Wymagania wobec profesjonalistów controllingu (Controller Requirements)

Wymagania wobec profesjonalistów controllingu (Controller Requirements)

Controlling w przedsiębiorstwie wspomaga zarządzanie na każdym szczeblu. Jakie więc cechy powinni posiadać profesjonaliści controllingu? Jakie predyspozycje pracowników controllingu mają wpływ na jakość zarządzania, a tym samym na wartość przedsiębiorstwa?

Dziś nikt nie ma wątpliwości, że informacja biznesowa jest bezwzględną podstawą zarządzania. Menedżerowie najwyższej klasy mają coraz większe oczekiwania dotyczące szybkości i jakości informacji, które służą im do podejmowania decyzji. Tym samym rośnie znaczenie controllingu jako systemu informowania. Jednakże sam system, choćby najbardziej profesjonalny - bez ludzi, którzy go tworzą, utrzymują i obsługują - nie ma żadnej wartości.

Zaawansowana znajomość zagadnień z zakresu rachunkowości zarządczej i finansowej do niedawna stanowiła podstawowy wymóg wobec specjalistów controllingu. Obecnie kwalifikacje te, podobnie jak znajomość języków obcych, są czymś oczywistym. Jednakże dziś coraz większego znaczenia zaczynają nabierać inne cechy. W XXI wieku zaciera się bowiem granica między funkcjami finansowymi i resztą przedsiębiorstwa. Dla controllerów oznacza to konieczność większego zaangażowania w poznanie zagadnień operacyjnych, marketingowych, sprzedażowych itd. Nie oznacza to oczywiście, że oczekuje się doskonałej znajomości procesów biznesowych, systemów informatycznych, poznanie wytwarzanych produktów, wykorzystywanych technologii, obsługiwanych klientów czy zwalczanych konkurentów. Konieczne jest jednak zrozumienie, jak wiedza i doświadczenie specjalistów rachunkowości zarządczej wpasowują się w całą działalność przedsiębiorstwa (1).

Rola controllera ewoluuje w kierunku „doradcy wewnętrznego”. Coraz ważniejsze są takie cechy, jak: zdolności analityczne, umiejętność prezentacji i pracy projektowej, a przy tym asertywność, empatia powiązana z komunikatywnością oraz umiejętność pracy zespołowej. Umiejętności komunikacyjne, z uwzględnieniem praktyk psychologii komunikacji, są niezbędne do ogarnięcia informacji biznesowej rozproszonej we wszystkich systemach, procesach, komórkach organizacyjnych, a więc wśród ludzi o przeróżnych cechach osobowości. Rola controllingu często sprowadza się do przetwarzania języka osób operacyjnych na język finansistów, i odwrotnie.

Brytyjski Instytut CIMA określa grupę wymagań stawianych certyfikowanym ekspertom rachunkowości zarządczej (2).

Są to:

- wiedza z zakresu zarządzania finansowego i rachunkowości zarządczej,
- najwyższej klasy umiejętności komunikacyjne,
- umiejętności konsultacyjne powiązane ze zdolnościami budowania zespołu i pracą zespołową,
- dobrze poznane zagadnienia z zakresu zarządzania ludźmi i przywództwa w celu maksymalizacji  
  zaangażowania i rozwoju zespołu,
- umiejętność zarządzania informacją i wykorzystania narzędzi technologicznych do kompleksowej  
  analizy scenariuszy, identyfikowania różnych opcji biznesowych i rekomendowania rozwiązań.
- umiejętność ciągłego redefiniowania strategii biznesowej w związku z szybko zmieniającą się
  ekonomią,
- zdolność do zarządzania ryzykiem finansowym i prowadzenia kontroli finansowej,
- dobra znajomość zagadnień sprzedaży,
- atrybuty niezbędne do podnoszenia wartości dla udziałowców przy jednoczesnym utrzymaniu  
  oczekiwań dotyczących bezpieczeństwa długoterminowego sukcesu biznesowego.

Można wyróżnić dwie główne grupy cech nowoczesnego controllera:

CECHY TWARDE:

- Wiedza finansowa
- Znajomość rynku
- Znajomość języków obcych
- Praktyczne wykorzystanie systemów informatycznych, w tym systemów dla controllingu
- Znajomość procesów biznesowych, produktów i technologii
- Wiedza ekonomiczna i controllingowa
- Znajomość strategii przedsiębiorstwa

CECHY MIĘKKIE:

- Komunikatywność
- Obiektywizm
- Asertywność
- Analizowanie
- Dar przekonywania
- Uczciwość
- Umiejętność pracy w zespole
- Umiejętność prezentowania
- Empatia

Tworząc wizerunek wzorcowego praktyka controllingu nie można oddzielić cech „twardych” i „miękkich”. Przenikają się one wzajemnie w wyniku zdobywanych doświadczeń. „Twarde” umiejętności nie mają wartości bez jednoczesnego kształtowania, czy wzmacniania cech „miękkich”.

Podział tych cech na dwie proponowane powyżej grupy można też bezpośrednio odnieść do podziału cech każdego człowieka na nabyte („twarde”), czyli pozyskane w wyniku samokształcenia teoretycznego i praktycznego, i wrodzone, a raczej wynikające z ukształtowanej osobowości („miękkie”). Być może nazewnictwo tych cech jako nabyte i wrodzone jest nieco kontrowersyjne. Trzeba tu zaznaczyć, że obie grupy cech mogą być doskonalone, ale nie wszystko można w każdym człowieku wytrenować. Stopień przyswajalności wiedzy (dotyczący przede wszystkim cech twardych, nabytych poprzez podnoszenie kwalifikacji) zależy od posiadanych talentów. Te jednak odgrywają jomość zagadnień sprzedaży,

- atrybuty niezbędne do podnoszenia wartości dla udziałowców przy jednoczesnym utrzymaniu
  oczekiwań dotyczących bezpieczeństwa długoterminowego sukcesu biznesowego.

(1) Literatura: CIMA, Emotional Intelligence, April 2001

(2) Literatura: Allot A., Weymouth P., Claret J., Transforming the Profession. Management Accounting Is Changing, CIMA, www.cimaglobal.com, 27.11.2006