Słownik terminów ABC

Activity Based Costing – patrz: Rachunek Kosztów Działań

Activity Based Management – patrz: Zarządzanie Kosztami Działań

Activity Based Pricing – ustalanie cen z uwzględnieniem zarówno reakcji popytowej klientów na cenę jak i informacji o całkowitym (pełnym) koszcie wytworzenia i sprzedaży produktu (1).

(1) Literatura: J.L. Daly, Pricing for Profitability, John Wiley & Sons Inc 2002, s.258.

Czynnik kosztotwórczy (Cost driver) - to czynnik, który ma wpływ na zmianę jednostkowego kosztu i efektywności działania (2). Działanie może mieć wiele czynników kosztotwórczych . Analiza czynników kosztotwórczych identyfikuje przyczynę powstawania kosztów.

(2) Literatura: J.A.Miller, Zarządzanie Kosztami Działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s.203.

Czynnik wyzwalający działanie (Trigger) - to zdarzenie, które uruchamia działanie.

Dostawca (Supplier) - to zewnętrzny lub wewnętrzny „producent” wsadu działania.

Działanie (Activity) – to czynność (praca) wykonywana w ramach organizacji. Działanie jest tym, co ludzie / systemy robią w organizacji. Podczas wykonywania działań zużywane są zasoby organizacyjne. Działania są dynamiczne, są realizowane w czasie, stąd, aby poznać koszty działań menedżerowie muszą mierzyć zużycie zasobów organizacyjnych w działaniach. Przykłady działań to: przetwarzanie zamówień, przezbrajanie maszyn, wizytowanie klientów, kompletowanie dostaw, wystawianie faktur itd.

Element kosztowy (Cost element) – to np. koszt rodzajowy związany z danym zasobem np. amortyzacja, wynagrodzenia.

Klient działania (Client) - kluczowym elementem działania jest klient, będący odbiorcą lub beneficjentem rezultatu działania. Klientem może być osoba, organizacja, ale również szeroko rozumiany rynek. Klient może być klientem wewnętrznym w organizacji, jak i klientem zewnętrznym.

Koszt całkowity klienta (pełen koszt) (Full product cost) – to suma kosztów wszystkich działań zrealizowanych na rzecz klienta (koszty ABC/M klienta) plus ta część kosztów produktów, która przypada na produkty nabyte przez tego klienta. Oznacza to, że na koszt klienta, podobnie jak w przypadku produktu, składają się 2 elementy. Pierwszy to koszty sprzedaży, logistyki i wsparcia handlowego oraz marketingowego realizowanego na rzecz danego klienta, a drugi to koszty organizacji produkcji i zaopatrzenia produktów, jakie kupuje ten klient.

Koszt całkowity produktu (pełen koszt) (Full customer cost) – to suma kosztów wszystkich działań zrealizowanych na rzecz produktu (koszty ABC/M produktu) plus ta część kosztów klientów, która przypada na ten produkt. Oznacza to, że na koszt produktu składają się 2 elementy. Pierwszy to koszty organizacji produkcji i zaopatrzenia produktu, a drugi to koszty kanału dystrybucji, w którym sprzedawany jest ten produkt.

Koszt stały (Fixed cost) - jeżeli na elemencie kosztowym zasobu znajdują się koszty przypadające zarówno na wykorzystywaną, jaki i niewykorzystywaną część tego zasobu (praktyczna wielkość przerobu) to element kosztowy kwalifikowany jest jako stały.

Koszt zmienny (Variable cost) - jeżeli na elemencie kosztowym zasobu znajdują się koszty przypadające wyłącznie na rzeczywiście wykorzystywaną wielkość przerobu tego zasobu to element kosztowy kwalifikowany jest jako zmienny.

Krzywa wieloryba zyskowności klientów (The Whale Curve of customer profitability) – prezentuje skumulowany zysk ze współpracy z klientami. Gdy krzywa ma nachylenie pozytywne (lewa część wieloryba) to wiadomo, że na osi poziomej odłożeni są zyskowni klienci. W momencie, gdy osiąga swoje maksimum, to na osi poziomej znajdują się klienci, z którymi współpraca jest na progu rentowności. Negatywne nachylenie krzywej (prawa część wykresu) oznacza, że na osi „x” znajdują się klienci generujący straty.

Krzywa wieloryba zyskowności produktów (The Whale Curve of customer profitability) – prezentuje skumulowany zysk z zrealizowany ze sprzedaży produktów. Gdy krzywa ma nachylenie pozytywne (lewa część wieloryba) to wiadomo, że na osi poziomej odłożone są zyskowne produkty. W momencie, gdy osiąga swoje maksimum, to na osi poziomej znajdują się produkty, których wytwarzanie i sprzedaż jest na progu rentowności. Negatywne nachylenie krzywej (prawa część wykresu) oznacza, że na osi „x” znajdują się produkty generujące straty.

Miara wielkości przerobu działania (Output measure) - to policzalna miara rezultatu (produktu) działania, opisuje ile razy wykonane było działanie lub określa liczbę rezultatów działania np. liczba zamówień zakupu, liczba faktur, liczba linii na zamówieniach zakupu, liczba przewiezionych jednostek logistycznych.

Miara wielkości przerobu zasobu (Resource output measure) – to podstawa w zarządzaniu potencjałem (wydajnością) zasobów organizacyjnych. Pomiar MWPZ zapewnia wgląd w wykorzystanie (konsumpcję czy zużycie) zasobu niezależnie od kombinacji działań wykonywanych przez dany zasób.

Miernik efektywności działania (Performance measure) - to mierzalny wskaźnik wykonanej pracy oraz osiągniętych wyników dla działania, procesu lub jednostki organizacyjnej*. Mierniki efektywności mogą mieć charakter finansowy i niefinansowy i powinny wspierać realizację globalnych celów przedsiębiorstwa.

Nośnik kosztu działania (Activity driver) – jest miarą częstotliwości i wielkości zapotrzebowania na działania generowane przez obiekty kosztów. Każde działanie może być alokowane na obiekty kosztowe innym nośnikiem kosztu działania*.

Nośnik Kosztu Zasobu (Resource cost driver) – stanowi podstawę przypisania zasobów (kosztów) do działań i zasobów. Jest miarą ilości i intensywności zużycia zasobów przez działania i inne zasoby. Celem ustalenia nośników kosztów zasobów jest zamiana ujęcia funkcjonalnego kosztów na ujęcie procesowe.

Obiekt Kosztowy (Cost object) – to klienci, produkty, dostawcy, kanały dystrybucji na rzecz, których realizowane są działania.

Operacyjne zarządzanie kosztami działań (Operational ABM) – obejmuje podejmowanie inicjatyw, których celem jest podnoszenie efektywności, obniżanie kosztów, lepsze wykorzystanie aktywów, czyli w skrócie służy wykonywaniu działań w sposób efektywny (3). Stosując operacyjne ABM menedżerowie koncentrują się na efektywności i kosztach działań, przyjmując jednocześnie, że zapotrzebowanie na wykonywanie pewnego poziomu działań jest stałe i starają się zaspokoić je za pomocą mniejszej ilości zasobów. Innymi słowy, celem operacyjnego ABM jest albo zwiększenie efektywności działań albo obniżenie kosztów zasobów zużywanych do ich realizacji.

(3) Literatura: R.S. Kaplan, R. Cooper, The Design…, op. cit. s. 277.

Oprogramowanie klasy ABC/M (Activity-Based Information System (ABIS)) – to specjalistyczne narzędzia informatyczne do zarządzania kosztami i rentownością przedsiębiorstw z wykorzystaniem koncepcji rachunku kosztów działań (Activity Based Costing / Management). Programy te posiadają funkcjonalności zaprojektowane specjalnie dopasowane do potrzeb koncepcji ABC/M.

Praktyczna wielkość przerobu zasobu (wydajność) (Practical capacity) – jest to wielkość przerobu, jaką przedsiębiorstwo osiąga w normalnych (standardowych) warunkach działalności (4). Ta właśnie wydajność wykorzystywana jest jako podstawa odniesienia do obliczania kosztów niewykorzystanych zasobów.

(4) Literatura: J.A. Brimson, J. Antos, Driving Value …, op. cit., s. 82

Proces (Process) – to sekwencja lub sieć zależnych działań, zainicjowanych w odpowiedzi na zdarzenie, celem osiągnięcia konkretnego rezultatu dla klienta procesu (5).

(5) Literatura: P. Harmon, Business Process Change, Morgan Kaufmann Publishers 2003, s. 459.

Pula zasobu (Pool resource) – to miejsce powstawania kosztów reprezentujące zasób lub grupę jednorodnych zasobów. Pojęcie to jest wykorzystywane w Zasobowym Rachunku Kosztów.

Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) – to przepływ kosztów zasobów poprzez działania do obiektów kosztowych z wykorzystaniem nośników kosztów zasobów oraz nośników kosztów działań. Activity Based Costing jest techniką alokowania pośrednich kosztów organizacji do czynności (działań) zużywających zasoby organizacji, a następnie do przypisywania kosztów wykonania działań do produktów, klientów lub kanałów dystrybucji zużywających te działania (6). Rachunek kosztów działań niweluje wszystkie mankamenty tradycyjnych systemów księgowych w zakresie prawidłowej kalkulacji kosztów i rentowności poszczególnych klientów oraz produktów firmy. Jest menedżerskim rachunkiem kosztów logicznie wspierającym zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstw.

(6) Literatura: B.J.LaLonde, T.L.Pohlen, Issues in …, op. cit.

RCA - Resource Consumption Acconuting - to koncepcja komplementarna do rachunku kosztów działań i zasadniczo ją uzupełnia o elementy dotyczące współzależności pomiędzy zasobami oraz kosztami niewykorzystanych zasobów (7).

(7) Literatura: Więcej w: D.E. Keys, A. van der Merwe, The case for RCA: Excess and idle capacity. “Journal of Cost Management”, 2001, nr 4.

Referencyjny Słownik Działań (Activity dictionary) - został opracowany przez Doradców Biznesowych firmy ABC Akademia Sp. z o.o. jako efekt doświadczeń konsultingowych i wdrożeniowych zrealizowanych w firmach produkcyjnych i dystrybucyjnych. Należy go traktować jako przewodnik ułatwiający budowanie słownika działań przy wdrożeniu systemu ABC/M. Zazwyczaj, słownik ten wymaga indywidualnego dopasowania do indywidualnych wymagań i specyfiki procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Referencyjny Słownik Działań został opracowany jako narzędzie pomocnicze przy wdrażaniu rachunku kosztów działań w firmach produkcyjnych i dystrybucyjnych. Referencyjny Słownik Działań systemu ABC/M przedstawiono w rozdziale 12.

Rezultat działania (Output) - to „produkt” działania. Jest tym, co otrzymuje wewnętrzny lub zewnętrzny klient w efekcie wykonania działania. Np. wyroby gotowe, dokumenty, usługi, informacja.

Rzeczywista wielkość przerobu zasobu (wydajność) – jest to wielkość przerobu, jaką przedsiębiorstwo wykonało z tytułu realizacji określonego planu działań (8).

(8) Literatura: J.A. Brimson, J. Antos, Driving Value…, op. cit., s. 82

Spirala śmierci kosztów stałych (The Death Spiral) – to nieuzasadnione rozliczanie kosztów niewykorzystanych zasobów na wytwarzane produkty. Polega to na tym, że w danym okresie rozliczeniowym obciążamy wytworzone produkty kosztem niewykorzystanych zasobów i na podstawie tak skalkulowanego kosztu ustalamy zawyżoną cenę sprzedaży produktu. Klienci nasi, z tytułu wysokiej ceny, zmniejszają zakupy danego produktu, co skutkuje zmniejszeniem produkcji tego wyrobu. W kolejnym okresie, na mniejszą wielkość produkcji ponownie rozliczamy coraz to większe koszty niewykorzystanych zasobów, co jeszcze bardziej podnosi koszt wytworzenia produktu. Jeżeli dalej będziemy podnosić ceny, to łatwo wyobrazić sobie koniec.

Strategiczne zarządzanie kosztami działań (Strategic ABM) – dotyczy podejmowania decyzji, których celem jest modyfikowanie zapotrzebowania na wykonywanie działań (9). Stosując strategiczne ABM menedżerowie koncentrują się na zmianie liczebności działań i procesów biznesowych oraz na zmianie ich struktury w celu podniesienia rentowności.

(9) Literatura: R.S. Kaplan, R. Cooper, The Design…, op. cit. s. 277

System ABC/M – patrz: oprogramowanie klasy ABC/M

Teoretyczna wielkość przerobu zasobu (wydajność) (Theoretical capacity) – jest to wielkość przerobu, jaką przedsiębiorstwo teoretycznie może osiągnąć tzn., gdy będzie w 100% eksploatować dany zasób (w praktyce nie osiągalna z tytułu np. awarii, przerw itp.) (10).

(10) Literatura: J.A. Brimson, J. Antos, Driving Value …, op. cit., s. 82

Wsad działania (Input) - to czynnik, inny niż zasoby, wymagany do wykonania działania np. informacja (elektroniczna lub papierowy dokument), półprodukty, produkty, usługi.

Zarządzanie kosztami działań (Activity based management) – to dyscyplina zarządzania przedsiębiorstwem wykorzystująca rachunek kosztów działań (ABC) jako podstawowe źródło informacji. Organizacja stosująca ABM osiąga pożądane wyniki przy zmniejszonym zapotrzebowaniu na zasoby organizacyjne, tzn. osiąga te same wyniki (np. przychody) przy niższych kosztach całkowitych (mniejszych wydatkach na zasoby organizacyjne) (11).

(11) Literatura: R.S. Kaplan, R. Cooper, The Design…, op. cit. s. 277.

Zasobowy rachunek kosztów (Resource consumption accounting) – polega na tym, że w ramach poszczególnych miejsc powstawania kosztów reprezentujących komórki organizacyjne najpierw definiowane są pule zasobów reprezentujące poszczególne zasoby, a dopiero do puli zasobów są dokładane odpowiednie konta kosztów rodzajowych. Zasadniczą zmianą jest to, że pojawia się informacja o koszcie poszczególnych zasobów, pozwalająca na przyczynowo skutkowe alokowanie kosztów zasobów do realizowanych przez nie działań. Zasób (Resource) – definiowany jest jako składnik ekonomiczny wykorzystywany lub zużywany w trakcie realizacji działań*. Zasoby są statyczne, widoczne „gołym okiem”, stąd większość z nich łatwo jest zidentyfikować. Przykładowe zasoby to: pracownicy, powierzchnia, linie produkcyjne, kapitał, system informatyczny, środki transportowe itd.

Opracował: Tomasz Zieliński