Ressourcenorientierte Strategien

Was versteht man darunter?

Wettbewerbsvorteile können durch besondere Ressourcen, Fähigkeiten oder Kompetenzen eines Unternehmens entstehen. Die Entwicklung darauf basierender Strategien ist Gegenstand der ressourcenorientierten Strategien.

Zentrale Aussagen

· Die Unternehmensanalyse bestimmt Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz.

· Strategische Ressourcen ermöglichen Wettbewerbsvorteile und zeichnen sich dadurch aus, dass sie Kundenwert stiften und als Ressource nutzbar, einzigartig, überlegen, dauerhaft sowie nicht ersetzbar sind. Auf ihnen lässt sich eine ressourcenbasierte Strategie aufbauen.

· Die Fähigkeiten eines Unternehmens beinhalten das anwendungsorientierte Wissen, das erforderlich ist, um Leistungen für den Kunden zu erstellen.

· Kompetenzen sind unternehmerische Fähigkeiten, durch die Ressourcen aufgebaut und eingesetzt werden können.

· Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.

· Kernkompetenzbasierte Strategien identifizieren Kernkompetenzen, entwickeln sie und integrieren diese zu Kernprodukten, die in einer Vielzahl von Anwendungen genutzt und transferiert werden.

Was sind die Leitfragen der ressourcenorientierten Strategie?

· Welche relativen Stärken und Schwächen besitzt ein Unternehmen?

· Was sind strategische Ressourcen oder Kernkompetenzen?

· Wie kann eine ressourcen- und kompetenzbasierte Strategie entwickelt werden?

Grundlagen ressourcenorientierter Strategien

In den theoretischen Grundlagen zum ressourcenorientierten Ansatz wird der Zusammenhang von Rente, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt. Der heutige Markterfolg eines Unternehmens wird danach durch seine Ressourcen und Prozesse bestimmt, die gemeinsam das Geschäftsmodell bilden.

Die Aufdeckung von Stärken und Schwächen des Unternehmens kann immer nur im Vergleich zu den Konkurrenten erfolgen. Als Vergleichsmaßstab dient der Wettbewerb, weshalb immer auch eine Konkurrenzanalyse erforderlich ist. Die gegenwärtige und zukünftige Situation eines Unternehmens spiegelt deshalb die relativen Stärken und Schwächen wider. Aus den Stärken lassen sich dann ressourcen- und kompetenzbasierte Strategien entwickeln. Abbildung 1 veranschaulicht diesen Zusammenhang und zeigt den Aufbau und die Einordnung der Unternehmensanalyse.

Abb. 1: Aufbau und Einordnung der Unternehmensanalyse[1]

Die Unternehmensanalyse bestimmt Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz und soll folgende Fragen beantworten:

· Wo steht das Unternehmen heute und zukünftig bei seinen Prozessen, Ressourcen und Kompetenzen im Vergleich zur Konkurrenz?

· Welche Aktivitäten bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens?

· Wie kann das Geschäftsmodell des Unternehmens gestaltet werden?

· Was sind die strategisch relevanten Ressourcen des Unternehmens?

Die Unternehmensanalyse dient zur Entwicklung ressourcen- oder kompetenzbasierter Strategien. Andererseits ermöglicht sie auch die marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens und seiner Geschäftsfelder. Um Chancen der Umwelt zu nutzen und Risiken zu bewältigen, sind Stärken zu entwickeln und Schwächen zu beseitigen.

Die Unternehmensanalyse beruht auf einer systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über das eigene Unternehmen. Aus den einzelnen Kriterien ergibt sich ein Gesamtbild der Unternehmenssituation. Es kann im Vergleich zur Konkurrenz in einem Stärken-Schwächen-Profil dargestellt werden.

Ressourcenanalyse und ressourcenbasierte Strategien

Die ressourcenorientierte Unternehmensführung basiert auf der Annahme, dass Unterschiede zwischen Unternehmen und damit auch Wettbewerbsvorteile durch die betrieblichen Ressourcen begründet sind. Jedes Unternehmen ist damit durch seine spezielle Ressourcenausstattung geprägt. Dieses Ressourcenbündel ist historisch gewachsen und unterliegt einem ständigen Wandel. Wettbewerbsrelevante Ressourcen ermöglichen es, bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen als die Konkurrenten. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens können also nicht nur auf dessen Marktstellung basieren, sondern auch auf seinen überlegenen Ressourcen.

Wie erfolgt die Analyse der Ressourcen?

Voraussetzung für solche überlegenen Ressourcen sind unvollkommene Märkte, die den Zugang zu diesen Ressourcen für alle Unternehmen verhindern. In diesem Fall lassen sich Wettbewerbsvorteile nicht sofort durch Transaktionen am Markt ausgleichen. Zusammengefasst erklärt die ressourcenorientierte Unternehmensführung Wettbewerbsvorteile nach dem Resources-Conduct-Performance-Paradigma ("Ressourcen-Verhalten-Leistungs-Paradigma"). Es ist der Gegenpol zur marktorientierten Unternehmensführung nach dem "Structure-Conduct-Performance-Paradigma" ("Leistungsstruktur-Verhalten-Leistungs-Paradigma"). Die marktorientierte Unternehmensführung begründet den Erfolg von Unternehmen durch Unterschiede in der Branchenstruktur. Neben den Chancen und Risiken auf dem Markt spielen aber auch die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens eine strategische Rolle. So kann die ressourcenorientierte Unternehmensführung als Gegenpol und Ergänzung zum marktorientierten Ansatz angesehen werden.

Achtung

Ressourcen sind die zur Leistungserstellung eines Unternehmens erforderlichen materiellen und immateriellen Güter.

Ressourcen können in Sach-, Human- und Finanzkapital unterteilt werden. Im ressourcenorientierten Ansatz liegt der Schwerpunkt auf dem Humankapital und insbesondere auf dessen Komponenten Wissen und organisatorische Fähigkeiten. Zum Teil wird auch von Ressourcen im Sinne von Sachkapital und von Fähigkeiten im Sinne von immateriellem Vermögen gesprochen. Immaterielles Vermögen ist häufig der strategisch bedeutendere Teil. Dies zeigt auch die Bewertung der in immateriellen Vermögensgegenständen enthaltenen Erfolgspotenziale an der Börse. Häufig stellt der Marktwert eines Unternehmens daher ein Vielfaches des Bilanzwertes dar

Die Ressourcen eines Unternehmens bestimmen darüber, welche Leistungen es erbringen kann. Sie unterscheiden es von anderen Unternehmen und machen es einzigartig. Die Ressourcenanalyse beschäftigt sich deshalb damit, diese Ressourcen zu identifizieren und zu klassifizieren. Daraufhin ist zu prüfen, ob die Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Ist dies der Fall, dann kann eine ressourcenorientierte Strategie festgelegt werden.

Zur Identifikation und Klassifizierung von Ressourcen können diese in den einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten nach deren Qualität und Anzahl eingeordnet werden. Durch den Zeitvergleich können Veränderungen der Ressourcen im eigenen Unternehmen aufgedeckt und deren Ursachen analysiert werden. Besser ist jedoch ein Unternehmensvergleich, um dadurch Stärken und Schwächen der Ressourcen gegenüber der Konkurrenz zu erkennen.

Die Kernaufgabe der Ressourcenanalyse besteht darin, die Ressourcen mit hohem Erfolgspotenzial zu bestimmen. Diese werden als sog. strategische Ressourcen bezeichnet. Dazu sind die in Abb. 2 aufgeführten Kriterien zu erfüllen:

· Überlegenheit im Vergleich zur Konkurrenz ist die Grundvoraussetzung einer strategischen Ressource. Häufig entsteht diese Überlegenheit nicht durch eine einzelne Ressource allein, sondern erst durch Kombination mehrerer Ressourcen.

· Einzigartigkeit bezeichnet die Imitierbarkeit durch die Konkurrenten. Ressourcen können physisch einzigartig sein. Dies ist z. B. bei Schürfrechten zur Öl- oder Salzförderung der Fall. Eine Nachahmung ist auch schwierig, wenn Ressourcen über einen langen Zeitraum aufgebaut wurden. Beispiele sind Marken, Patente und technologische Fähigkeiten. Einzigartigkeit bedeutet auch, dass eine Ressource nicht am Markt erworben werden kann.

· Dauerhaftigkeit beschreibt, wie lange sich der Vorteil aus einer einzigartigen Ressource aufrechterhalten lässt. Eine dauerhafte Ressource wie z. B. ein Salzförderrecht kann die Basis für eine Strategie bilden. Ressourcen mit kurzer Dauerhaftigkeit bieten dagegen kein strategisches Potenzial.

· Nutzbarkeit beschreibt die Möglichkeit des Unternehmens, die aufgrund der Ressourcen erzielten Gewinne für sich zu behalten. Die Gewinnverteilung kann auch zwischen den Marktpartnern verhandelbar sein. So können z. B. Schürfrechte die Pflicht zur Abführung eines Großteils der erzielten Erträge beinhalten.

· Substituierbarkeit bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Ressource durch eine andere ersetzt werden kann. So kann z. B. die Entwicklung einer alternativen Technologie dazu führen, dass eine einzigartige Ressource stark an Wert verliert. Ein Beispiel hierzu ist die Entwicklung von Kunststoffen aus Erdöl, die einen massiven Preiseinbruch in den vierziger Jahren des 20. Jahrhunderts auf dem Kautschuk-Markt auslöste. Heute lohnt sich der Anbau von Kautschuk kaum noch, während er früher monopolisiert und hoch profitabel war.

· Kundenwert bedeutet, dass die Ressource für den Kunden zur Befriedigung seiner Bedürfnisse einen Nutzen bringt, für den er auch bereit ist, etwas zu bezahlen.

Abb. 2: Kriterien für strategische Ressourcen[1]

Ressourcenbasierte Strategien

Strategische Ressourcen zeichnen sich zusammenfassend durch zwei wesentliche Eigenschaften aus: Sie sind sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht wertvoll. Die Ressourcenanalyse zeigt, warum die Ölindustrie unter den weltweit größten Unternehmen stark vertreten ist. Unternehmen dieser Branche verfügen über strategische Ressourcen, die alle genannten Kriterien erfüllen. So ist Erdöl aus Kundensicht für viele Anwendungen sehr wertvoll. Die Ausbeutung der Ölvorkommen ist von Konkurrenten nicht nachzuahmen und bildet eine dauerhafte Wettbewerbsbasis. Da die Unternehmen einen Großteil der Wertschöpfungskette kontrollieren, fließt ihnen der Nutzen der strategischen Ressource zu. Insbesondere lässt sich Erdöl in vielen Fällen nicht oder nicht wirtschaftlich ersetzen. Erdöl bzw. das Recht zu dessen Förderung ist somit eine strategische Ressource.

Strategische Ressourcen beinhalten Erfolgspotenziale und erlauben einen Wettbewerbsvorteil. Daher kann auf ihnen eine ressourcenorientierte Strategie aufgebaut werden. Diese orientiert sich daran, dass ein Unternehmen sich auf bestimmte herausragende Ressourcen oder Fähigkeiten konzentriert und keine Leistungen erstellt, bei denen diese nicht zum Einsatz kommen. Um auf der Basis strategischer Ressourcen zu konkurrieren, sollten diese durch laufende Investitionen erhalten bzw. ausgebaut werden. Geschieht dies nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, dann nutzt sich das strategische Potenzial der Ressourcen mit der Zeit ab. In manchen Fällen lässt sich eine strategische Ressource auch ausweiten, wenn sie ebenfalls in anderen Branchen einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht. So können z. B. technologische Fähigkeiten durch neue Anwendungsgebiete an Attraktivität gewinnen. Schließlich kann noch versucht werden, seine Ressourcen dort einzusetzen, wo dies von den Kunden besonders wertgeschätzt wird. Die Übertragung von Ressourcen in andere Zusammenhänge ist jedoch schwierig. Die nachfolgend erläuterten kompetenzbasierten Strategien bauen auf den ressourcenorientierten Strategien auf.

Praxis-Beispiel Dieffenbacher-Gruppe

Dieffenbacher ist eine international tätige Unternehmensgruppe, die Pressensysteme und komplette Produktionsanlagen für die Holzplattenindustrie sowie die Automobil- und Automobilzulieferindustrie fertigt und entwickelt. Als Systemlieferant bietet das Unternehmen seinen Kunden Komplettlösungen aus einer Hand. Das Unternehmen wurde 1873 mit Sitz in Eppingen gegründet und ist noch heute zu 100 % im Familienbesitz. Es beschäftigt rund 900 Mitarbeiter und erzielte im Jahr 2005 einen Umsatz von ca. 240 Mio. EUR. Davon wurden über 70 % im Ausland erwirtschaftet ([1] - www.dieffenbacher.de). Die Dieffenbacher-Gruppe ist ein führendes Technologieunternehmen der Branche. Seine spezialisierten Ressourcen werden eingesetzt, um kundenspezifische Lösungen zu entwickeln. Um Fragen zur Ausgliederung einzelner Bereiche und zur Identifikation strategischer Ressourcen zu beantworten, hat das Unternehmen einen Fragenkatalog entwickelt. Dieser ermöglicht die Bestimmung strategischer Ressourcen bzw. von Prozessen und Aktivitäten, die solche Ressourcen beinhalten.

Kompetenzanalyse und kompetenzbasierte Strategien

Als Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes rückt der fähigkeitenorientierte Ansatz (Capability-based View) die Fähigkeiten eines Unternehmens in den Mittelpunkt.

Die Fähigkeiten eines Unternehmens beinhalten das Wissen, das erforderlich ist, um Leistungen für den Kunden zu erstellen.

Wertvolle Ressourcen und darauf aufbauende Prozesse erlauben den Aufbau von Erfolgspotenzialen. Um an solche wertvollen Ressourcen zu gelangen und diese zu nutzen, sind Fähigkeiten erforderlich. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie in betrieblichen Abläufen verankert, im Zeitablauf entwickelt und permanent angepasst werden. Fähigkeiten (capabilities) umfassen anwendungsbezogenes Wissen, welches ein Unternehmen in die Lage versetzt, technische oder organisatorische Leistungen zu erbringen. Beispiele für solche Leistungen sind die Chiptechnologie oder die Logistik eines Versandhandelsunternehmens. Wichtig ist dabei, dass diese Fähigkeiten nicht an eine einzelne Person gebunden sind, sondern auf einer Kombination aus Ressourcen und Wissen des Unternehmens beruhen. Eine besondere Fähigkeit ist es, Ressourcen aufzubauen und zu entwickeln. Diese Fähigkeit wird auch als Kompetenz bezeichnet.

Kompetenzen sind unternehmerische Fähigkeiten, durch die Ressourcen aufgebaut und eingesetzt werden können.

Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kann durch den Zusammenhang von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt werden. So kann z. B. der Markterfolg eines Unternehmens durch ein besonderes Produktionsverfahren begründet sein. Die hierfür erforderlichen Ressourcen sind z. B. spezifische Produktionsanlagen und -abläufe. Damit diese Ressourcen einen Vorteil bieten, sind Fähigkeiten erforderlich. So kann z. B. für die Konstruktion der Anlage spezifisches Wissen erforderlich sein. Auch die einzigartige Kombination von austauschbaren Anlagen durch besondere Prozesskenntnisse ist dafür ein Beispiel. In diesem Fall ist die Fähigkeit der wirtschaftlichen Gestaltung des gesamten Systems die zugrunde liegende Kompetenz.

Praxis-Beispiel Toyota

Die Kompetenz des Automobilherstellers Toyota besteht beispielsweise in der Gestaltung von Fertigungs- und Montageprozessen. Daraus werden Fähigkeiten wie z. B. Logistikkonzepte oder hohe Prozessqualität entwickelt, welche die Montageressourcen effizienter machen. Die Effizienz äußert sich in überdurchschnittlicher Produktivität. Diese verschafft Toyota Kostenvorteile gegenüber seinen Wettbewerbern und macht es damit zu einem der profitabelsten Automobilhersteller.

Wie erfolgt die Analyse der Kompetenzen?

Oft sind es weniger die strategischen Ressourcen, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Vielmehr sind häufig die unterschiedlichen Fähigkeiten zur Nutzung dieser Ressourcen ausschlaggebend. Im Vordergrund steht dabei die einzigartige Kombination von Ressourcen, die bei ihrer Verwertung am Markt vom Kunden als Zusatznutzen empfunden wird. Dies kann sich entscheidend auf den Erfolg auswirken. Deshalb ist es Aufgabe der Kompetenzanalyse, die Kompetenzen zu identifizieren und zu bewerten. Ziel ist die Entdeckung sog. Kernkompetenzen (core competencies), die Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.

Kernkompetenzen lassen sich von der Konkurrenz nur schwer imitieren, da sie meist nicht nur aus einer Kompetenz, sondern vielmehr aus einem umfassenden Bündel aus abgestimmten Kompetenzen und Ressourcen entstehen. Deshalb ermöglichen sie den Aufbau von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Die Kriterien zur Bestimmung von Kernkompetenzen stimmen weitgehend mit denen zur Identifikation strategischer Ressourcen überein. Eine Kernkompetenz liegt vor, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

· Wertvoll, d. h. Kunden sind bereit, für ihre Nutzung einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Dann verbessern sie die Wettbewerbsposition und ermöglichen, die Stärken des Unternehmens auszuschöpfen und die Risiken der Umwelt zu minimieren.

· Einzigartigkeit schafft Differenzierungsvorteile gegenüber den Konkurrenten.

· Schlechte Imitierbarkeit: Kernkompetenzen dürfen durch Wettbewerber nicht oder nur zu hohen Kosten nachzuahmen sein. Nur dann lassen sich Kompetenzvorsprünge und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile dauerhaft verteidigen.

· Breite Nutzbarkeit: Kernkompetenzen sind in mehreren Bereichen nutzbar, d. h., sie lassen sich auf neue Produkte und Problemlösungen übertragen.

Die Identifikation von Kernkompetenzen kann durch das in Abb. 3 dargestellte Kompetenzportfolio mit den Dimensionen Kundenwert und Kompetenzstärke unterstützt werden. Die relative Kompetenzstärke im Vergleich zu den stärksten Wettbewerbern erfordert eine Analyse der Wertschöpfungskette. Im Mittelpunkt stehen Kompetenzen zur Erbringung der für den Kunden wahrnehmbaren Leistungen. Die relative Stärke folgt aus dem Konkurrenzvergleich. Der Kundenwert der Kompetenzen folgt aus den gegenwärtigen und zukünftigen Kundenanforderungen und setzt eine marktorientierte Betrachtung voraus. Im Kompetenzportfolio werden folgende Kompetenzarten unterschieden:

· Standardkompetenzen: Sie haben in den Augen der Kunden keine große Bedeutung und werden von den Wettbewerbern gleich gut oder besser beherrscht. Das Unternehmen besitzt in diesem Fall keine besonderen Stärken. Dies sind z. B. Fähigkeiten zur Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebes oder zur Abrundung des Produktangebots. Da Standardkompetenzen keinen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, können sie zugekauft oder ausgelagert werden.

· Kompetenzlücken: Sie entstehen, wenn eine Fähigkeit für die Kunden eine hohe Bedeutung hat, aber das Unternehmen für diese nur geringe Kompetenz besitzt. Diese Lücke zwischen Marktanforderung und unternehmerischer Kompetenz ist von hoher strategischer Relevanz. Sie kann aus eigener Kraft, Mergers & Acquisitions oder durch Kooperation geschlossen werden.

· Potenzialkompetenzen: Sie werden zwar vom Unternehmen besonders gut beherrscht, allerdings erzielen sie für den Kunden nur einen geringen Nutzen. Ein Beispiel ist eine am Kundenbedarf vorbeigehende Produktentwicklung im Sinne technikverliebter Perfektion, die der Kunde nicht honoriert (Overengineering). Potenzialkompetenzen können entstehen, wenn sich die Anforderungen der Kunden ändern und bestehende Stärken nicht mehr erforderlich sind. Sie können in einer Kooperation von Nutzen sein.

· Kernkompetenzen: Sie werden vom Unternehmen besser als die Konkurrenz beherrscht und erzeugen gleichzeitig einen hohen Kundenwert. Sie bilden die Grundlage für kernkompetenzbasierte Strategien.

Abb. 3: Kompetenzportfolio

Die Identifikation und Abgrenzung von Kernkompetenzen ist eine schwierige Aufgabe. Dabei besteht die Gefahr, dass alle denkbaren Fähigkeiten eines Unternehmens als Kernkompetenzen bezeichnet werden. Zu ihrer Überprüfung gibt es neben der Portfoliomethode eine Fülle weiterer Methoden. So können vertiefende Fragestellungen oder Checklisten eingesetzt werden. Da Kernkompetenzen meist nicht direkt als Verursacher von Wettbewerbsvorteilen erkennbar sind, können Ursache-Wirkungs-Ketten eingesetzt werden, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Der Ansatz von Bullinger[1] ermittelt Kernkompetenzen mit Hilfe einer Nutzwertanalyse. Dabei werden die Kriterien gewichtet und nach ihrer relativen Stärke beurteilt. Daraus ergibt sich ein Punktwert für die Kompetenzen, die in einer sog. Profilmatrix dargestellt werden. Anschließend werden sie den Erfolgsfaktoren aus der Umweltanalyse gegenübergestellt und daraus Gruppen von Kompetenzen bestimmt.

Kompetenzbasierte Strategien

Nach Identifikation der Kernkompetenzen kann eine kernkompetenzbasierte Strategie aufgebaut werden. Sie lässt sich, wie in Abb. 4. dargestellt, als Kompetenz-Baum veranschaulichen. Wie die Wurzeln den Baum mit Nährstoffen versorgen und ihm zugleich Stabilität verleihen, so stellen die Kernkompetenzen die Quelle für das nachhaltige Überleben eines Unternehmens dar. Während sich die Blätter eines Baumes je nach Jahreszeit verändern, abfallen und nachwachsen, bleiben die Wurzeln bestehen. Analog dazu unterliegen die Produkte am Markt einem Lebenszyklus. Kernkompetenzen sind dagegen dauerhafter Natur und verleihen dem Unternehmen damit Stabilität. Beispielsweise kombiniert Honda seine Kompetenzen aus der Motorentwicklung, -fertigung und -anpassung miteinander.

Aus den Wurzeln des Baumes geht ein kräftiger Stamm hervor, der sich in zahlreiche und weit verzweigte Äste teilt. Analog gehen aus den Kernkompetenzen unternehmensweite Kernprodukte hervor. Diese sind in vielen Geschäftsbereichen verwendbar. Ein wesentliches Kernprodukt von Honda ist z. B. der Motor. Er besitzt aufgrund der überlegenen Kompetenzen Wettbewerbsvorteile und kommt beim Motorrad, Kraftfahrzeug, Rasenmäher oder in Schiffen zum Einsatz. Da Kernprodukte in den Geschäftsbereichen neue Anwendungsgebiete eröffnen, kommt dem Marktanteil bei den Kernprodukten höhere Bedeutung zu als bei den Endprodukten. Die großen Äste symbolisieren die Geschäftsfelder, die kleinen Äste die Produktbereiche und die Blätter die Endprodukte eines Unternehmens. Die Stärke eines Baumes lässt sich nicht nur an den Ästen und Blättern erkennen. Erst die Wurzeln ermöglichen das Wachstum von Ästen und Blättern. Sie entscheiden darüber, wie fest ein Baum in der Erde verankert ist und ob er einem heftigen Sturm trotzen kann.

Abb. 4: Das Baum-Modell des Kernkompetenz-Ansatzes[1]

Kernkompetenz-Kreislauf

Erfolgreich eingesetzte Kernkompetenzen lassen sich im Nachhinein einfach erklären. Für die Unternehmensführung stellt sich jedoch die Frage, wie Kernkompetenzen erkannt, entwickelt und genutzt werden können. Ein Gestaltungsansatz für kompetenzbasierte Strategien ist der Kernkompetenz-Führungskreislauf. Er setzt sich aus den in Abb. 6 gezeigten Teilschritten zusammen:

· Identifikation und Einordnung der Kernkompetenzen.

· Entwicklung von Kernkompetenzen: Sie umfasst die Festigung, den Aufbau und die Verbesserung bestehender Kompetenzen sowie die Weiter- und Neuentwicklung zukünftiger Kompetenzen. Das Kompetenzportfolio aus Abb. 3 bietet der Unternehmensführung mit seinen Normstrategien hierfür konkrete Ansatzpunkte. Da Kernkompetenzen vor allem aus organisationalen Lernprozessen entstehen, ist deren Entwicklung im Wesentlichen ein Prozess des unternehmerischen Wandels.

· Integration: Die Fähigkeiten sind so zu Kernkompetenzen zu kombinieren, dass sie optimal nutzbar sind. Dazu ist das Denken in Kompetenzen organisatorisch zu verankern. Dies kann erreicht werden, indem statt der marktorientierten Aufteilung in strategische Geschäftseinheiten das Unternehmen in sog. Kompetenzzentren (Centers of Competence) gegliedert wird. Darin sollen Fähigkeiten zu Kernkompetenzen verknüpft werden. So basiert z. B. die Kernkompetenz von Sony zur Miniaturisierung auf der Verknüpfung von Fähigkeiten aus Forschung, Entwicklung, Produktion und Marketing.

· Nutzung: Zeitraum, in dem die aus den Kernkompetenzen realisierten Erfolgspotenziale ausgeschöpft werden können. Da der Aufbau von Kernkompetenzen langwierig und kostenintensiv ist, sollten sie möglichst lange und in vielen Geschäftsbereichen nutzbar sein. Hilfreich ist dabei das in Abb. 5 dargestellte Kompetenz-Produkt-Portfolio. In Anlehnung an das Produkt-Markt-Portfolio wird dabei zwischen bestehenden und neuen Kompetenzen bzw. Produktmärkten unterschieden. Daraus ergeben sich folgende Handlungsalternativen:

· Die Lücken füllen: In bestehenden Märkten können die existierenden Kernkompetenzen erweitert werden. So gelang es z. B. Canon, seine Kernkompetenzen in Präzisionsmechanik, Feinoptik, Mikroelektronik und elektronischer Bildverarbeitung in sämtlichen Produktlinien anzuwenden.

· Herausragende Positionen lassen sich erreichen, wenn neue Kompetenzen auf den gegenwärtigen Märkten genutzt werden. So stärkt z. B. IBM den Verkauf von Hard- und Software durch seine Beratungskompetenz.

· Weiße Flecken sind Bereiche, in denen gegenwärtige Kompetenzen in neuen Märkten angewandt werden können. So konnte z. B. Dunlop seine Kernkompetenzen im Bereich der Kautschuk- und Kunststoffverarbeitung erfolgreich vom Reifengeschäft auf Matratzen, Polster, Bodenbeläge und Tennisbälle übertragen.

· Mega-Chancen beinhalten die Frage, inwieweit völlig neue Kompetenzen aufgebaut werden sollten, um in neuen Märkten der Zukunft teilnehmen zu können. Diese Handlungsoption beinhaltet sowohl hohe Chancen als auch große Risiken.

· Transfer: Die Übertragung auf neue Anwendungsfelder kann neue Produkte/Leistungen oder neue Kunden/Regionen im Stammgeschäft sowie gänzlich neue Geschäftsfelder umfassen. Nach der Analogie des Baumes gilt es, möglichst viele Blätter zu treiben. Das Potenzial von Kernkompetenzen wird erst durch deren Übertragung auf neue Produkt-Markt-Anwendungen ausgeschöpft. Auch hierzu lässt sich das Kompetenz-Markt-Portfolio nutzen.

Abb. 5: Kompetenz-Markt-Portfolio[1]

Abb 6: Kernkompetenz-Führungskreislauf[2]

Die Ressourcenorientierung bildet neben der marktorientierten Ausrichtung die zweite Säule strategischer Unternehmensführung. Sie erzeugt einen fundierten Rahmen zur Unternehmensanalyse und bildet die Basis für ressourcen- und kompetenzbasierte Strategien. So einleuchtend die Empfehlungen zur Konzentration auf Ressourcen und Kernkompetenzen sind, so schwierig sind sie allerdings umzusetzen. In vielen Fällen lassen sich keine Wettbewerbsvorteile auf Basis von Ressourcen oder Kompetenzen aufbauen, da dem Unternehmen die Voraussetzungen hierzu fehlen.

Literaturtipps

• Bullinger, H.-J.: Prozeßmanagement, in: Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 779 - 791.

• Dillerup, R.; Stoi, R.; Unternehmensführung, 2. Aufl. München 2008.

• Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft, 2. Aufl., Frankfurt/M. 1997.

• Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmungsführung, Bd. 2: Strategisches Handeln, 7. Aufl., Berlin 2004.

• Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden 2004.

• Krüger, W.; Homp, C.: Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden 1997.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn