Konzernplanung
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Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Die Konzernplanung als zentraler Unternehmensprozess dient der Steuerung des Konzerns. Die Planung in kleineren Unternehmen ist von der Konzernplanung klar zu unterscheiden. Die Organisation von Konzernen ist durch verschiedene Unternehmensebenen geprägt. Dies bedingt einen erhöhten Abstimmungsaufwand und sich überschneidende Verantwortlichkeiten. Weiterhin wird die Konzernplanung durch interne Leistungsverflechtungen komplexer.
Der Planungsprozess und der damit verbundene Aufwand werden im Wesentlichen bestimmt durch
- die Komplexität der Konzernstrukturen,
- den Grad der Heterogenität der Geschäftsmodelle und
- die Heterogenität der IT-Landschaft.
Vereinfachend dargestellt gibt es zwei grundlegende Ausrichtungen der Steuerung und somit der Planung: Die aktiv steuernde Holding („Management-Holding“) und die passive Holding („Finanz-Holding“). In der Praxis ist ein Trend hin zu einer aktiven Steuerung erkennbar.
Eine effiziente Planung in aktiv steuernden Konzernen ist durch folgende Merkmale geprägt:
- ein vorgeschalteter Zielsetzungsprozess,
- der Rückgriff auf steuerungsrelevante Inhalte und
- der Einsatz professioneller Planungssoftware.
Klare Positionierung der Holding als Ausgangspunkt für die Ausgestaltung der Konzernplanung
Die Konzernholding spielt eine zentrale Rolle im Planungsprozess und kann diese unterschiedlich ausfüllen. Vereinfacht kann zwischen zwei Formen unterschieden werden: eine eher passive Finanz-Holding und eine aktiv steuernde Management-Holding (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Grundsätzliche Formen der Konzernholding und die Rolle der Planung
Ein aktives Steuerungsverständnis erfordert eine spezifische Ausgestaltung der Konzernplanung. Diese beinhaltet einen vorangeschalteten Zielsetzungsprozess („Frontloading“), die Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und den Einsatz von spezieller Planungssoftware. Die einzelnen Gesellschaften werden mithilfe finanzieller und nicht-finanzieller Vorgaben gesteuert. Hierzu werden geschäftsspezifisches Know-how und eine relativ umfangreiche Ressourcenausstattung in der Holding benötigt. Der Konzernplanung kann im Gegensatz dazu auch ein passives Steuerungsverständnis zu Grunde liegen. Dann stellt die Planung lediglich einen „Berichtsanlass“ im Rahmen des Konzernberichtswesens dar. Hierzu ist eine schlank aufgestellte Holding ausreichend, welche lediglich die Koordination der Prozesse und Systeme sicherstellt.
Das Steuerungsverständnis der Konzern-Holding beeinflusst somit maßgeblich die Konzernplanung sowie eine optimale organisatorische Aufstellung der Holding. Das wesentliche Kriterium zur Beurteilung der Konzernplanung ist der erzeugte Steuerungsimpuls und damit die Effektivität der Planung. In der Praxis ist ein Trend zu einer stärker operativen Ausrichtung der Holding erkennbar. Häufig besteht das Problem einer unklaren Positionierung. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn eine Holding mit vielen Ressourcen ausgestattet ist aber keine aktive Steuerung der Einheiten übernimmt. De facto agiert das Konzern-Controlling als zweite Konzernbuchhaltung. Dieses Problem ist als „Stuck-in-the-middle“ bekannt. Handlungsoptionen bilden in diesem Fall die Verringerung der zur Planung verwendeten Kapazitäten oder die Anpassung hin zu einer aktiven Steuerung.
Im Folgenden werden Best Practices für die Planung aktiv steuernder Management-Holdings beschrieben.
Moderne Konzernplanung zur aktiven Steuerung
Prozesse: „Frontloading“ statt bottom-up Planung In der Praxis erfolgt die Planung häufig bottom-up. Sie beginnt dezentral auf Ebene der Einheiten und wird vom Konzern-Controlling gesammelt und konsolidiert. Anschließend werden die Planungen beurteilt und das Ambitionsniveau diskutiert. Dies kann eine Überarbeitung der Planung durch die Einheiten notwendig machen. Die bottom-up Planungen der Einheiten, insbesondere die intensiven Abstimmungsrunden über die verschiedenen Hierarchiestufen im Konzernverbund hinweg, sind zeit- und ressourcenaufwändig. Zudem fehlt der Bezug zur Strategie.
Die Planung sollte daher stärker top-down orientiert sein. In einem vorgeschalteten Prozess, dem „Frontloading“, werden verbindliche Ziele für die Konzerneinheiten hergeleitet. Anschließend wird die Planung in den einzelnen Einheiten verfeinert. Zur Sicherstellung der Akzeptanz sowie der Umsetzbarkeit der Zielvorgaben müssen diese nicht zu ambitioniert, sondern gleichzeitig realistisch sein.
Mögliche Grundlagen für die Entwicklung der Ziele sind
- die aktuelle Unternehmensperformance (v. a. Forecast),
- die Erwartungen der Anteilseigner,
- die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Maßnahmen sowie
- der Vergleich mit Wettbewerbern.
Die Detaillierung der Vorgaben, auch Ausplanung genannt, erfolgt anschließend auf Basis der bereits gesetzten Ziele. Die Fixierung inhaltlicher Eckpunkte sowie deren Abstimmung und Beschluss erfolgen bereits vorab im Zielsetzungsprozess. Somit werden in der anschließenden Ausplanung Iterationen und Abstimmungsschleifen über die verschiedenen Ebenen des Konzerns reduziert. Der Gesamtprozess wird deutlich verkürzt.
Inhalte: Fokus auf Steuerungsrelevanz Häufig orientiert sich die Planung am Meldeumfang des Ist-Reporting. Dies bedeutet nicht nur einen hohen Aufwand, sondern auch Scheingenauigkeit. Best Practice in der Konzernplanung ist die Fokussierung auf steuerungsrelevante Informationen bzw. Werttreiber. Diese sind abhängig von den Geschäftsmodellen der Konzerneinheiten. Volatilität wird durch eine Simulationen der Werttreiber berücksichtigt. Es wird zwischen geschäftsspezifischen Simulationen einzelner Werttreiber (z.B. Anstieg eines Rohstoffpreises) und finanzwirtschaftlichen Simulationen (z.B. Änderung von Wechselkursen) unterschieden.
Neben der Berücksichtigung von Volatilität dient die Simulation der Entwicklung der Zielvorgaben („Frontloading“). Simulation erhöht die Nachvollziehbarkeit und die Plausibilität der definierten Ziele, Sie ist ein Baustein zu einer besseren Akzeptanz.
Software-Unterstützung: Effizienz durch Einsatz von Planungssoftware Moderne Konzernplanung setzt den Einsatz einer spezifischen Planungssoftware voraus. Dies umfasst insbesondere
- die Nutzung eines flexiblen Datenmodells und
- spezielle Planungsfunktionalitäten.
In einem flexiblen Datenmodell kann der Detaillierungsgrad der Planungspositionen auf den einzelnen Ebenen der Planungshierarchie flexibel definiert werden. Von einzelnen Einheiten können spezifische Inhalte abgefragt werden. Zudem kann die Planung in von der aktuellen Struktur abweichenden Hierarchien vorgenommen werden. Planungssysteme bieten darüber hinaus spezielle Planungsfunktionalitäten, wie z.B. die Integration von Unternehmensdaten und Teilplänen, die Ermittlung von Vorschlagswerten sowie die Workflow-Unterstützung mit Genehmigungsprozessen.
Die ausschließliche Verwendung von MS Excel wird den Anforderungen einer Konzernplanung nicht gerecht. Auch die Planung im Konsolidierungssystem stellt keine Logik für die Plandatengenerierung dar. Bei Konsolidierungssystemen handelt es sich um unflexible Datenmodelle mit hohen formalen Anforderungen an Plandaten.
Planungstools ermöglichen neben der Planung auch die Generierung regelmäßiger Forecasts und unterjährige Simulationen sowie Ad-hoc-Forecasts. Die Reichweite des Planungstools muss sich nicht nur auf die Planungsaufgaben der Holding beschränken. Das Planungstool kann eine durchgängige IT Unterstützung von der Zielsetzung bis zur Planung der Einheiten bieten.
Fazit
Die Planung ist ein wesentliches Instrument für die Gestaltung und Steuerung der künftigen Geschäftsentwicklung. Die klare Positionierung einer Konzernholding bestimmt dabei die Effektivität der Konzernplanung. Die Rolle der Konzern-Holding ergibt sich aus dem jeweiligen Steuerungsverständnis. Für Konzern-Holdings mit einem aktiven Steuerungsverständnis wurden drei zentrale Handlungsfelder zur Optimierung erläutert (vgl. Abb. 2). Effizienz wird durch die Top-down-Orientierung mit vorgeschaltetem Zielsetzungsprozess gewährleistet. Der Verzicht auf unnötige Details bewirkt eine Vermeidung von Scheingenauigkeit sowie eine Reduzierung des Aufwands. Spezielle Planungssoftware unterstützt eine moderne Konzernplanung. Planungs- und Simulationsfunktionalitäten, ein flexibles Datenmodell sowie Workflowunterstützung bilden dabei einen wesentlichen Vorteil gegenüber MS Excel oder Konsolidierungssystemen.
Abb. 2: Drei Merkmale einer effizienten und aktiven Konzernplanung
Bei einer Anpassung der Konzernplanung ist das Change-Management entscheidend. Change-Management allgemein ist zur Begleitung von Veränderungsprozessen erforderlich und zielt auf die Einstellung und Verhaltensweisen der Beteiligten ab. In einer modernen Konzernplanung geben das Konzern-Controlling und das zentrale Management aktiv Ziele vor. Das dezentrale Management erhält verbindliche Vorgaben für die Ausplanung. Die Klärung von Detailfragen im Rahmen der Planung steht somit nicht bereits am Anfang, sondern erst nach erfolgter Ausplanung. Dieser Wandel in der Planungsphilosophie muss mit Hilfe adäquater Change Management Maßnahmen begleitet und sichergestellt werden.
Literatur
Borkenhagen, B./Kappes, M.: Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Freiburg/München, 2013, S. 143-156.
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Horváth & Partners (Hrsg.): Planungsstudie, 2012.
Kirchmann, M./Niebecker, J.: Group Reporting und Konsolidierung: Optimierung der internen und externen Berichterstattung, Ansätze zur Prozessverbesserung, effiziente Unterstützung der Berichtsprozesse, 2011.
Ruhwedel, P./von Werder, A.: Entwicklungstrends in der Konzernorganisation: Auf dem Weg zu einer zentralen Führungsorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO), 80. Jg., Januar 2011, S. 42-50.
Ersteinstellender Autor
Bastian Borkenhagen, Horváth & Partners Management Consultants, [BBorkenhagen@horvath-partners.com]
