Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A

Prüfsiegel gültig bis 2025

Einleitung und Kurzzusammenfassung

Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.

Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A?

Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, Planung, Risikomanagement, Budgetierung, Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.

Verknüpfung der Teilpläne

Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst.

Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A

Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.

Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.

Der integrierte Planungsprozess

Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.

1. Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen
2. Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement
3. Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions
4. Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen

Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.

Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung

xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen

Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.

Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung

1. Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;
2. Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;
3. Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);
4. Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.

Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben

• Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben
• Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben
• Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben
• unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen

Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller)

1. Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert
2. Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung
3. Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen
4. Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel
5. Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen
6. Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen
7. Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen

Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.

Fazit und Reflexion

Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.

Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen.

Ausblick

Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.

Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.

Literatur

Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag

Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022

Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5

Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3

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Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)

Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer

Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022

Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022

Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022

Ersteinstellender Autor

Dr. Marina Hein

ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH

Mail: marina.hein@smartpm.solutions

Alexander Hein

Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI

Mail: alexander.hein@smartpm.solutions