Performance Measurement in Controllingprozessen

Zusammenfassung

Controller haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in Controlling-Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen sowie die Performance der Prozesse kontinuierlich überwachen und verbessern zu können, ist ein aktives Performance Measurement nötig. Controlling-Prozesskennzahlen in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten schaffen Transparenz in Controlling-Prozessen und ermöglichen eine Messung der Performance der Controlling-Prozesse und der Controller-Organisation.

Grundlagen des Performance Measurements

Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC), welches insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse umfasst (International Group of Controlling, 2011, S. 19ff). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein.

Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung

Um Prozesse umfassend zu messen, erfolgt das Performance-Measurement der Controlling-Prozesse in den Dimensionen (International Group of Controlling, 2012, S. 19ff):

- Qualität

- Zeit und

- Kosten.

Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierungen ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden und eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdi-mensionaler Kennzahlen gefördert. Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse geht damit über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrößen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nicht-finanziellen Dimensionen „Qualität“ und „Zeit“ werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen) Ergebnisgrößen abgedeckt.

Die Prozessziele in diesen Dimensionen können konfliktär sein, so besteht ein trade-off zwischen hoher Prozessqualität (z.B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher Verfügbarkeit („fast close“). Prozessbezogene Ziele werden vielfach auch nicht auf eine Maximierung oder Minimierung abstellen, so kann z.B. die Minimierung von eingesetzten Ressourcen Qualitätsprobleme verursachen (z.B. Anhebung der Grenze, ab der die Durchführung einer Investitions-rechnung vorgegeben ist). Eine Maximierung verfügbarer Ressourcen macht aufgrund eines abnehmenden Grenznutzens keinen Sinn (z.B. Erweiterung der Kapazitäten der Controller-Organisation, um nachgelagerte organisatorische Einheiten persönlich intensiv zu betreuen). Der Nutzen eines strukturierten und institutionalisierten Performance Measurements liegt im systematischen Erkennen dieser Zielkonflikte. Es können dabei zwar auch einzelne Kennzahlen in den Fokus genommen werden (z.B. Durchlaufzeit der Planung), wesentlich ist jedoch, dass sich in Summe ein auf den jeweiligen Controlling-Prozess bezogenes, plausibles Bild ergibt (z.B. Durchlaufzeit der Planung in Kombination mit Anzahl der Planungsschleifen, dem Ressourceneinsatz und der Qualität der Ergebnisse).

Trotz des Anspruchs, Prozessperformance mehrdimensional zu messen, muss die Messung pragmatisch möglich sein und konkrete nutzbare Messergebnisse liefern. Es ist zu beachten, dass: - Kennzahlen intuitiv verständlich sind - Prozesse mit möglichst wenigen Kennzahlen gemessen werden - Kennzahlen pragmatisch definiert sind - die Messfrequenz aus den Steuerungsanforderungen abgeleitet wird - prozessübergreifend relevante Inhalte mit identen Kennzahlen gemessen werden (Inter-national Group of Controlling, 2012, S. 13f).

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen

Um die Leistungsmessung der Controlling-Prozesse möglichst durchgängig zu gestalten, ist es sinnvoll, wesentliche Ziele prozessübergreifend zu formulieren und zu deren Messung einheitliche KPIs zu verwenden. Einzelne Aspekte der Dimensionen Qualität (z.B. die Erfüllung der Kundenbedürfnisse) und die Dimension Kosten (z.B. der Einsatz kapazitativer und finanzieller Ressourcen) eignen sich für eine prozessübergreifend konsistentes Performance Measurement. Beispielhaft werden nachfolgend Kennzahlen dargestellt, die für alle Controlling-Prozesse relevant sind und daher in allen Controlling-prozessen Anwendung finden (International Group of Controlling, 2012, S. 27ff):

Kundenzufriedenheit als Qualitätskennzahl

Die Controller-Organisation ist ein zentraler Dienstleister für vorwiegend interne Kunden. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse stellt ein wesentliches Ziel dar und kann nur über eine regelmäßige Erhebung der Fremdsicht beurteilt werden. Es ist daher notwendig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controlling-Hauptprozesse herunter zu brechen.

Der KPI „Kundenzufriedenheit (Wert)“ kann über eine Befragung ermittelt und als Mittelwert auf einer Skala von 1…sehr zufrieden bis 5…sehr unzufrieden gemessen werden.

Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz als Kostenindikator

Der KPI „Gesamtkapazität (FTE)“ misst den absoluten Kapazitätseinsatz je Controllingprozess in FTE und dient dem internen Plan-Ist-Vergleich.

Der KPI „relative Prozesskapazität (%)“ setzt die FTEs je Controlling-Hauptprozess in Relation zu den FTE der Controller-Organisation gesamt. Der relative Kapazitätsanteil ist damit ein Indikator für die Effizienz bzw. relative Bedeutung des jeweiligen Controlling-Hauptprozesses und kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.

Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahlen zu differenzieren, z.B. „Kapazität“ - fokussiert auf die Controller-Organisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-Service-Kapazitäten - reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controller-Organisation, etc. Kapazitätskennzahlen können analog in EUR geplant bzw. gemessen werden.

Prozessspezifisch relevante Kennzahlen

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen werden durch prozessspezifische KPIs ergänzt. Nachfolgend sind beispielhaft prozessspezifische KPIs einzelner Controlling-Hauptprozesse (vgl. Abb. 1) dargestellt.

- Prozessspezifische Kennzahlen – Dimension Qualität Im Prozess Operative Planung und Budgetierung ist es für die Beurteilung der Qualität der Planung relevant zu überprüfen, ob herausfordernde Ziele gesetzt werden.

Der KPI „Anpassungsgrad (%)“ vergleicht Planwerte des Budgets mit Werten des der Budgetierung zugrundeliegenden Forecasts (z.B. EBIT Budget / EBIT FC Q3 *100). Diese Qualitätskennzahl plausibilisiert, wie Budgetziele sich im Vergleich zu dem, der Planung zugrundeliegenden Forecast, verhalten. Ein hoher Anpassungsgrad bedeutet, dass z.B. das budgetierte EBIT den Forecast deutlich übertrifft.

- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Zeit Im Prozess Management Reporting ist es wichtig zu messen, wie rasch Berichte nach Monatsab-schluss verfügbar sind.

Der KPI „Zeitnähe (Arbeitstage)“ misst die Durchlaufzeit von Monatsultimo bis zur Fertigstellung des Standardberichts in Arbeitstagen und ermöglicht damit eine qualifizierte Einschätzung, ob Management Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Diese Kennzahl ermöglicht auf einen Außenvergleich über Benchmarks.

- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Kosten

Kosten werden prinzipiell prozessübergreifend einheitlich gemessen. Im Prozess „Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“ ist es aber ergänzend relevant zu überprüfen, ob Budgets für Controlling-Innovationen zur Verfügung stehen.

Der KPI „Innovationsintensität (%)“ misst, welcher Anteil des Budgets der Controller-Organisation für Weiterentwicklung zur Verfügung steht und ermöglicht eine Aussage, welche relative Bedeutung Investitionen in Weiterentwicklung haben. laufende Investitionen ermöglichen es, die Controlling-Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen.

Sowohl bei prozessübergreifend einsetzbaren als auch prozessspezifischen Kennzahlen ist bei der Anwendung im Unternehmen darauf zu achten, dass Unternehmensspezifika berücksichtigt werden.

Literatur

International Group of Controlling (Hrsg.): Controlling-Prozessmodell - Ein Leitfaden für die Beschrei-bung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, Freiburg, 2011. International Group of Controlling (Hrsg.): Controlling-Prozesskennzahlen - Ein Leitfaden für die Leis-tungsmessung von Controlling-Prozessen, Freiburg, 2012. Waniczek, M./Niedermayr-Kruse, R.: Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement, in Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Freiburg/München, 2013, S. 95-114.

Ersteinstellende Autoren

Mag. Mirko Waniczek, Contrast Management-Consulting GmbH, mirko.waniczek@contrast.at Dr. Rita Niedermayr, Österreichisches Controller Institut (ÖCI), Contrast Management-Consulting GmbH, rita.niedermayr@oeci.at