SWOT-Analyse

Zusammenfassung

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements. Mit ihr kann man ein Unternehmen relativ übersichtlich im Rahmen der strategischen Planung charakterisieren. Die Gegenüberstellung von unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie unternehmensexternen Chancen und Risiken ermöglicht, die strategische Position transparent zu machen, strategische Optionen abzuleiten und mögliche Strategien zu formulieren.

SWOT-Analyse als Instrument der strategischen Planung

Die SWOT-Analyse stellt ein häufig verwendetes Instrument bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien dar. Ihr Ursprung liegt in der strategischen Designschule der 1980er Jahre, eine der einflussreichsten Denkschulen auf dem Gebiet der Strategieentwicklung. Die Designschule sieht ein Modell der Strategieentwicklung vor, bei dem eine Anpassung der internen Fähigkeiten an die externen Möglichkeiten bzw. eine Harmonisierung zwischen beiden angestrebt wird. Dazu wird mit der SWOT-Analyse eine zusammenfassende Bewertung der Stärken und Schwächen (Strengths & Weaknesses) sowie der Chancen und Risiken (Opportunities & Threats) eines Unternehmens durchgeführt. Durch die Identifikation der internen Unternehmenssituation, d.h. der Stärken und Schwächen, sowie der Wettbewerbssituation am Markt, d.h. der Chancen und Risiken, sollen

• etwaiger interner Handlungsbedarf (Stabilisierung bzw. Verstärkung der Stärken, Abbau der Schwächen) sowie

• mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile (Nutzung von Potenzialen, Abwehr der Risiken) erkannt werden, die im Weiteren einen wichtigen Input für die Wahl der Unternehmensstrategie darstellen.

Oftmals finden sich für die SWOT-Analyse auch Bezeichnungen wie SOFT- (Strengths bzw. Satisfaction/Opportunities/Faults/Threats) oder aber TOWS-Analyse. Die am weitesten verbreitete Bezeichnung sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Literatur ist jedoch SWOT.

Unternehmens- und Umweltanalyse

Die SWOT-Analyse wird im Rahmen der strategischen Planungsphase auch als Situationsanalyse bezeichnet. Sie besteht aus einer Unternehmensanalyse zur Bestimmung der eigenen Stärken bzw. Schwächen und einer Umweltanalyse zur Bestimmung der Chancen und Risiken relevanter Entwicklungen. Auf der Grundlage der Gegenüberstellung dieser Analysen werden strategische Schlüsselfaktoren ermittelt, die sowohl strategische Chancen als auch strategische Problemfelder kennzeichnen. Man bedient sich in der Situationsanalyse verschiedener Instrumente wie

• Portfolio-Analyse,

• Erfahrungskurvenkonzept,

• Gap-Analyse,

• PIMS-Programm oder etwa auch

• Produkt-Markt-Matrix.

Sinn und Zweck ist es, Grundlagen für zukünftige Strategien zu finden und mögliche negative Konsequenzen präventiv zu identifizieren, um sie bereits im Vorfeld zu vermeiden.

Die Unternehmensanalyse versteht man als analytisches Hilfsmittel der strategischen Planung zur Bestimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit in Bezug auf Konkurrenten. Die Umweltanalyse hingegen versucht Chancen und Risiken sowie die Marktattraktivität zu erkennen. Man kann hierbei zwischen aufgabenferner und aufgabennaher Umwelt unterscheiden. Ersteres setzt sich aus Komponenten wie Natur, Sozioökonomie, Technologie oder Politik zusammen, wohingegen Letzteres die Branchenstruktur, relevante Märkte oder Konkurrenten als wichtige Einflussfaktoren definiert.

Die Stärken-Schwächen-Analyse bezieht sich dabei auf das Unternehmen selbst (intern), während die Chancen-Risiko-Analyse nach den externen - mittel- und unmittelbaren - Einflussfaktoren auf das Unternehmen fragt. Die Stärken und Schwächen sind dabei eine relative Größe und bekommen erst im Vergleich mit den Mitkonkurrenten Aussagekraft. Aus diesen internen und externen Quellen wird systematisch versucht, Wissen zu generieren, das aber dennoch lückenhaft bleibt.

Strategische Entscheidungen unter Unsicherheit

Prinzipiell werden strategische Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen. Durch den Einsatz verschiedener Analyseverfahren kann es jedoch gelingen, das Entscheidungsrisiko zu minimieren. Im Grunde geht es darum, präziser zu planen und Ziele besser festschreiben zu können.

Die Unternehmensplanung stellt sich als Prozess dar, der sich in die Phasen Zielbildung, Problemfeststellung und -analyse, Alternativensuche, Prognose, Bewertung, Entscheidung, Durchsetzung, Kontrolle und Abweichungsanalyse unterteilt.

Die SWOT-Analyse wird dabei zur Datengewinnung eingesetzt. Die Umwelt- und Unternehmensanalyse ist aber als mehr als eine bloße Datenermittlung anzusehen. Sie trägt wesentlich zur Strukturierung des strategischen Planungsproblems bei. Diesem Nutzen wird in Theorie und Praxis immer größere Aufmerksamkeit zuteil, wobei vor allem die Fallmethodik als Einführung in den Themenbereich des strategischen Managements benützt wird.

Analyse der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Stärken und Schwächen)

Die interne Analyse soll dazu beitragen, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen, welche aus den Fähigkeiten und Ressourcen resultieren, über die das Unternehmen verfügt oder welche sie unter Kontrolle hat. Stärken und Schwächen können typischerweise in Bereichen wie Fähigkeiten und Ressourcen in Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Management, Finanzen, Humanressourcen etc. liegen. Diese Stärken und Schwächen können natürlich nicht absolut gemessen, sondern nur relativ durch ein Benchmarking mit Industriestandards oder Konkurrenten ermittelt werden. Die Analyse selbst kann auf verschiedene Weise strukturiert werden nach Geschäftseinheiten, Produktgruppen, anderen funktionalen Gesichtspunkten etc. Bei der Analyse empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise:

1. Aufstellung eines Ressourcenprofils: In diesem werden die finanziellen, physischen, technologischen und organisatorischen Ressourcen des Unternehmens erfasst und bewertet.

2. Ermittlung der Stärken und Schwächen: Das Ressourcenprofil wird den entscheidenden Erfolgsfaktoren (critical/key success factors) des Wettbewerbs gegenübergestellt. Dadurch sollen die Hauptstärken und Synergien identifiziert werden, auf denen eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden kann. Andererseits werden auch die Hauptschwächen identifiziert, die gezielt zu beseitigen sind.

3. Identifikation spezifischer Kompetenzen: Gegenüberstellung (Benchmarking) der ermittelten Stärken und Schwächen mit denen der wichtigsten Konkurrenten. Dadurch können jene Bereiche identifiziert werden, in denen das Unternehmen spezifische und wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile (USP - Unique Selling Proposition) besitzt. In Abb. 1 ist eine derartige Gegenüberstellung anhand eines konkreten Beispiels aufgeführt. Eine andere Möglichkeit zur internen Analyse stellt die Wertekette (Value Chain) bzw. Wertschöpfungskette von Porter dar, welche sich als Instrument der strategischen Analyse ebenfalls dazu eignet, potenzielle Wettbewerbsvorteile im Bereich der Kosten oder der Differenzierung der Leistung zu ermitteln.

Abb. 1: Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern

Aus Abb. 1 wird ersichtlich, dass das analysierte Unternehmen deutliche Defizite im Bereich Qualität und Service im Vergleich zu den Wettbewerbern aufweist, wogegen die Stärken ganz klar bei den Merkmalen Flexibilität, Termintreue und Pricing ausgeprägt sind.

Analyse der unternehmensexternen Umwelteinflüsse (Chancen und Risiken)

Der externe Teil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich aus Veränderungen der Unternehmensumwelt ergeben und auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss besitzt. Zentrale Aufgabe der externen Analyse ist dabei die Erkennung strategischer Diskontinuitäten. Darunter versteht man schwer vorhersehbare, umweltinduzierte Ereignisse, deren Eintritt das Unternehmen oder sogar die ganze Branche existenziell bedroht, wenn keine Gegenmaßnahmen getroffen werden. Strategische Diskontinuitäten können sich aber auch als Chancen erweisen, deren Ausnutzung rasches Handeln erforderlich macht. In Zeiten dynamischer Umweltentwicklung sind im Rahmen der externen strategischen Analyse die Hauptbedrohungen und -chancen von Unternehmung und strategischen Geschäftseinheiten regelmäßig zu überprüfen. Zu den zu überprüfenden Umweltvariablen zählen dabei im Wesentlichen:

• wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Veränderungen,

• Veränderungen in Bezug auf den Wettbewerb,

• Veränderungen des Marktes,

• Veränderungen bei den Lieferanten.

Die externe Analyse kann über verschiedene Vorgehensweisen durchgeführt werden. So ist es möglich, eine Klassifizierung der Chancen bezüglich ihrer Attraktivität und der Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen sowie die Klassifizierung der Umweltgefahren nach ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens vorzunehmen. Diese Analyse wird für die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens durchgeführt. Die Darstellung erfolgt für jedes Geschäftsfeld in Chancen-Risiken-Matrizen, aus deren Gesamtbild sich die Attraktivität des jeweiligen strategischen Geschäftsfeldes ergibt. Die Attraktivität kann ideal (bei vielen Chancen, aber wenigen Gefahren), spekulativ (vielen Chancen steht eine Reihe ernster Gefahren gegenüber), ausgereift (weder Chancen noch ernste Gefahren) sowie problembehaftet (wenig Chancen, viele Gefahren) sein.

Aus der Verknüpfung der internen und externen Analyse ergibt sich schließlich die komplette SWOT-Analyse. In Abb. 2 ist eine solche SWOT-Analyse beispielhaft für ein mittelständisches Unternehmen der Automobilzulieferindustrie aufgezeigt.

Abb. 2: Beispiel einer SWOT-Analyse

Durch die SWOT-Analyse kann bei der strategischen Planung die Stoßrichtung eingegrenzt werden, indem z.B. transparent wird, welche Chancen der Umwelt nicht genutzt werden sollten, da sie mit dem spezifischen Ressourcenprofil des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit nicht vereinbar sind. Andererseits wird auf jene meist begrenzten Zeiträume (sog. "strategische Fenster") hingewiesen, in denen die spezifischen Kompetenzen des Unternehmens genau die Entwicklung des Marktes treffen und die es unter Fokussierung der Kräfte zu nutzen gilt.

Besonders interessant und nutzbringend ist die Ableitung von verschiedenen strategischen Optionen aus der SWOT-Analyse. Aus Abb. 3 wird ersichtlich, dass man SO-, ST-, WO- und WT-Strategien ableiten kann, die sich aus der systematischen Verknüpfung der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken ergeben. In Abb. 3 wird auf ein Beispiel aus der Nahrungsmittelindustrie zurückgegriffen, um exemplarisch zu zeigen, wie die allgemeinen Erkenntnisse über Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken in spezifische strategische Maßnahmen überführt werden können.

Abb. 3: Ableitung von strategischen Handlungsoptionen aus der SWOT-Analyse

Kritik an der SWOT-Analyse

Trotz ihres Verbreitungsgrades bietet die SWOT-Analyse einige kritische Ansatzpunkte. Einen wichtigen Kritikpunkt stellt die subjektive Auswahl der Kategorien sowie der Bewertungen und Gewichtungen dar. Es kann bei der SWOT-Analyse daher nicht zwingend von einem Instrument mit objektiven Gesichtspunkten gesprochen werden. In der internen Analyse können gewisse Stärken/Schwächen wie Know-how nur schwer eingebracht werden, da der Vergleich mit Konkurrenten hier teilweise schwer möglich ist. Dennoch kann man sich objektiver Analysen, wie beispielsweise neutralen Experteninterviews oder Research- und Marktstudien, bedienen, um die Aussagefähigkeit entsprechend zu erhöhen.

Trotz dieser kritischen Punkte ist die SWOT-Analyse ein bewährtes und verbreitetes Instrument im Rahmen des strategischen Planungsprozesses. Es handelt sich um ein qualitatives Verfahren, mit dem übersichtlich dargestellt werden kann, wie ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern und im Marktumfeld positioniert ist.

Literaturtipps

• Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, 4., neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2005.

• Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung, 5. vollständig überarbeitete Aufl., Wiesbaden 2008.

Ersteinstellender Autor

Dr. Andreas Raps