Planung

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Planung und Planungssystematik / Planning and planning framework
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind. Als Controller ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:

Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Planungssystematik

Folgende Ausführungen stammen aus dem: Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.

Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne

Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller

• in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,
• die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,
• die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,
• wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,
• wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,
• die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.

Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.

Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar!

Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.

Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.

Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.):

• Was wollen wir erreichen? (Ziel)
• Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz)
• Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)

Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"

Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche.

Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten; sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!

Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.

Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?

Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?

• "Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.
• Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.
• Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.
• Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.
• Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.

Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen. Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.

Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen

Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).

Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)

Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:

"Wer wollen wir sein?"

In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind. Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.

In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.

Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:

"Wohin wollen wir?"

Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).

Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.

Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:

"Wie erreichen wir die Ziele?"

ist zu beantworten.

Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.

Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.

Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.

Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:

• Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);
• Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;
• Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;
• kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);
• Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.

Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.

Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.

Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:

Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen

Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Quellen

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Controller-Leitfaden, hrsg. von Dr. Lukas Rieder,CZSG Controller Zentrum St. Gallen, WEKA-Verlag, Zürich, 2010

Literaturtipps:

Neues Brevier des Rechnungswesens, Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung, Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

Ersteinstellender Autor:

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, CZSG Controller Zentrum St. Gallen, mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33