Moderation

Prüfsiegel gültig bis 2022

Zusammenfassung

Ein Controller muss dem Management strukturierte Transparenz als Service bieten. Ziele müssen gesetzt werden, und es muss geplant, wie sie erreicht werden können bzw. wie sinnvoll gesteuert werden sollte, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dafür bedarf es der Kommunikation des Miteinander-Machens. Nur wenn Controller und Management eine gute Kommunikation haben, können und werden sich die zuständigen Manager mit den Zielen identifizieren und sich engagiert dafür einsetzen, dass die gemeinsam geplanten Vorgehen umgesetzt werden.

Zu einer guten Kommunikation gehören Verhaltensregeln oder anders ausgedrückt die Spielregeln der Moderation. Damit lassen sich Win-win-Lösungen entwickeln und erreichen.

Es gibt 10 Verhaltensgebote:

(1) Weg vom Platz

Die Moderationsfunktion holt sich, wem es anlassorientiert gelingt, den Platz am Konferenztisch zu verlassen. Bleibt man am Platz, ist man pro domo – für sein Ressort ‒ und wirkt oft gegen die anderen. Ist man weg vom Platz, dient man dem Thema, holt alle ins Bild, begleitet das Team.

Doch Vorsicht! Es muss einen für alle klar einsehbaren Anlass geben, dass jemand seinen Platz verlässt: weil man z. B. zu einem Flipchart geht, um etwas zu verdeutlichen, oder zu einer Pinnwand, an der ein halbfertiges Schaubild erläutert wird, die vom Team komplettiert werden soll. Das sind Gelegenheiten, bei denen man den Platz verlassen muss und zudem erreicht, dass die Blicke aller Beteiligten zum Thema hingeführt sind.

(2) Raus aus dem Gegenüber

Möbel-Arrangements sind oft auf Gegenüberstellung programmiert: Konferenztische, hufeisenartige Sitzordnungen, vor dem Schreibtisch ‒ hinter dem Schreibtisch …

Wird man dann aufgefordert zum „Sagen Sie mal, erklären Sie mal ...“, entsteht schnell eine Examenssituation, in der man sich ausgefragt fühlt.

Die Empfehlung lautet also: Verlassen Sie die Gegenüber-Situation ‒ begeben Sie sich neben jemanden. Blicke sollten zum Thema gelenkt werden. Setzen Sie eine Pinnwand oder Leinwand oder einem Flipchart ein, auch auf Folien oder vergrößerten Computer-Bildschirmen können Themen plakativ verdeutlicht werden. So kann man das Thema fragen, statt die einzelnen Menschen.

(3) Begleitend und „öffentlich“ schreiben

Führt man Protokoll auf einem Notizblock, den man auf dem Tisch oder auf den Knien liegen hat, kann man keinen leitenden Beitrag in einem Gespräch einbringen. Dann ist man dokumentierend tätig – gewissenhaft, sorgfältig. Zu einer Team-Moderation ist so allerdings nichts beizutragen.

Also muss man so schreiben, dass jeder sieht, dass beispielsweise ein offener Punkt notiert wird, den es noch zu bearbeiten gibt. Indem man fragt: „Wie darf ich dieses Argument aufschreiben, damit wir es nicht aus dem Auge verlieren?“, lenkt man die Blicke der Beteiligten hin zum Thema. Notiert wird das Argument bzw. der offene Punkt auf einem für alle sichtbaren Protokollblatt auf dem Flipchart oder auch am Bildschirm. Die in das Team eingebrachte Frage „Was darf ich schreiben?“ wirkt auffordernd, um gemeinsam einen Konsens zu finden.

(4) Eine Struktur anbieten, in die was hereinkommt

Will man neben jemanden gelangen, sollte man weder ein gänzlich leeres Blatt noch ein schon vollständig ausgefülltes Papier mitbringen. Geeigneter ist etwas, das Erklärungsbedarf auslöst und in das etwas hineinzuschreiben ist. Also eine Art „So-da-Papier“ ‒ es ist noch so da und muss noch ergänzt werden. So ergibt sich fast natürlich die Situation, dass man nebeneinander entwickelt und begleitend protokolliert, was sich als Folge z. B. eines Soll-Ist-Vergleichs – also als Folge von Abweichungen, als Handlungsbedarf ‒ ergibt und wer diese Maßnahmen in Angriff nimmt.

(5) Wenn jemand entgegenkommt, ein paar Schritte mitlaufen

Begegnet man als Controller einer Respektspersönlichkeit, die in einem Korridor auf einen zukommt, ist es nicht sinnvoll ‒ wenn überhaupt möglich ‒, diesen Menschen auf seinem Weg zu stoppen, um eine Botschaft weiterzugeben. Aber man könnte – simultan mit einem Guten-Morgen-Gruß – ein paar Schritte mitlaufen und müsste dann ein Thema haben, das man der eiligen Persönlichkeit „vor Augen halten“ kann. Sinnvollerweise hat man als Controller – analog aber auch als Mitarbeiter für seinen Chef – immer seine gerade anstehende Frage, sein Thema in notierter Form dabei ‒ auf einem Block, in einer Moderationskarte ‒, um es dann schnell herausziehen zu können.

(6) Moderation ist wie Fliegen – Start und Landung „angeschnallt“

Das Rennen verliert man oft schon am Anfang. Deswegen ist es wichtig, sich zu überlegen, was an den Start kommt. Idealerweise eine Agenda mit den Punkten der Tagesordnung. Sie ist ein guter Einstieg, um der Sitzung seinen Stempel aufzudrücken und zunächst einmal Einvernehmen darüber herzustellen, was überhaupt wie besprochen werden soll. Auch zwischendurch kann sie Struktur erzeugen: „Sind wir noch bei diesem oder schon bei jenem Punkt?“ Den Abschluss einer Sitzung bildet das Protokoll (siehe Punkt 3), das nochmals gemeinsam durchgegangen wird. Dafür sollte man im Vorfeld entsprechend Zeit einplanen!

(7) Als Service-Anbieter „auftreten“

Dies kann man wörtlich nehmen. Wer auftreten will, kann das nicht im Sitzen tun. Wer in Konferenzen, in „Sitzungen“ etwas beitragen will, muss aufstehen. Sonst – die Sprache sagt das schon – „sitzt man auf“. Wer aufsitzt, bleibt hängen. Wer auftritt, hat seine Chance. Vor allem wenn man ein ungutes Bauchgefühl hat, wirkt Aufstehen wie ein Befreiungsschlag. Und zwar muss man immer spontan in dem Moment aufstehen, in dem dieses ungute Bauchgefühl da ist. Am besten ist es natürlich, wenn dieses Aufstehen völlig funktional gesehen wird, wie zuvor beschrieben.

Übrigens: Im Stehen wirkt die Stimme ganz anders als im Sitzen – ein Chor wird daher niemals sitzend singen.

(8) Lösungsvorschläge bringen

Hausbesuche gehören zum Repertoire des Controllers. Dies bedeutet oft doppelte Selbstüberwindung. Zum einen kommt man in eine bereits bestehende Gemeinschaft. Man wird vielleicht sogar gefragt: „Was wollen Sie hier?“ Hinzu kommt die Überwindung, dass man seinen geliebten PC verlassen muss. Aber: weg vom Bildschirm ‒ hin zu den Leuten.

Wer einen Besuch macht, muss anstandshalber etwas mitbringen: Gemeint ist nicht ein Blumenstrauß oder ein Päckchen Schokolade ‒ jedoch eine passende Idee, eine die dargestellte Abweichung bereinigende Lösung. „Mitbringen können“ heißt allerdings auch wieder, dass es aufgeschrieben sein muss. Wenn man nur Sprechblasen mitbringt, wird das nicht ganz ausreichen.

(9) Begleitend protokollieren im Personal Computer

Gerade Formulare können gut am Bildschirm bearbeitet werden. Ein „So-da-Menü“ muss gemeinsam ausgefüllt werden. Der kommunikationspsychologische Effekt des Computers besteht darin, dass man gezwungen ist, nebeneinander zu arbeiten. Dabei empfiehlt es sich, zumindest wenn man zu zweit oder zu dritt ist, nicht zu vergrößern oder auf die Leinwand zu projizieren; das erzeugt nur den Kino-Effekt. Man muss es am (kleineren) Bildschirm machen. Also nicht „mach’s größer“, sondern „komm näher“. Auch wenn mehrere Personen beteiligt sind, ist es machbar, an den Bildschirm herangesaugt zu werden. Das ist eine Frage der Firmenkultur. Sofern es akzeptiert wird, entsteht deutlicher eine themenzentrierte Interaktion; das „Nah-dran-Sein“ erzeugt mehr Kollektivgeist/ im Team, gemeinsam zieht man an einem Strang. Wo hingegen der Beamer zum Einsatz kommt, da sollte besonderes Augenmerk auf die aktuelle Stimmungslage gerichtet werden. Der begleitend protokollierende Controller sollte in den Gesichtern der Beteiligten deren Stimmung ablesen, sich einfühlen können, um gut moderieren zu können.

(10) First in, last out im Konferenzraum

All business is local. Märkte sind Marktplätze. Das gilt auch für Besprechungen, Sitzungen, Konferenzen. Um den Raum beherrschbar zu machen, muss man als Erster da sein. Wer zuerst da ist, begrüßt die Kommenden. Es fällt dem, der zuerst da ist, fast von selbst eine Veranstalterrolle zu. Abgesehen davon kann man noch seine Vorbereitungen treffen, z. B. die gewünschte Sitzstruktur schaffen, die Gerätschaften bereitstellen und testen. Und man kann sich auf den Raum einlassen, sich auf die Stimmung derer, die da kommen werden einstellen ‒ so ist man nicht nur auf die Sache, sondern auch auf die beteiligten Menschen vorbereitet. Ratsam ist es auch, abhängig von der Unternehmensgröße, sich die Namen der Teilnehmer einzuprägen.

(11) Keine Rückspiegelfragen

Frustration erzeugt, wer nach Vergangenem fragt. „Warum haben Sie nicht schon früher dies gemacht?“, „Hätten Sie das nicht vorher schon abstimmen können?“, „Warum ist diese Abweichung entstanden?“, „Wieso sind Ihre Kosten höher als geplant“ ... ‒ all diese Fragen erzeugen eine Rechtfertigungshaltung. Diese Rechtfertigungen sind jedoch nicht konstruktiv, sondern ärgern den Gefragten. Und der Fragende reagiert falsch, in dem er noch intensiver nach dem „Warum“ fragt.

Die Lösung sind „Wie geht es weiter“-Fragen.

Um zu diesen Fragen gelangen zu können, braucht es eine Hinführung. Diese bietet das Vier-Fenster-Formular; es wird gesprächsbegleitend angewendet auf dem Flipchart, der Pinnwand oder am Personal Computer. Die „Wie geht es weiter“-Frage wird gestellt durch die Frage „Was darf ich da hineinschreiben/hineintippen?“ beim Ausfüllen der Felder der Vorschauzahlen, der Erwartungsrechnung, des reste à faire, des cost (need) to complete; gesockelt durch dies durch Maßnahmen im Sinn des activity based forecast.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie