Schedule Performance Index
Aus ControllingWiki
Achtung. Sie nutzen eine nicht mehr unterstützte Version des Internet Explorer. Es kann zu Darstellungsfehlern kommen. Bitte ziehen Sie einen Wechsel zu einer neueren Version des Internet Explorer in Erwägung oder wechseln Sie zu einer freien Alternative wie Firefox.Prüfsiegel gültig bis 2020
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Der Schedule Performance Index (SPI) ist eine der zentralen Kennzahlen der Earned Value Analyse. Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Sollkosten (Earned Value) und kumulierten Plankosten (Planned Value). Bei einem SPI von größer als 1 wurde mehr geleistet als ursprünglich geplant, während bei einem Wert von kleiner als 1 das Projekt zu langsam vorankommt. Da der SPI am Ende eines Projektes immer bei 1 liegt und damit an Aussagekraft verliert, wurden alternative Kennzahlen entwickelt wie der Earned Schedule (in welcher Zeit hätte man die erreichte Leistung erarbeiten sollen?), der modifizierte SPI (um wie viel hätte man die tatsächliche Dauer unterschreiten müssen?) und der To Complete Schedule Performance Index (wie viel der noch zur Verfügung stehenden Zeit benötigt man zusätzlich?).
Earned Value Analyse
Ein isolierter Vergleich von Plan- und Istkosten wie in Abb. 1 erschwert die aussagekräftige Interpretation von Kostenabweichungen.
Abb. 1: Kumulierte Ist- und Plankosten nach 8 Monaten (Plandauer: 11 Monate)
Betrachtet man Abb. 1, so kann man erkennen, dass ab April die Istkosten geringer als die Plankosten sind. Mögliche Gründe dafür sind:
• besonders wirtschaftliche Projektabwicklung, die man durch einen geringeren Aufwand (es sind weniger Arbeitsstunden angefallen als geplant) oder durch den Einsatz von Mitarbeitern mit sehr niedrigen Stundensätzen begründen kann,
• unplanmäßige Minderleistungen.
Man kann aus Abb. 1 nicht entnehmen, ob die Abweichung ab April auf einen geringeren Leistungsfortschritt oder eine besonders wirtschaftliche Leistungserbringung zurückzuführen ist. Wenn die Istkosten wie in Abb. 1 geringer als die Plankosten sind, kann sogar ein überhöhter Kostenverbrauch vorliegen; nämlich dann, wenn gleichzeitig wesentlich weniger Leistungen als geplant erbracht wurden.
Das Beispiel verdeutlicht, dass die Kostenkontrolle auch den Leistungsstand mit einbeziehen muss. Deswegen sollte man Sollkosten ausweisen. Das sind jene Kosten, die für eine gegebene Leistung planmäßig anfallen dürfen (Plankosten pro Leistungseinheit x Istleistung). Man spricht auch vom so genannten Earned Value. Die Earned Value Analyse ist eine aussagekräftige Methode zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle. Mit dieser Methode lassen sich zu einem bestimmten Stichtag folgende Fragen beantworten (Fiedler 2014, S. 180 f.):
• Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten Leistung (Istkosten kumuliert oder Actual Cost)?
• Wie hoch dürften die Kosten der erbrachten Leistung laut Plan sein (Sollkosten oder Earned Value)?
• Wie hoch dürften die Kosten bei der bis zum aktuellen Zeitpunkt geplanten Leistung sein (Plankosten kumuliert oder Planned Value)?
• Verläuft das Projekt wirtschaftlich (Cost Variance: Sollkosten – Istkosten)?
• Wird die geplante Leistung erbracht (Schedule Variance: Sollkosten – Plankosten kumuliert)?
Die Kennzahl Schedule Variance drückt die Leistungssituation in Form eines absoluten Euro-Wertes aus. Dies erschwert die korrekte Interpretation einer Leistungsabweichung. Deswegen ist es besser, anstelle eines absoluten Wertes einen Indexwert zu ermitteln. Dies führt zum sogenannten Schedule Performance Index als zentraler Leistungskennzahl.
Schedule Performance Index
Der Schedule Performance Index (SPI) bezieht die Sollkosten auf die kumulierten Plankosten:
Liegt der Wert der Kennzahl über 1, so wurde bis zum Stichtag mehr geleistet als geplant, liegt sie unter 1, wurde weniger erreicht. Das Beispiel eines Projekts mit einer Plandauer von 12 Monaten soll die Kennzahl verdeutlichen (vgl. Tab. 1).
Aus Tab. 1 errechnet sich folgende Leistungskennzahl bis Monat 9:
Ein SPI von 0,73 zeigt, dass die Leistung nach neun Monaten um 27 Prozent geringer als geplant ist.
Mit dem SPI kann man auch abschätzen, wie lange das gesamte Projekt voraussichtlich dauern wird:
Man muss also mit einer Projektdauer von 16,4 Monaten und damit mit einem Verzug von 4,4 Monaten rechnen.
Der SPI ist bereits nach 15 Prozent der Projektdauer eine zuverlässige Kennzahl (Wanner 2013, S. 145). Zu beachten ist jedoch, dass der SPI am tatsächlichen Projektende immer den Wert 1 annimmt, auch wenn die geplante Projektdauer bereits überschritten ist. Die Kennzahl ist also nur bis zum planmäßigen Projektende ein Indikator für die Beurteilung der Projektleistung. Um dieses Problem zu beheben, kann die Solldauer (Earned Schedule) errechnet werden (Lipke 2012, S. 9 ff.):
Die Daten des Beispiels in Abb. 2 liefern folgendes Resultat:
Für die erbrachte Leistung hätte man also nicht neun, sondern nur sieben Monate benötigen dürfen.
Der SPI kann nun modifiziert als SPIt berechnet werden:
Das Beispiel in Abb. 2 führt zu folgendem Ergebnis:
Es wird deutlich, dass man die tatsächliche Dauer um gut 22 Prozent hätte unterschreiten müssen.
Abschließend kann mit dem To Complete Schedule Performance Index (TSPIt) auch die Frage beantwortet werden, ob die laut Plan noch zur Verfügung stehende Zeit reicht, um die restliche Leistung erbringen zu können.
Mit den Daten des Beispiels in Abb. 2 errechnet man folgenden Wert:
Für die noch zu erbringende Restleistung bräuchte man 66 Prozent mehr Zeit als noch zur Verfügung steht.
Literatur
Fiedler, R., Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Risikomanagement und Fallbeispiele, 6. Aufl., Braunschweig/Wiesbaden 2014.
Lipke, W., Earned Schedule, Raleigh, North Carolina 2012. Wanner, R., Earned Value Management, 3. Aufl., Norderstedt 2013.
Ersteinstellender Autor
Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, [1], [2]
