Kalkulation

Prüfsiegel gültig bis Januar 2020

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Kalkulationsschema / Product costing scheme
Um die Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung zu ermitteln, bedient man sich eines Kalkulationsschemas, das aufzeigt, wie die einzelnen Kostenelemente zusammenzufügen sind. Das bekannteste dieser Schemata, das auf der Methode der Bezugsgrößenkalkulation basiert, hat folgende Struktur:

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Kalkulation

In der so zu sagen Heiligen Dreieinigkeit von Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger bildet die Kalkulation die Kostenträgerstückrechnung. Die Kosten sind auf die Einheit Produkt zusammenzuschnüren. Dabei sollen der Transparenz wegen die einzelnen Kostenelemente möglichst sichtbar bleiben. Die Kostenschichtung aus den einzelnen Kostenbauteilen ist sichtbar gemacht für Entscheidungen auch zur kostengeprägten Produktgestaltung. Besonders viel kann dabei bewirkt werden, wenn es im frühen Stadium schon bei der Produktentwicklung geschieht. Vgl. auch das dazugehörige Stichwort Target Costing.

Die Produktkosten in der Kalkulation

Dieses Prinzip, je Stück zu rechnen oder je Auftrag oder je sonstiger Kalkulationseinheit wie Hektoliter, Tonne, Kubikmeter, Quadratmeter ist bei den Produktkosten klar. Sie sind von Haus aus je Produkteinheit formuliert. So ist ganz klar z. B. das Wort Stückliste. Hier ist je Stück ausgedrückt, wie viel von welchem Material zu nehmen ist. Das haben wir schon von Kind auf gelernt beim Kuchenbacken. Eier und Schmalz, Butter und Salz, Milch und Mehl – Safran macht den Kuchen gel. Industriell ist es genauso. Es sind die Elemente der Rezeptur, des Materialeintrags, der Stückliste.

Würde man im Haushalt das Mehl auch noch selber gemahlen haben, wäre auch privat erfüllt das Prinzip eines selbsthergestellten Vorproduktes. Dann müssen für die Halbfabrikate, Bauteile oder Komponenten jeweils ihrerseits Kalkulationen aufgestellt sein. Das Prinzip wiederholt sich je nachdem in mehreren Kalkulations-Stufen. Beim Material ist es auch kein Zweifel, dass eine Kausalität des Kostenverzehrs besteht, in der auch eine geplante Proportionalität des Einsatzes ausgedrückt ist.

Bei anderen Komponenten der Produktkosten – den Arbeitsplänen – ist das oft nicht so eindeutig nachvollziehbar, weil eben Menschen die betreffenden Handgriffe im Herstellungsprozess des Produktes erbringen. Doch besteht die kausale Zeitverzehr-Proportionalität in der Be- oder Verarbeitung, im Faconnieren des Produkts, eben so.

Genau so ist es, wenn das zu verkaufende Produkt eine Dienstleistung ist. Dann dominiert der Zeiteinsatz des Arbeitsplans und weniger der Materialeinsatz

Oder ein Rechtsanwalt erbringt als Produkt z. B. eine Verfahrenspflege im Falle einer gerichtlich verfügten Unterbringung. Dann besteht der Arbeitsplan - die Zeitenfolge im Brief öffnen, Brief beantworten, telefonieren, besuchen der Betroffenen, Bericht erstellen für das Gericht. Solche Zeitbausteine in der Dienstleistung sind ebenso Produkte wie die physisch besser greifbaren industriellen. Auch Dienstleistungsprodukte sind praktisch zwingend seriell zu organisieren, wenn man mit großen Ansprüchen fertig werden will. Schreibt der Rechtsanwalt dann eine Rechnung an das Gericht, so verwendet er als Verkaufspreis einen Stundensatz - Z.B. € 35,--. Dann ist sein Gehalt umzusetzen in einen Personenstundensatz; aus der Differenz ergibt sich der Deckungsbeitrag für die Bürostrukturkosten. Und falls der Anwalt selbstständig ist, müsste er einen Opportunitätskostensatz bestimmen im Sinne eines Als-ob-Gehalts, das er anderswo hätte verdienen können.

Stückliste und Arbeitsplan als Kernelemente der Produktkosten

Material- und Zeiteinsätze im Herstellprozess des Produkts, das verkauft werden soll nach draußen auf dem Markt, sind erst einmal technische Daten. Die gilt es zu bewerten – aber als kostenmäßige Bewertung nur mit den Kostensätzen, die entstehen, wenn am Produkt gearbeitet wird. In die kostenmäßige Bewertung der Stunden, in denen am Produkt gearbeitet wird, müssen also Elemente wie Abschreibungen, Raumkosten, Regiegehälter... außerhalb bleiben. Die Gliederung nach Produktkosten_Proko und periodischen Strukturkosten_Struko muss auf der Kostenstelle erfolgen. Parallel entstehen in der Kostenstelle zwei Kostensätze: Der Produktkostensatz und die Strukturkostenrate (der Strukturkosten-Tarif).

Im Produktkostensatz sind außer dem Zeitverbrauch von Mitarbeitern und Maschinen auch enthalten jene Kosten, die dann kausal reingesaugt werden, wenn maschinelle Anlagen Arbeitsprozesse am Produkt ausführen: Werkzeugverschleiß, Hilfsstoffverbrauch, Energieverbrauche. Diese Kostenarten kann man zwar nicht einzeln für die jeweiligen Fertigungsaufträge, den Kostenträger, erfassen; aber im Stundensatz ist ein planmäßiger Verzehr auch solcher Sachkostenelemente enthalten, der auf der Kostenstelle ermittelt wird.

Dazu kommen in die Produktkosten herein die Sondereinzelkosten der Fertigung wie artikelgebundene Werkzeuge, soweit diese durch die Herstellung der Produkte verschleißen; dann eine bestimmte Standzeit entlang repariert werden können und schließlich ausgetauscht werden müssen.

Die Produktkosten dienen als Basis aller Überlegungen, die mit den Deckungsbeiträgen gemacht werden: also Sortimentspriorität je nach Engpasssituation, ISO-Deckungsbeitragskurven bei der Preisfindung, Entscheidungen zwischen Selbermachen und Zukaufen, produktbezogene Wertanalyse und andere Verfahrenswahlüberlegungen, in denen Veränderungen in den Produktkosten beachtet werden müssen und alles das weggelassen werden muss, was sich bei Alternativenentscheidungen nicht verändert.

Auch (periodische) Strukturkosten sind am Produkt abzubilden

Strukturkosten_Struko sind von Haus aus periodisch formuliert. Es geht um die Bemühprozesse im Verkauf, bei der Bearbeitung von Angeboten und Aufträgen, um die werbenden Maßnahmen. Strukturkosten (Strukturkosten_Struko) sind die der Bemühprozesse um neue Produkte in der Forschung und Entwicklung, in der erreichten logistischen Verfügbarkeit im Hauptprozess Beschaffen, im Betreuen der Mitarbeiter als Hauptprozess im Personalbereich.

Aber auch solche periodischen, um die Produkte, die wir verkaufen, herum sich abspielenden Prozesse sind am Produkt selber abzubilden, weil diese Prozesse nicht ihrerseits Gegenstand der Angebote auf dem Markt sind und deshalb auch keine von außen geholten Verkaufspreise finden.

Also müssen die Produkte, die an den Markt gehen, auch einen Deckungsbeitrag anschaffen, um die Strukturkosten abzudecken. Das ist auch klar, wenn man das Budget für eine gesamte Firma formuliert. Die Summe aller Deckungsbeiträge aus den Produktverkäufen – also Umsatzerlöse minus Produktkosten der Verkäufe – müssen die Strukturkostenblöcke der Periode abdecken, damit break even schließlich erreicht werden kann. Und das muss auch am Produkt erkennbar sein.

In die Diskussion der Angemessenheit der Verkaufspreise der Produkte sind (stückorientiert) auch bemühkonform Strukturkosten abbildende Zieldeckungsbeiträge eingesetzt sein. Und dabei taucht unentrinnbar das Problem auf, dass die ihrer Natur nach periodischen Kosten nur dann für das Produkt kalkuliert werden können, wenn man eine Annahme macht zur Planbeschäftigung – zur Planabsatzmenge oder zur Planauslastung der Fertigungskostenstellen.

Und damit kommen von Haus aus nicht zum Produkt gehörige Sachverhalte in die Kalkulation herein. Denn ob eine Auslastung passt, ist Managementgeschick in Planung und Steuerung und war schon früher Ausdruck des Talents, in die richtigen Kapazitäten investiert zu haben. Investitionen haben aber die Produkte nicht verursacht, sondern das Management. Genau wie das Produkt keine Werbemaßnahme auslöst, sondern der Produktmanager. Ins Produkt geht herein der kausale Material- und Zeitverzehr in der Ausformung des Produkts. Da ist ein unentrinnbarer, kausaler Werteverzehr.

Die Bemühprozesse jedoch steuert das Management; aber die Produkte müssen es bringen. Also sind in der Kostenschichtung auf die Produktkosten Zieldeckungsbeiträge „drauf“ zu setzen – Target Contributions.

Und die sollten möglichst bemühprozesskonform kalkuliert sein; eben nach Inanspruchnahme. Dort ist der Ansatz der Prozesskostenrechnung, wonach Vorgänge definiert werden sollen, die möglichst direkt Produkten bzw. Produktgruppen gewidmet (nicht verursacht) sind. Dazu bedarf es aus den Kostenstellen der Vorgangs- oder Prozesskostensätze.

Produkt-direkte Strukturkosten

Strukturkosten in der Produktion sind ohnedies produkt-direkt. Produkte, die einen langen Weg durch die Produktion zurücklegen und dabei viele Bemühprozesse um sich herum haben, müssten entsprechend einen höheren Zieldeckungsbeitrag bringen. Die Stunden in der Produktkostenkalkulation werden parallel mit den Strukturkostentarifen bewertet. Beansprucht das Produkt teurere Maschinen und Arbeitsplätze, kommen entsprechend mehr Strukturkostenanteile in die Parallelkalkulation von Produktkosten und anteiligen Strukturkosten direkt auf das Produkt / die Produktgruppe.

Dieses „direkt“ macht aber keine Produktkosten, sondern es sind die ohne Umlage direkt dem Produkt oder der Produktgruppe zuordenbaren Strukturkosten. Natürlich kann man dann mit größerer Eindringlichkeit bis Bissigkeit sagen, dass die Verkaufspreise jene Kosten auch abdecken müssen. Und soweit es Strukturkosten in der Herstellung und Beschaffung sind, sind sie auch relevant für die Bestandsbewertung bzw. in der Anwendung des Umsatzkostenverfahrens im gesamten Ensemble der Kalkulationszwecke. Und dann gibt es Strukturkosten, die befinden sich weiter weg von den Produkten, die betreut werden sollen, sind gemeinschaftlich für alle da. So etwa die Strukturkosten der regionalen Verkaufsorganisation, die alle Produkte verkauft, die Strukturkosten des Personalbereichs, die Strukturkosten in der Forschung, wo es bei Forschungsthemen noch gar keine Produkte gibt. Trotzdem muss von jetzigen Produkten genügend Deckungsbeitrag erobert werden, um Forschungsprojekte zu bezahlen.

Dazu sind das durchschnittliche Bemühen ausdrückende Zuschlagssätze zu bilden; bei deren Ansatz auch Überlegungen zur Tragfähigkeit etwa gemäß Portfolioposition eine Rolle spielen können. So ist es aus Gesichtspunkten der Belastbarkeit vom Markt her „recht und billig“, den Cash Cows höhere Ziel-Deckungsbeiträge zuzumuten als den Fragezeichenprodukten, die auf eine Starposition hinentwickelt werden sollen. Soweit ist in der Kalkulation auch politisches Ermessen enthalten und nicht nur Bemühkonformes wie bei den direkten Strukturkosten oder Kausalitäten des Kostenverzehrs wie in den Produktkosten.

Prinzip-Beispiel

Abbildung 1 bringt ein „Ewiges“ Prinzip-Beispiel. Als Währungseinheit ist Franken und Rappen (Schweizer Währung) zu sehen – was man also für das Produkt „berappen“ muss.

Das Originalbeispiel war einmal – vergleiche Entstehungsjahr – von Hand ausgefüllt; genaugenommen in Schablonenschrift geschrieben. Bei solchen Formen händischer Kalkulation war auch immer schon klar, dass man sich, bevor man es hineinschreibt, auch sorgfältig überlegen muss, ob es so sitzt. Man kann schließlich nicht einfach wie heute im Excel z.B. abändern, wenn etwas nicht oder nicht mehr zutrifft.

Der obere Teil der Darstellung 1 bringt die Stückliste. Es ist das Beispiel der Parallelkalkulation, in dem die Produktkosten noch – wie damals bei uns üblich – mit Grenzkosten bezeichnet sind.

Abb. 1: Prinzipbeispiel zur Kalkulation eines Produkts

Parallel laufen die Vollkosten, in denen die Strukturkosten_Struko aus dem Ressort Herstellung entlang des Arbeitsplans mitkalkuliert sind. Die zwei leeren Spalten stehen für Änderungen der Kalkulation zu einem späteren Termin zur Verfügung.

Die ersten drei Zeilen der Abbildung müssen zugekaufte Materialien und Bauteile sein. Hier ist in den Spalten Grenz- und Vollkosten derselbe Betrag eingetragen. Dann folgt in der Spalte Vollkosten ein 10%iger Materialgemeinkostenzuschlagssatz für Strukturkosten im Hauptprozess Beschaffung.

Die letzten beiden Zeilen sind selbst hergestellte Vorprodukte. Hier endet die Bauteilekalkulation mit sowohl einem Produkt-/Grenzherstellkostensatz wie mit eingefügten Strukturkosten als dann Vollkostensatz. Die Bauteilekalkulation selber sieht auch nicht anders aus wie im Schema des Prinzipbeispiels. Eingefügt sind die Resultate, die in der Kalkulation der Vorprodukte sinngemäß in der letzten Zeile stehen.

Dann bietet das Prinzipbeispiel in vier Positionen den Arbeitsplan. KS soll bedeuten Kostenstelle. Die Bezugsgrößen sind Stunden – die t r für die Rüstzeit und die t st (t e) für die Stück- oder Einheitszeit. Aus den Kostenstellen stammen die Produktkostensätze/Grenzkostensätze je Stunde – und parallel ist ein Vollkostensatz ermittelt in der Kostenstelle.

Die beiden Bezugsgrößen Rüstzeit und Stückzeit haben im Beispiel denselben Kostensatz. Das muss aber nicht so sein. Das Einrichten einer Druckmaschine z.B. braucht mehr Mitarbeiterzeit als nachher das Drucken der Auflage. In diesem Fall müsste man in der Kostenstelle zwei Bezugsgrößen bilden und für jede eigene Kostensätze schaffen. Im Kalkulationsformular würden dann eben zwei Zeilen je Kostenstelle erscheinen. Im Beispiel ist angenommen, dass der Kostenverzehr für die Rüst- wie für die Ausführungszeit ungefähr identisch ist.

Die Rüstzeit, die in der Kostenstelle 710 1,5 Stunden beträgt, kann nicht sofort mit dem Produktkostsatz von 10,80 Franken multipliziert werden. Die Rüstzeit ist nicht für das Stück konzipiert, sondern für die Losgröße. Sie beträgt – im Formular oben vermerkt – 20 Stück. Dies ist ein Beispiel für das mehrdimensionale Denken bei den Kostenansätzen. Die Rüstzeit gehört in die Produktkosten, weil die physische Existenz des Produkts zwingend verlangt, dass die Maschine entsprechend eingerichtet ist. Aber die Rüstzeit ist nicht Einzelkosten relativ für das Stück, sondern nur für das Los oder die Charge. Man kommt erst dann auf das Stück, wenn man eine Losgröße, vielleicht eine optimale Losgröße, bestimmt hat. Also steht hinter den Kalkulationsansätzen stets ein geplantes Verfahren. Weicht man von diesem Verfahren ab, ändert sich also z.B. die Losgröße, so gibt es Verfahrensabweichungen.

Das Beispiel betrifft einen Druckwandler – ein hydraulisches druckumwandelndes Aggregat innerhalb einer Maschine. Entweder wird jetzt dieses Aggregat in die fertige Maschine eingebaut. Dann ist es eine Baugruppe und das Resultat der Kalkulation mit Produktkosten Fr. 1531,89 wandert innerhalb der Produktkosten weiter in die Kalkulation der fertigen Endmaschine. Oder aber die Aggregate werden als Halbfabrikate verkauft an eine andere Maschinenfabrik. Dann erzeugen sie echten Umsatz vom Markt her. Von diesem Umsatz abgezogen die Produktkosten führt in der Ergebnisdarstellung zum Deckungsbeitrag I.

Würde man das Umsatzkostenverfahren anwenden in der Ergebnisberichterstattung auch nach außen, so wäre anzusetzen nach den Umsatzerlösen der Herstellungskostensatz dieser zu Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistung. Dieser beträgt Fr. 2059,56. Herauskommt dann nicht der Deckungsbeitrag I, sondern das Brutto-Ergebnis vom Umsatz (Paragraph 275 Abs. 3 HGB). Außerdem brauchen wir den Vollkostensatz für die Bestandsbewertung im Bauteilelager, wo zum Pflichtinhalt der steuerlichen Herstellungskosten eben auch gehören die anteiligen Strukturkosten im Bereich der Herstellung.

Das Prinzip des Kalkulations-Stammsatzes erläutert Abb. 2. Die Produktkosten sind in 3 Bahnen gegliedert – Einzelmaterial, was auch von außen bezogene Bauteile/Systemlieferungen sein können; Fertigungslöhne und sonstige Produktkosten der Fertigung.

Abb. 2: Kalkulations-Stammsatz bis Selbstkosten

Daneben folgen die Strukturkosten aus dem Bereich der Herstellung, was zu den gesamten Kosten führt. Diese Spalte wäre analog zu verstehen wie die Spalte „Vollkosten“ in Abb. 1.

Produkt-/Artikel-Stammsatz

Die Spalte Material müsste in sich wieder gegliedert sein nach Mengen mal Einstandspreisen ergibt Materialkosten. Spalte Fertigungslohn wäre zu gliedern nach Stunden mal Lohnsätzen ergibt die Lohnkosten. Spalte Produktkosten besteht aus den Bezugsgrößeneinheiten (z.B. auch wieder Std.) mal den Produktkostensätzen aus den Kostenstellen. Desgleichen die Spalte Strukturkosten zerlegt sich in Bezugsgrößeneinheiten, es könnten dieselben sein wie die für die Produktkosten, mal Strukturkostentarife wieder aus den Kostenstellen. Die in der Tabelle eingetragenen Kreuzchen sind zu verstehen als Platzhalter für die betreffenden Zahlen.

Bei den Zukaufteilen und -Materialien ist es nur die Spalte Material; und es folgt in der Spalte Strukturkosten eine Art Materialgemeinkostenzuschlag für die Strukturkosten im Hauptprozess Beschaffung. Die anspruchvollsten Positionen sind die selbst hergestellten Vorprodukte. Deren Kalkulation zergliedert sich wieder in Material, Fertigungslohn und Produktkosten der Fertigung sowie darin steckende Strukturkosten. Die Zwischensumme ist dann die Zusammenstellung der Stückliste.

Danach folgt die Kalkulation des Arbeitsplans. Die Bearbeitungsgänge sind zu listen; getrennt gezeigt ist eine Kostenstelle Montage. Dort ist es Fertigungslohn, Produktkosten der Fertigung sowie parallel der Strukturkostenansatz der Montagekostenstelle. Soweit in der Montage kleine Teile eingesetzt werden wie z. B. Schräubchen, Splinte, Federringe, so sind sie wegen Geringfügigkeit nicht in der Stückliste enthalten, sondern innerhalb der Kostenart Hilfs- und Betriebsstoffe der Montagestundensätze kalkuliert.

Stückliste und Arbeitsplan ergeben zusammen die Herstellkosten. In der Position Herstellkosten als Zeile und Spalte Produktkosten ist der Produktkostensatz zu sehen als Basis für die Deckungsbeitragsrechnung. Parallel daneben in Spalte Gesamt und in der Zeile Herstellkosten entsteht der Vollherstellkostensatz als Basis für die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens (auch nach US-GAAP).

In der Spalte Gesamt folgen dann Zuschlagssätze auf der Basis der Herstellkosten für Verwaltung und Vertrieb – das Ganze in Kürze dargestellt. Diese durchschnittlichen Prozentsätze stammen aus dem Jahresbudget im Sinne der Verknüpfung periodischer Zahlen zu Kennzahlen und könnten gewichtet werden gemäß Prozesskostenüberlegungen mit einer Bemüh-Äquivalenz-Ziffer. Dahinter würden stecken die der Produktlinie in Vertrieb und Verwaltung gewidmeten Vorgänge bei der Akquisition, in der Auftragsbearbeitung, bei der Änderungsbearbeitung, der Stornobearbeitung, dem After Sales Service...

Hat man einen Ankerprozess – weiß man also, welche Produktlinien als typische die Ziffer 1 bei der Äquivalenz-Ziffer haben – dann ließe sich von da aus abschätzen, was mehr trouble making produktlines darstellt oder welche eher die pflegeleichten sind; wobei nicht die Produkte selber trouble machen, sondern die Kunden, die für diese Produkte in Frage kommen. Die Steuerung der Vorgänge, die hinter diesen Kosten-Zuschlagssätzen in der Kalkulation stehen, hat man eher nur im Griff von der Kundenergebnisrechnung her. Aber die Verkaufspreise der Produkte müssen eben auch Deckungsbeiträge für solche Strukturkosten heranschaffen. Die Kalkulationen formulieren dafür produkttypische Verkaufspreis- und damit Kostendeckungsziele.

Was dann herauskommt als Resultat des Kalkulationsschemas, sind die Selbstkosten. Diese Zahl, noch ohne Gewinnzielsetzung, entspricht der Formulierung eines zur Kostendeckung nötigen Verkaufspreises. Damit beginnt auch die Talkshow zwischen Rechnungswesen / Controllerbereich und Verkauf zur Frage der Durchsetzung dieser nötigen Verkaufspreisziele.

Zwischenziele im Kalkulationsaufbau

Die eine Zwischeninformation stellt die Frage dar nach der Preisuntergrenze. Die theoretische Preisuntergrenze liegt dort, wo die Produktkosten sind als die sinngemäß auch dazukommenden Kosten für eine Einheit Auftrag/Produkt mehr.

Dieser kausale Wertverzehr in das Produkt selber rein muss mindestens im Verkaufspreis bezahlt werden. Praktisch stellt sich die Preisuntergrenze aber weiter oben – z.B. mindestens bei den Herstellungskosten oder darüber noch dort, wo auch die direkt kalkulierbaren Vertriebs- und Verwaltungskosten angesetzt sind. Dies würde bedeuten, dass in diesen Zuschlagssätzen für Vertrieb und Verwaltung noch eine Zwischensumme eingefädelt ist bis zu jenen, die gleichfalls direkt kalkulierbar sind.

Das betrifft z.B. produktlinien-direkt gewidmete Werbe- und Marketingmaßnahmen sowie anwendungstechnische Beratungen.

Das können auch sein die produktlinien-direkt nachvollziehbaren Auftragsbearbeitungskosten oder Änderungskosten, z.B. auch Stornobearbeitungskosten etwa im Textilversandhandel. Bis zu den mit Vorgängen nachvollziehbaren, direkt gewidmeten Bemühprozessen - z.B. auch im einzelnen dargestellt in einer Prozessliste - sollte der Markt auch veranlasst sein, dies mindestens zu vergüten. Darüber hinaus ist dann mehr die Knautschzone eröffnet, in der auch die Tragfähigkeit – wie bereits erwähnt – ins Spiel kommt.

Kalkulationsstammsatz elektronisch

Was in den Spalten der Abb. 2 vermerkt ist als Kalkulationselemente, würde in einer EDV-Software arrangiert sein in den Zeilen – einfach deshalb, weil es sonst zu viele Spalten geben würde. Vgl. auch Beitrag unter Produktkosten im Handbuch.

Strenggenommen müsste man für jede Kostenart eine extra Spalte einrichten. So könnte man etwa zum Beurteilen der Preisuntergrenze bei den Strukturkosten eine separate Information über die Abschreibungen vorsehen, die zwar Kosten sind, aber nicht Auszahlungen darstellen. Ist es dringlich, den Auftrag zu kriegen, so könnte man auf Deckung von Abschreibungen kurzfristig auch mal verzichten. Dazu kommt, dass die Zerlegung in die Kostenarten auch nötig ist, um nachher eine Art durchgebuchtes Umsatzkostenverfahren herzustellen.

Die abgelieferten Produkte - entweder in das Fertiglager oder in die Zwischenstufe Werke in Arbeit (Buchung im Soll) abgeliefert - müssten aufgelöst werden können retrograd in die darin steckenden Kostenartenelemente – gebucht auf den Kostenartenkonten im Haben.

Auch kann es durch Software möglich gemacht werden, die Kalkulation der Bauteile und Baugruppen wieder ihrerseits zu zerlegen in die darin steckenden Kostenelemente. Die Kostenschichtungen sind dann in den Zeilen erkennbar. Wie dies im Prinzip aussieht, zeigt folgender Test-Auszug aus Unterlagen von SAP.

Abb. 3: Kalkulations-Stammsatz EDV-technisch

Quellen

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Controller Praxis, 18. Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg - Wörthsee, 2016

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie