Prozesskette

Zusammenfassung

Prozesskette ist eine Bezeichnung für die zeitlich, organisatorisch und personell gestufte Abfolge mehrerer Prozesse zu einem übergeordneten größeren Prozess und findet bei prozessorientierten Betrachtungen des Unternehmens, wie etwa bei der Geschäftsprozessoptimierung (Geschäftsprozesse), dem Business Process Reengineering, der Prozesskostenrechnung, dem Activity Based Costing (ABC) und dem Activity Based Management, Verwendung.

Prozessbegriff

Ein Prozess kann als eine Kette von Aktivitäten verstanden werden, die auf die Erbringung eines Leistungsoutputs zielt. Dieser lässt sich dabei beschreiben als:

· eine Tätigkeit zur Umwandlung von Einsatzgütern in Ausbringungsgüter (Transformationsaspekt),

· die in mehrere miteinander verbundene Teilprozesse zerlegt werden kann (Verkettungsaspekt),

· die als Zweck sachliche, formale, soziale und ökologische Ziele zu verwirklichen hat (Zielaspekt) und

· die von Personen durchgeführt, kontrolliert und verantwortet wird, deren Verhalten über die Organisationsstruktur beeinflussbar ist (Organisationsaspekt).

Prozessmodell

In einem Unternehmen können i.d.R. Prozesse auf verschiedenen hierarchischen Ebenen beobachtet werden, sodass die Begriffe Prozesse und Prozessketten auch auf verschiedenen Abstraktionsstufen verwendet werden. Es kann von einem gestuften Prozessmodell ausgegangen werden, welches von Geschäftsprozessen über Haupt- und Teilprozesse bis zur Betrachtung der Aktivitäten reicht (Mayer 1998, S. 136-139). Der Geschäftsprozess beschreibt ablauforientiert ein umfassendes Aufgabenfeld eines Unternehmens, wie z.B. Beschaffung, Entwicklung oder Auftragsabwicklung.

Geschäftsprozess

Der Geschäftsprozess setzt sich zusammen aus mehreren Hauptprozessen, die als Glieder mit ihrerseits einer Kette von in Struktur, Ablauf, Arbeitsaufwand und damit einhergehenden Ressourceninanspruchnahme ähnelnden Aktivitäten zu verstehen sind. Letztere unterliegen jeweils einem bestimmten Kosteneinflussfaktor (Kosten). Für die Hauptprozesse können die Prozesskosten ermittelt werden, wobei eine Betrachtung in vertikaler und horizontaler Struktur möglich ist. Eine horizontale Differenzierung ermöglicht die kostenseitige Betrachtung unterschiedlich aufwendiger Abwicklungsformen eines Prozesses. So könnte bei der Beschaffung etwa zwischen der Beschaffung von Gefahrgütern und von sonstigen Gütern unterschieden werden, um die aus den begleitenden umfangreicheren Dokumentations-, Genehmigungs- und Vorsichtsnotwendigkeiten bei dem Transport von Gefahrgütern resultierenden höheren Aufwendungen kostenrechnerisch genauer zu ermitteln. Auf die einzelnen Glieder der Prozesskette der Geschäftsprozesse zielt dagegen die vertikale Differenzierung. Hier kann der Beschaffungsprozess bspw. unterteilt werden in die Hauptprozesse allgemeine Lieferantenbetreuung mit dem Cost Driver „Anzahl der Lieferanten“, verwaltungsseitige Abwicklung mit dem Cost Driver „Anzahl der Aufträge“ sowie logistische Abwicklung mit dem Cost Driver „Anzahl der Paletten“.

Hauptprozess

Die Hauptprozesse sind bei der in Deutschland üblichen detaillierten Kostenstellenrechnung i.d.R. kostenstellenübergreifend, sodass eine weitere Betrachtungsebene im Unternehmen notwendig wird. Bei dem Activity Based Costing wird bereits auf dieser Ebene von Activities gesprochen und es findet keine weitere begriffliche Unterteilung statt (Cooper/Kaplan 1991, S. 85).

Teilprozess

Um die Hauptprozesse auf der Ebene der Kostenstellen (Cost Center) beobachten zu können, ist eine weitere Unterteilung in Teilprozesse notwendig. Diese stellen als Teil der Hauptprozesse wiederum eine Kette von homogenen Aktivitäten dar, die in einer Kostenstelle angesiedelt sind. Diese Teilprozesse stellen das Bindeglied zwischen den Kostenstellenkosten und den kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen dar. Zunächst ist es notwendig, Kosten individuell innerhalb der Kostenstellen auf die Teilprozesse zuzurechnen (Kostenzurechenbarkeit). Darauf aufbauend werden über diese kostenmäßig bestimmten Teilprozesse, die als Glieder der Prozesskette der Hauptprozesse zu verstehen sind, die Kosten der Hauptprozesse bestimmt.

Aktivitäten

Zur weiteren Detaillierung und zur Erleichterung der Bestimmung der Cost Driver für die Teilprozesse ist es oft notwendig, mit den Aktivitäten noch eine weitere Ebene vorzuschalten. Die Aktivitäten bilden die Elemente des Teilprozesses und können über Arbeitsplatzbeschreibungen oder Beobachtungen identifiziert werden. Aus dem Wirtschaftlichkeitspostulat heraus erfolgt auf dieser Ebene jedoch häufig keine Zurechnung von Kosten und auch eine noch weitere Zerlegung in Teilaktivitäten und einzelne Arbeitsgänge ist für die Zwecke der Kostenrechnung (Kosten- und Leistungsrechnung; Kostenrechnung, Prüfung der) wenig sinnvoll. Gleichwohl versprechen bei diesem Detaillierungsniveau inner- und überbetriebliche Vergleiche (betriebswirtschaftlicher Vergleich) zum Zwecke der Optimierung der Prozessdurchführung (Prozessmanagement) ein hohes Verbesserungspotenzial. Diese Betrachtungen stellen dann die Grundlage des Business Process Reengineering dar (Hammer/Champy 1994).

Literaturtipps

· Cooper, R./Kaplan, R. S.: Activity-Based Costing: Ressourcenmanagement at its best, in: Harvard Manager 13 (1991), Heft 4, S. 82-90.

· Hammer, M./Champy, J.: Business Reengineering, 4. Aufl., Frankfurt et al. 1994.

· Horngren, C. T./Datar, S. M./Foster, G.: Cost Accounting, 12. Aufl., Upper Saddle River (NJ) 2005, S. 144-145.

· Horváth, P./Mayer, R.: Prozeßkostenrechnung - Konzeption und Entwicklung, in: krp 37 (1993), Sonderheft 2, S. 15-28.

· Mayer, R.: Kapazitätskostenrechnung: Neukonzeption einer kapazitäts- und prozessorientierten Kostenrechnung, München 1998, S. 136-139.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Stefan Müller