Triple Bottom Line

Zusammenfassung

Der Triple-Bottom-Line-Ansatz (Drei-Säulen-Modell) dient als Orientierung für ein Unternehmen, um die eigene Nachhaltigkeit sicherzustellen. Die Nachhaltigkeit beruht demnach auf den drei Säulen (Dimensionen)

- Ökonomie,

- Ökologie und

- Soziales,

die ein nachhaltiges Unternehmen in seiner Zielsetzung berücksichtigen soll. Gemäß dem klassischen Triple-Bottom-Line-Ansatz handelt ein Unternehmen nachhaltig, wenn es alle drei Dimensionen gleichrangig verfolgt. Dieser klassische Ansatz wurde weiterentwickelt zum sog. modifizierten (ökonomischen) Triple-Bottom-Line-Ansatz. Gemäß dem modifizierten Triple-Bottom-Line-Ansatz steht die ökonomische Dimension an oberster Stelle. Soziale und ökologische Dimension sind dem wirtschaftlichen Ziel untergeordnet (vgl. Stein-ke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014, Weber/Georg/Janke/Mack, 2012).

Triple-Bottom-Line-Ansatz

Nach dem klassischen Triple-Bottom-Line-Ansatz setzt sich Nachhaltigkeit zusammen aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Ein Unternehmen handelt nachhaltig, wenn es sowohl die wirtschaftliche (Ökonomie), umweltbezogene (Ökologie) als auch gemeinnützige Ziele (Soziales) gleichrangig verfolgt (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

Begriff der Nachhaltigkeit

Die bekannteste Definition von Nachhaltigkeit stammt aus dem Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen (1987): Nachhaltigkeit heißt, die Bedürfnisse der heutigen Generation zu befriedigen unter der Bedingung, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse ebenso befriedigen können. Nachhaltigkeit bedeutet somit Intergenerationengerechtigkeit. Dabei steht Langfristigkeit im Vordergrund. Auf ein Unternehmen übertragen bedeutet Nachhaltigkeit demnach langfristigen Unternehmenserhalt. Nachhaltigkeit, d.h. langfristiges Überleben, lässt sich im Unternehmen somit nur erreichen, wenn alle drei Dimensionen gleichrangig als Ziele verfolgt werden (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

Ursprung

Der Triple-Bottom-Line-Ansatz wurde vor allem geprägt durch John Elkington (1997). Elkington hat sich als Gründer der Unternehmensberatung SustainAbility auf Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) spezialisiert und CSR als Thema für Unternehmen stark vorangetrieben. Im deutschsprachigen Raum leitete der Verband der chemischen Industrie (VCI) etwa zeitgleich dieselben drei Dimensionen (Ökonomie, Ökologie und Soziales) her, die für ein nachhaltiges Unternehmen von gleichrangiger Bedeutung seien.

Modifizierter Triple-Bottom-Line-Ansatz

Der modifizierte (ökonomische) Triple-Bottom-Line-Ansatz definiert Ökonomie als oberste Zielsetzung in einem nachhaltigen Unternehmen. Die beiden Dimensionen Ökologie und Soziales sind der Ökonomie untergeordnet. Das heißt, dass ökologische und soziale Ziele nur dann sinnvoll sind, wenn sie zum ökonomischen Ziel beitragen. Ökologisch und sozial für die Gesellschaft sinnvolle Maßnahmen sollen danach beurteilt werden, ob sie zum Mehrwert des Unternehmens langfristig beitragen (vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, 2012).

Weiterentwicklung des klassischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes

Der modifizierte Triple-Bottom-Line-Ansatz unterscheidet sich vom klassischen Ansatz im Hinblick auf die Hierarchie der Dimensionen. Die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales werden nicht mehr (wie im klassischen Ansatz) als gleichrangige Zielsetzungen verstanden. Stattdessen wird Ökonomie als Oberziel eingesetzt. Diesem Oberziel des ökonomischen Erfolgs sind die Dimensionen Ökologie und Soziales untergeordnet. Im Hinblick auf dieses Oberziel entspricht der modifizierte Triple-Bottom-Line-Ansatz der traditionellen unternehmerischen Zielsetzung: die Gewinnmaximierung, die zum langfristigen Erhalt des Unternehmens führt. Im Gegensatz zur traditionellen unternehmerischen Zielsetzung betont dieser, wie ökologische bzw. soziale Nachhaltigkeit erreicht werden kann, ohne das ökonomische Oberziel aus den Augen zu verlieren (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

Grund für die Weiterentwicklung

Als nachhaltiges Unternehmen reicht es nicht aus, nur soziale oder ökologische Ziele zu verfolgen. Auf Dauer können keine ökologisch und sozial nachhaltigen Beiträge zur Gesellschaft geleistet werden, wenn diese lediglich Kosten verursachen und auf lange Sicht zu keinem wirtschaftlichen Erfolg, d.h. Mehrwert des Unternehmens, führen (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014). Das langfristige Überleben am Markt kann also nur sichergestellt werden, wenn ökologische und soziale Maßnahmen auch ökonomisch sinnvoll sind.

Sozio- und Ökoeffizienz

Im modifizierten Triple-Bottom-Line-Ansatz ordnen sich alle Ziele des Unternehmens dem ökonomischen Ziel unter. D.h. soziale und ökologische Beiträge, Maßnahmen bzw. Projekte werden nur durchgeführt, wenn sie einen ökonomischen Mehrwert erzeugen. Es enstehen sog. „Win-Win-Situationen“ (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014):

- Ökoeffizienz: das gleichzeitige Erreichen von ökologischen und ökonomischen Zielen.

- Sozioeffizienz: das gleichzeitige Erreichen von sozialen und ökonomischen Zielen.

Zielkonflikte

Vor allem auf kurze Sicht kann es zu Widersprüchen zwischen den Dimensionen Ökonomie und Ökologie bzw. zwischen Ökonomie und Sozialem kommen.

- Beispiel Ökoeffizienz: Die Nutzung von Solarenergie geht mit nicht unerheblichen Investitionen einher, vor allem wenn Subventionen für die Produktion von Solarstrom entfallen. Die wirtschaftlichen Einsparungen durch gesunkene Kosten pro kWh sind – wenn überhaupt – nur bei einer sehr langfristigen Betrachtung messbar. Der wichtige langfristige Nutzen jedoch sind gestiegene Reputation sowie die verringerte Abhängigkeit von knappen Resourcen und somit das gesunkene Unternehmensrisiko (vgl. Stein-ke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

- Beispiel Sozioeffizienz: Spenden and wohltätige Organisationen oder die Unterstützung sozialer Einrichtungen bieten auf kurze Sicht keinen messbaren ökonomischen Nutzen. Auf lange Sicht jedoch wird sich die Übernahme sozialer Verantwortung in gestiegener Reputation, verbesserter Ratings und somit in einem positiven Einfluss auf den Unternehmenswert niederschlagen.

Ökologische bzw. soziale und ökonomische Ziele stehen also grundsätzlich keineswegs im Widerspruch, sondern ergänzen sich auf lange Sicht. Langfristige Effekte (wie z.B. gestiegene Reputation, Risikoreduktion) von ökologischen und sozialen Maßnahmen dürfen bei der Bewertung demnach keinesfalls außer Acht gelassen werden (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014)

Bedeutung für das Controlling

Die klassische, rein ökonomische Zielsetzung eines Unternehmens (Gewinnmaximierung) wird durch den Triple-Bottom-Line-Ansatz erweitert. Durch die Erweiterung durch soziale und ökologische Ziele ergeben sich für das Controlling eine Reihe von Veränderungen:

- Zustandekommen neuer Schnittstellen: Für das Controlling ergeben sich neue Schnittstellen, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, z.B. zum Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement), zu Energieversorgern, Entsorgungs- und Recyclingunternehmen.

- Berücksichtigung nicht-monetäre Aspekte: Nicht-monetäre Aspekte sind in Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen, v.a. in der Zusammenarbeit mit Projekt-, Einkaufs- und Investitionscontrolling.

- Auswirkung auf Reputation, Risiko und Unternehmenswert: Ökologische und soziale Inhalte wirken sich auf die Reputation und den Wert des Unternehmens bzw. seiner Marke aus und können risikoverringernd wirken. Daher ist die Zusammenarbeit mit der Abteilung Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) notwendig (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

Aufgabe des Controlling

Das Controlling muss sicherstellen, dass ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele auch dem ökonomischen Ziel entsprechen (modifizierter Triple-Bottom-Line-Ansatz). Das Controlling muss demnach überprüfen, ob ökologische und soziale Projekte wirtschaftlich sind, d.h. für das Unternehmen einen Mehrwert erzeugen. Projekte gelten in diesem Fall als ökoeffizient oder sozioeffizient.

Dabei müssen Projekte nach vorher festgelegten Kriterien unter Beachtung ihrer Risiken bewertet werden. Der Controller in seiner Rolle als Dienstleister muss daher messbare und vergleichbare Kennzahlen ableiten, welche die Entscheidungen mit Blick auf das ökonomische Oberziel unterstützen. Außerdem sind diese neuen Kennzahlen notwendig, um den ökologischen und sozialen Erfolg des Unternehmens, seiner Abteilungen, Funktionseinheiten und Produkte bewerten und belegen zu können (vgl. Steinke/Schulze/Berlin/Stehle/Georg, 2014).

Die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit im Triple-Bottom-Line-Ansatz (und seine Auswirkungen auf das Controlling) wird im Green Controlling thematisiert.

Literatur

Elkington, J., Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business, 1997.

Steinke, K.H./ Schulze, M./ Berlin, S./ Stehle, A./ Georg, J., Green Controlling, Leitfaden für die erfolgreiche Integration ökologischer Zielsetzungen in Unternehmensplanung und -steuerung, 2014.

Weber, J./ Georg, J./ Janke, R./ Mack, S., Nachhaltigkeit und Controlling, in: Weber, J., Ad-vanced Controlling, Band 80, 2012.

Verband der Chemischen Industrie, 1996, Selbstverpflichtungserklärung der deutschen che-mischen Industrie (VCI), [1], 07.09.2014.

Vereinte Nationen, Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, [2], 07.09.2014.

Ersteinstellender Autor

Mareike Hornung, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Dipl.-Betriebswirtin (FH)