Shared Service Center

Zusammenfassung

Mit Shared Service Center wird eine Organisationseinheit bezeichnet, die eine zuvor dezentral organisierte Dienstleistung zentral für das ganze Unternehmen bereitstellt. Ziel der Einrichtung von Shared Service Centern ist die Sicherung und Steigerung der Servicequalität sowie eine Kostensenkung durch Realisierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten.

Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern

Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement.

Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können.

Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben.

Entstehungsursachen von Shared Service Centern

Begannen US-amerikanische Unternehmen zu Beginn der 80er Jahre erste Shared Service Center einzurichten, so fand das Konzept in den 90er Jahren auch in Europa zunehmende Verbreitung. Maßgebliche Ursache für die Verbreitung von Shared Service Centern ist die Globalisierung und der einhergehende gesteigerte Wettbewerbsdruck. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen bzw. zu erhalten stehen die Unternehmen zunehmend unter einem permanenten Kostensenkungsdruck. Ein weiterer Grund für die Verbreitung von Shared Service Centern ist die zunehmende Dezentralisierung der Unternehmen, welche eine Reaktion auf den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt darstellt. Zwar ermöglichen dezentrale Strukturen flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, doch entstehen hierdurch oftmals höhere Kosten auf Grund einer mangelnden Aufgabenstandardisierung und der parallelen Erbringung von Aufgaben in den verschiedenen Geschäftsbereichen. Zur Erzielung von Skalen- und Synergieeffekten nutzen Unternehmen daher zunehmend Shared Service Center zur Bündelung unterstützende Prozesse, die zuvor in mehreren Geschäftsbereichen parallel erbracht wurden.

Aufbau von Shared Service Centern

Vor der Gestaltung einer Shared Services Centerorganisation sollten einige vorbereitende Schritte durchgeführt werden: Eine Einordnung der Center(aufgaben), eine Bestimmung der Rollen der einzelnen Center (bspw. Dienstleister und / oder Dienstleistungskunde) sowie eine Analyse der Beziehungen zwischen den Centern.

Bei der Abgrenzung der Shared Services Centerorganisation sind des Weiteren folgende Fragen zu beantworten:

1. Wer ist Kunde der Shared Services Organisation und wie wird seine Organisationseinheit definiert?

2. Wer ist Dienstleister innerhalb der Shared Services Organisation und welche Leistungen werden als Shared Service betrachtet?

3. Wie wird mit Dienstleistungen bzw. Managementfunktionen umgegangen, die keinen Shared Service darstellen?

Ergebnis des Entscheidungsprozesses ist die Zuordnung der einzelnen Prozesse auf die Unternehmensführung, die Geschäftseinheiten und das Shared Service Center. Zu beachten ist hierbei, dass die Zuordnung immer abhängig vom Selbstverständnis des Unternehmens und der einzelnen Geschäftseinheiten ist und dieses letztlich widerspiegelt.

Service Level Agreements

Die Ausgestaltung der Shared Service Center erfolgt i.d.R. als wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Verantwortungsbereiche. Die Leistungserbringung wird typischerweise durch interne Service Level Agreements (SLA) geregelt. Ein SLA ist eine Vereinbarung, welche zwischen Shared Service Center (Auftragnehmer) und Geschäftsbereich (Auftragsgeber) für den Bezug und die Bereitstellung eines Supportprozesses bzw. einer Dienstleistung geschlossen wird. Neben der Preisvereinbarung regelt das SLA weitere Vereinbarungstitel wie Leistungsumfang, Terminvereinbarungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsstandards, gegenseitige Verantwortlichkeiten, Verrechnungsmodalitäten sowie Konsequenzen und Vermittlungsinstanzen bei Nichteinhaltung der Vereinbarung.

Beim Entwurf der Service Level Agreements sind daher drei Fragestellungen zu klären: Die Anzahl der Kunden, der Dienstleistungsumfang (einschließlich der Anzahl der Leistungspakete) und die Struktur, d.h. – ähnlich wie bei einem Vertrag – die Inhalte der Vereinbarung.

Im Rahmen der SLAs kann der Auftragsgeber (die Geschäftseinheit) somit unmittelbar auf bezogene Leistungen Einfluss nehmen und die Leistung an seine individuellen Bedürfnisse anpassen. SLAs erfüllen damit nicht nur eine Koordinationsfunktion hinsichtlich der Leistungserbringung sondern stellen auch sicher, dass nur wirklich benötigte Leistungen durch das Shared Service Center angeboten, erbracht und bezogen werden. Zusammenfassend bilden die SLAs das zentrale Steuerungssystem zwischen dem Shared Service Center und den leistungsbeziehenden Geschäftseinheiten.

Ansatzpunkte und Aufgaben des Controllings von Shared Service Centern

Das Controllingsystem von Shared Service Centern muss sowohl die Abstimmung interner Aktivitäten mit den Zielen des Shared Service Centers als auch die Ausrichtung dieser Ziele auf das übergeordnete Unternehmensziel berücksichtigen. Allerdings ist zu beachten, dass der Entwicklungsstand die operativen Ziele und somit das Controlling maßgeblich beeinflusst. Wird in der Aufbauphase des Shared Service Centers tendenziell einer Cost-Center Philosophie gefolgt, so verschiebt sich dieser Steuerungsansatz zu einer Service-Center Philosophie mit zunehmender Beratungs- und Serviceorientierung des Centers. Agiert das Shared Service Center wie die operativen Geschäftseinheiten selbstständig am Markt, findet eine erneute Verschiebung hin zu einer Profit-Center Philosophie statt. Zentrale Aufgabe des Controllings ist damit die laufende Bereitstellung und Weiterentwicklung der Steuerungs- und Bewertungsinstrumente angepasst an den jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers. Zudem ist eine Ausrichtung des Informationssystems an die Instrumente erforderlich.

Literaturtipps

• Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105.

• Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128.

• Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172.

• Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301.

• Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001.

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kffr. Melanie Windolph

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: www.controlling.uni-goettingen.de