Stage-Gate-Prozess

Zusammenfassung

Basierend auf eigenen Erfahrungen entwickelten Robert G. Cooper und Scott J. Edgett vor rund 30 Jahren einen Prozess, der den üblichen Problemen in Produktentwicklung – wie zum Beispiel dem Überschreiten von Terminfristen und Budgets – entgegenwirken sollte. Ihr Ansatz war, den Prozess der Produktentwicklung in Bearbeitungsphasen mit klar definierten Zielen (den sogenannten Stages) zu unterteilen. Am Ende einer jeden „Stage“ steht eine Prüfung des Projektes („Gate“) durch ein interdisziplinäres Team mit Ressourcenzugriff, das über die Weiterführung oder auch den Stopp des Projektes entscheidet. Der so entstandene Ablauf wurde Stage-Gate®-Prozess genannt und wird in vielen Branchen und Unternehmen unterschiedlichster Größe mit Erfolg eingesetzt. Der Begriff Stage-Gate® ist ein geschütztes Warenzeichen.

Grundsätzlicher Aufbau eines Stage-Gate®-Prozesses

Ein Stage-Gate®-Prozess besteht aus mehreren Prozessabschnitten, in denen vorab definierte Tätigkeiten von einem oder mehreren Teams durchgeführt werden. Diese Abschnitte sind die Stages, in denen Teilaufgaben der eigentlichen Produktentwicklung bearbeitet werden müssen. Die Arbeitsergebnisse werden von den Teams am Ende eines solchen Bearbeitungsabschnittes zusammengetragen und gemeinsam analysiert. Ziel ist es, innerhalb jeder Stage den Grad der Ungewissheit bezüglich des Erfolges eines Entwicklungsprozesses zu verringern.

An den sich anschließenden Gates werden die Arbeitsergebnisse der Teams von einem interdisziplinär besetzten Gremium, das über Ressourcenzugriff verfügt, nochmals begutachtet und überprüft. Die Entscheidung hinsichtlich der Weiterfüh-rung oder des Stopps des Projektes wird auf Basis eines Kriterienkataloges getroffen, der u.a. auch Fragen des Fits zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens enthält, also nicht ausschließlich technische oder wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt. Abb. 1 zeigt den typischen Aufbau einer Arbeitsphase (Stage) und einer Entscheidungsphase (Gate) mit den entsprechenden Teilaufgaben.

Die Gates haben somit die Funktion eines Qualitätskontrollpunktes: Die Arbeitsteams stellen ihre Ergebnisse den interdisziplinär zusammengestellten Gatekeepern vor, die auf Grundlage der gemeinsam beschlossenen Kriterien prüfen, in welchem Maße die Unsicherheit bezüglich des Entwicklungsprojektes im Verlauf der Bearbeitung in der Stage reduziert werden konnte. Der Kriterienkatalog umfasst stets harte „must meet“-Kriterien und weichere „should-meet“ Kriterien, so dass in der Regel ein Austausch und eine Diskussion unter den Gatekeepern stattfindet. Als Ergebnis kann neben einer Weiterführung (GO) oder des Stopps (KILL) des Projektes auch die Entscheidung getroffen werden, dass das Entwicklungsprojekt zu einem späteren Zeitpunkt wieder bewertet wird (HOLD) oder dass Aufgabenpakete überarbeitet werden müssen (REWORK).

Stage-Gate®-Prozesse für Innovations- und Entwicklungsprojekte

Durch die Möglichkeit, mehrere Stages und Gates mit unterschiedlichen Aufgaben-stellungen miteinander zu verbinden, ergeben sich sehr flexible Modelle für unter-nehmensspezifisch angepasste Stage-Gate®-Prozesse. Der wohl bekannteste ist der fünfstufige Stage-Gate®-Prozess, der sich bezüglich der Aufgaben in den Stages an einem klassischen Innovationsprozess orientiert.

Für Situationen, in denen weniger komplexe Projekte durchgeführt werden, kann die Anzahl der Stages und Gates auch reduziert werden. Cooper definierte u.a. den dreistufigen Stage-Gate®-XPress, bei dem Ideenevaluierung und Machbarkeitsstudie in Stage 1 bearbeitet werden und Produktenwicklung sowie Validierung in der zweiten Stage durchgeführt werden. Die Produktion und Markteinführung ist somit Aufgabenstellung der dritten Stage.

Stärken und Schwächen des Stage-Gate®-Prozesses

Durch die klare Strukturierung der Arbeits- und Entscheidungsbereiche in den Stage-Gate®-Modellen ist eine qualitätsorientierte Fokussierung im Entwicklungs- und Innovationsprozess möglich. Damit der Prozess reibungslos ablaufen kann, müssen jedoch im Vorfeld die Arbeitsaufgaben in den Stages sehr genau beschrieben werden, denn nur auf der entsprechenden Arbeitsbeschreibung kann der Katalog der Entscheidungskriterien festgelegt werden. Diese „Vorarbeiten“ erweisen sich in der Regel als sehr umfangreich und werden meist als bürokratisch empfunden. Eine Möglichkeit dieser Kritik zu begegnen hat Cooper selbst aufgegriffen und neuere Stage-Gate®-Modelle durch die Möglichkeit der Verlagerung von Entscheidungen in die Arbeitsteams angepasst. Zudem sollen „fuzzy gates“ das Vorziehen von Arbeitspakten ohne Gate-Validierung ermöglichen und den Entwicklungsprozess flexibilisieren.

Grundsätzlich entscheidend für den Erfolg eines Stage-Gate®-Prozesses in einem Unternehmen ist die Benennung der Gatekeeper und deren Bereitschaft zur Über-nahme von unternehmerischer Verantwortung. Die Grundlage der gemeinsamen Entscheidung liegt in der Interdisziplinarität der Gatekeeper: Nur wenn wirklich alle Unternehmensbereiche im Team vertreten sind, kann eine sinnvolle Entscheidung ohne Übergewichtung eines Bereiches getroffen werden. Ist erst einmal das GO für die nächste Stage beschlossen, so sind auch alle Unternehmensbereiche dazu ver-pflichtet, die notwendigen Ressourcen zur Bearbeitung der kommenden Arbeitspakete bereit zu stellen. Ist dieses Rollenverständnis auf der Managementebene vorhanden, ermöglicht ein Stage-Gate®-Prozess einen bereichsübergreifenden Austausch zur Allokation von Ressourcen in Innovationsprojekten und ein gemeinsames Verständnis und Steuerung des Innovationsportfolios.

Literatur

Cooper, R.G., Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. 2. ed. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.

Cooper, R. G./Edgett, S. J., Successful product innovation. A collection of our best. Ancaster, Ont.: Product Development Institute 2009.

Cooper, R. G., The official site of Stage-Gate®. Stage-Gate International. Online ver-fügbar unter http://www.stage-gate.com/, zuletzt geprüft am 21.08.2014.

Ersteinstellende Autorin

Prof. Andrea Badura, Hochschule Landshut [1]