Beschaffungscontrolling

Zusammenfassung

Die Beschaffung verändert sich von einer Preisoptimierungsfunktion zu einer Gewinnbeschaffungs- und Know-how-Transferfunktion. Beschaffungscontrolling soll die verantwortlichen Entscheider im Unternehmen bei der Nutzung dieser Potenziale unterstützen. Das Beschaffungscontrolling ist ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das über einen Controllingkreislauf (Planung, Kontrolle, Information) eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglicht. Es umfasst fünf Handlungsfelder: Material- und Güterflüsse, Lieferanten, Beschaffungsprogramm, Zahlungsströme und Beschaffungsbereich

Die Beschaffung – ein Überblick

Die Beschaffung hat sich zu einer strategisch relevanten Gewinnbeschaffungs- und Know-how-Transferfunktion mit großem Einfluss auf das Unternehmensergebnis entwickelt. Bei einer synonymen Verwendung von be-schaffungsrelevanten Begriffen kann es für die Darstellung der Konzeption des Beschaffungscontrollings zu Missverständnissen und Unklarheiten kommen, weshalb ausgesuchte beschaffungsrelevante Termini unter Bezugnahme auf das SCOR-Modell des Supply Chain Council voneinander abgegrenzt werden.

Abbildung 1: Abgrenzung beschaffungsrelevanter Begriffe anhand des SCOR-Modells (Tschandl/Schentler 2008)

Unter Einkauf werden die operativen, abwickelnden Tätigkeiten zur Versorgung der Unternehmen mit den notwendigen Rohstoffen, Betriebs- und Hilfsmitteln, Anlagen und Dienstleistungen verstanden, also beispielsweise Angebotsvergleich, Preisverhandlungen oder Bestellung (vgl. Abbildung 1; der Einkauf deckt im Konzept des Supply Chain Council – Plan, Source, Make, Deliver, Return – den Bereich „Source“ ab). Der Begriff Beschaffung beinhaltet neben den operativen auch strategische einkaufsrelevante Tätigkeiten und hier vor allem die Sicherstellung der Versorgung. Die Materialwirtschaft berücksichtigt darüber hinausgehend den Prozess bis zur Bereitstellung an die Bedarfsträger im Unternehmen. Dazu zählt auch die (Zwischen-)Lagerung vor dem (nächsten) Produktionsschritt und die Produktionslogistik, nicht jedoch vertriebs- und entsorgungsbezogene Aspekte, die im weiter gefassten Konzept des Supply Managements – also sämtliche betriebliche Stoffstrom-, Produkt- und Dienstleistungsprozesse von den Lieferanten und an die Kunden (Transfer und Transaktion) – inkludiert sind. Supply Chain Management ist die Verbindung von Supply-Management-Systemen, also die Interaktion mit Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Wertschöpfungskette von den Urproduzenten bis zu den Endverbrauchern, und kann auch mit Logistik im weiteren Sinn gleichgesetzt werden.

Konzeption des Beschaffungscontrollings

Die Verantwortung für die Erreichung notwendiger und/oder angepeilter Gewinnziele trägt die Unternehmensführung. Sie wird von der Funktion Controlling bei den Managementaufgaben – für Ziele sorgen, entscheiden, Ressourcen organisieren, kontrollieren und Mitarbeiter entwickeln – unterstützt und begleitet. Als zentralen Nutzen ermöglicht Controlling durch die zeitliche Unterteilung von Zielen (Planung), deren systematische Kontrolle und der Analyse von Abweichungen eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination eines Unternehmens (Unternehmens-/Finanzcontrolling) oder einzelner Teile und Funktionen („Bindestrich“-Controlling). Demnach soll Beschaffungscontrolling als eine Art der Bindestrich-Controllingarten – mit Bezug auf die Bedeutung der Beschaffung sowie mit Hilfe beschaffungsrelevanter Zielsetzungen, Strategien und Instrumente – die Beschaffungsverantwortlichen unterstützen, ihren Beitrag zum Unternehmenser-folg zu leisten. Durch die institutionalisierte Planung, Kontrolle und Informationsversorgung werden Effektivität und Effizienz in der Beschaffung erreicht, indem sowohl Kosten- und Nutzenpotenziale als auch Chancen und Risiken frühzeitig erkannt und in weiterer Folge aktiv gesteuert werden können.

Das Beschaffungscontrolling ist ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das über einen Controllingkreislauf (Planung, Kontrolle, Information) eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglicht. Zusätzliche beratende Unterstützung der Beschaffungsführung soll rationale Entscheidungen sicherstellen und so die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit erhöhen. Es stellt damit einen funktionsspezifisch ausgerichteten Bestandteil eines unternehmensweiten Controllings dar.

Eine Controllingkonzeption für die Beschaffung richtet sich an den Bedürfnissen der Beschaffungsführung aus, indem es (betriebswirtschaftlichen) Service und Entscheidungsunterstützung bietet, und so die effiziente und effektive Gestaltung der Versorgung eines Unternehmens sichert(siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Konzeption des Beschaffungscontrollings (Tschandl/Schentler 2008)

Ziele des Beschaffungscontrollings

Die auf die spezifischen Anforderungen ausgerichteten Ziele des Controllings spiegeln sich in den direkten und die Ziele der Beschaffung in den indirekten Beschaffungs¬controllingzielen wider.

Die direkten Ziele umfassen die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese in der Lage ist, die Unternehmensziele zu realisieren.

Die indirekten Ziele stellen den erwünschten Zustand – in diesem Fall die Beschaffungsziele – dar, dessen Erreichung das Controlling herbeiführen soll:

Beschaffungskosten senken: Die Beschaffungskosten umfassen Beschaffungsobjekt-, Beschaffungsprozess- und sonstige beschaffungsbezogene Kosten.

Beschaffungsqualität erhöhen: Die Beschaffungsqualität stellt die Deckungsgleichheit zwischen geforderten und erhaltenen Anforderungen dar und umfasst Aspekte wie das Produkt selbst, Lieferort und Liefer-service. Die Qualität umfasst Leistungskonstanz (weniger Schwankungen) und/oder Leistungssteigerungen (bessere Leistungen).

Beschaffungszeit senken: Die Beschaffungszeit stellt den Zeitraum dar, der für die Wiederbeschaffung benötigt wird.

Beschaffungsrisiko senken: Beschaffungsrisiken entstehen durch die Abweichung der tatsächlichen von den geplanten Ereignissen in den Beschaffungsmärkten als auch im Beschaffungsbereich. Bei diesem Ziel geht es um die Reduktion von Risiken durch Risikostreuung und Störungsvermeidung.

Beschaffungsflexibilität erhöhen: Die Beschaffungsflexibilität drückt den Handlungsspielraum eines Unternehmens im Hinblick auf ungeplante bzw. unplanbare Abweichungen aus, umfasst also Leistungs-, Mengen-, Zeit- und Ortsflexibilität.

Beschaffungsautonomie optimieren: Die Autonomie bezieht sich auf die Abhängigkeit eines Unternehmens von seinen Zulieferern. Entsprechend den Anforderungen und Möglichkeiten der Beschaffungsobjekte ist eine zielgerichtete Steuerung notwendig.

Gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele verfolgen: Bei diesen Zielen stehen nicht die eigenen Interessen im Vordergrund, sondern das übergeordnete Wohl. Beispiele sind soziale oder ökologische Ziele.

Aufgaben des Beschaffungscontrollings

Im Handlungsfeld Material- und Güterflüsse liegt das Hauptaugenmerk auf der Optimierung der Preise und Bestände bei gleichzeitiger Sicherstellung der Lieferbereitschaft, Lieferflexibilität, Materialqualität und Preisstabilität. Bei der strategischen Beschaffungsplanung und -kontrolle steht die Festlegung des strategischen Beschaffungsprogramms, also der Gesamtheit der art-, mengen-, termin- und qualitätsmäßig spezifizierten Beschaffungsobjekte, die zur Fertigung des strategischen Absatzprogramms eingesetzt werden sollen, im Vordergrund. Entsprechend den Unternehmens- und Bereichsstrategien sind die wichtigsten unternehmensinternen und -externen Einflussgrößen des strategischen Bedarfes sowie deren zukünftige Entwicklung zu erfassen und zu analysieren. Darauf aufbauend werden geeignete Beschaffungsstrategien – unter Berücksichtigung der Beschaffungsziele und interner und externer Rahmenbedingungen – ausgewählt. Die operative Beschaffungsplanung und -kontrolle baut auf einem durch das Produktions- und Absatzprogramm sowie durch die vorhandene Ausstattung des Produktionsbereiches bereits weitgehend art-, mengen- und qualitätsmäßig determinierten Materialbedarf auf. Es gilt die Bedarfe abzuleiten und zu planen, welche Beschaffungsobjekte in welcher Qualität zu welchen Terminen zu beschaffen sind. Der Steuerung der Bestände im Beschaffungsbereich kommt die Aufgabe der ergebniszielorientierten Gestaltung der Lagerbestände zu.

Das zweite Handlungsfeld umfasst die Lieferanten. Das Controlling unterstützt das Management bei der ergebniszielorientierten Koordination der zwischenbe-trieblichen Beziehungen. Es muss „Konzepte und Instrumente für eine effektive Koordination der Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten ein- und umsetzen.“ (Wagner/Weber 2007) Dabei stehen folgende Aufgaben im Mittelpunkt:

die Planung und Kontrolle der Lieferantenstrategien,

die Lieferantenauswahl und -beurteilung, inklusive der Messung der Performance der Zusammenarbeit mit den Lieferanten, und

die Steuerung der Geschäftsbeziehung (Kooperationscontrolling).

Das Handlungsfeld Beschaffungsprogramm umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der zugekauften Materialien und Güter:

Entscheidungen hinsichtlich der Festlegung der optimalen Fertigungstiefe (Make-or-Buy) müssen unterstützt werden, was auch den Umfang der zu beschaffenden Objekte beeinflusst. Ein Teil dieser Aufgabe ist das Ausfindigmachen von Potenzialen für In- und Outsourcing, indem die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens den Angeboten auf dem Beschaffungsmarkt gegenübergestellt werden.

Das Beschaffungscontrolling muss eine Steuerung der Beschaffungsobjektstruktur ermöglichen, indem Kosten und Nutzen der Beschaffungsobjekte transparent gemacht werden. Zusätzlich können durch eine gezielte Sortimentsgestaltung in der Beschaffung auch Vorteile durch die Mehrfachverwendung von Teilen und Materialien erkannt und realisiert werden.

Ein weiteres Aufgabenfeld liegt im Aufzeigen potenzieller horizontaler Verbundeffekte und deren Auswirkung auf die Beschaffungsziele. Durch die Bündelung von Bedarfen innerhalb des Unternehmens und/oder über die Unternehmensgrenzen hinweg kann es zu Verbesserungen kommen.

Das Management der Zahlungen zwischen dem Unternehmen und dessen Lieferanten trägt mitunter signifikant zum Unternehmensgewinn bei. Das Handlungsfeld Zahlungsströme soll deren Planung, Steuerung und Kontrolle sicherstellen. Dieses Handlungsfeld liegt an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Bereichen. Für die Vereinbarung der Zahlungsziele und die Vertragsgestaltung ist die Beschaffung verantwortlich, für die Bezahlung und das Ausnutzen der Skonti das Rechnungswesen. Schon bei der Vertragsgestaltung ist eine zielgerichtete Koordination notwendig, um das Spannungsfeld zwischen ausreichender Liquidität und hoher Rendite ausgleichen zu können. Auch dem Working Capital Tracking kommt eine große Bedeutung zu. Im Sinne einer liquiditätsorientierten Finanzplanung sind die voraussichtlichen Zahlungstermine zu budgetieren, damit – vonseiten der Finanzabteilung – die erforderlichen liquiden Mittel bereitgestellt werden können. Erfolgt eine solche Planung nicht, kann es zu höheren Kosten für kurzfristige Kredite, entgangenen Skonti, Liquiditätsschwierigkeiten und Imageverlusten bei Lieferanten kommen. Das Handlungsfeld Beschaffungsbereich fokussiert auf die Steuerung der Organisationseinheit Beschaffung. Die erste Aufgabe umfasst die Steuerung der Beschaffungsaktivitäten. Aus strategischer Sicht geht es um die Frage, welche zukünftigen Aktivitäten für das Unternehmen eine Chance beinhalten, dauerhaft den Beitrag der Beschaffung zum Ergebnis zu steigern. Das umfasst folgende Aufgaben:

Initiierung des strategischen Leitbildes der Beschaffung,

Erstellung einer Stärken-Schwächen-Analyse der Beschaffungspoten-ziale,

Entwicklung strategischer Beschaffungsziele,

Institutionalisierung des strategischen Soll-Ist-Vergleiches und

Vorbereitung von Steuerungsmaßnahmen für Zielabweichungen.

Operativ steht die Steuerung des Inputfaktoreneinsatzes der in der Beschaffung durchgeführten Tätigkeiten im Vordergrund. Zusätzlich muss das Verhältnis der strategischen und operativen Tätigkeiten in der Beschaffung ausbalanciert werden.

Bei der Performance-Messung des Beschaffungsbereiches ist zu beurteilen, welche Leistung bzw. welcher Ergebnisbeitrag und welche Kosten von der Beschaffungsabteilung verursacht werden. Bereichseffizienz (Kosten der Beschaffungsaktivitäten) und Beschaffungserfolg (Nutzen der Beschaffung) sind gegenüberzustellen, um eine ergebniszieloptimale Steuerung zu ermöglichen. Die Leistungsindikatoren können kosten-, qualitäts- und zeitbezogen ausgerichtet sein, wobei Effektivität als auch Effizienz betrachtet werden müssen.

Es sei erwähnt, dass nachdem die Kosten einer Leistung zu einem großen Teil bereits in der Entwicklung festgelegt werden, auch im Produktentstehungszyklus die Einbindung der Beschaffung und des Beschaffungscontrollings sinnvoll ist. Auch nach dem Ende der Produktion (Nachsorgezyklus) gibt es im Hinblick auf Gewährleistung und Ersatzteilversorgung Anforderungen an die Beschaffung, die Berücksichtigung finden müssen.

Instrumente des Beschaffungscontrollings

Die Instrumente des Controllings umfassen alle ideellen (Methoden, Modelle, Verfahren, Techniken) als auch realen Hilfsmittel (beispielsweise Informationstechnologien), die durch ihre Anwendung die Erfüllung der Aufgaben des Controllings unterstützen. Nahezu der gesamte Umfang betriebswirtschaftlicher Methoden gehört auch zum Instrumentarium des Controllings.

„Als Instrumente des Beschaffungs-Controlling sind solche betriebswirtschaftlichen Verfahren, Methoden und Techniken anzusehen, die zur zweckadäquaten Wahrnehmung der beschaffungswirtschaftlichen Controlling-Funktionen erforderlich sind.“ (Reinschmidt 1989) Zur Erfüllung der Aufgaben in den genannten Handlungsfeldern ergibt sich eine Vielzahl an möglichen bzw. einsetzbaren Instrumenten. Einen Überblick über den Praxiseinsatz ausgesuchter Instrumente gibt eine aktuelle Studie (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: In der Beschaffung eingesetzte Controllinginstrumente (Wagner/Weber 2007)

Es ist nicht immer sinnvoll und möglich, den gesamten Umfang an Instrumenten einzusetzen. Welche geeignet sind, hängt von unterschiedlichen internen und externen Einflussgrößen wie den situativen Anforderungen der Verwendung, dem Entwicklungsstand des Controllings und dem Führungsverhalten des Unternehmens ab. Es geht also um eine inhaltlich und unternehmenskulturelle fundierte Auswahl (und gegebenenfalls Anpassung) der Controllinginstrumente.

In Abbildung sind 50 wesentliche Instrumente aufgelistet.

Abbildung 4: 50 wesentliche Instrumente im Beschaffungscontrolling (Tschandl/Schentler 2008).

Organisation des Beschaffungscontrollings

Bei der Beschaffungscontrollingorganisation handelt es sich um die aufbauorganisatorisch definierten Personen, die Träger der Aufgaben des Beschaffungscontrollings sowie der zugehörigen Kompetenzen sind. Wie auch das Unternehmenscontrolling ergibt sich das Beschaffungscontrolling aus dem Zusammenspiel mehrerer Personen, die nicht unbedingt Controller sein müssen. Die Inhaber der Beschaffungscontrollingfunktion sind für die Existenz der Planungsinstrumente und für die Durchführung der Planung verantwortlich, die Inhalte werden hingegen von den Führungskräften beigesteuert.

Beschaffungscontrolling setzt nicht die Existenz einer eigenen Beschaffungscontrollingstelle im Unternehmen voraus. Die Controllingtätigkeiten werden häufig von Mitarbeitern der Beschaffung, dem Beschaffungsmanagement oder vom Unternehmenscontrolling ausgeführt. Folgende Argumente sprechen für bzw. gegen die Einrichtung eigener Beschaffungscontrollingstellen:

Der potenzielle Aufgabenumfang reicht mitunter nicht aus, um unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten die Einrichtung einer entsprechenden Stelle zu rechtfertigen.

Einige Autoren empfehlen hingegen aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Beschaffung die Institutionalisierung einer organisatorischen Einheit für das Beschaffungscontrolling, da die Controllingaufgaben nur effektiv durchgeführt werden können, wenn eine eindeutige Zuordnung der Verantwortung vorliegt. Auch die Forderung nach Unterstützung – als betriebswirtschaftlicher Berater oder kritischer Gegenpart – und Entlastung des Beschaffungsmanagements bringt die Einrichtung einer eigenen Beschaffungscontrollingstelle mit sich.

Eine allgemeingültige Empfehlung kann nicht gegeben werden, da die organisatorische Einbindung von den situativen Rahmenbedingungen eines Unternehmens, insbesondere von folgenden Kontextfaktoren, abhängt:

die Höhe des Beschaffungsvolumens wie auch die Bedeutung der Beschaffung,

die organisatorische Einordnung der Beschaffung in die Unternehmensorganisation,

die Anzahl der Mitarbeiter in der Beschaffung und

die Abgrenzung, welche beschaffungsrelevanten Tätigkeiten von der Beschaffung und welche von der Unternehmensführung wahrgenommen werden.

Literatur

Halusa, M. (1996), Supply-Management-Controlling. Ein aktivitäts- und kooperationsorientierter Ansatz, Bamberg: Difo.

Jahns, C. (2005), Supply Controlling. Diskussionen über den Zustand einer „Disziplin“, in: Controlling, Jg. 17, H. 6, S. 349-358.

Jahns, C. (2005), Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply, St. Gallen: SMG.

Piontek, J. (2004), Beschaffungscontrolling, 3. Auflage, München; Wien: Oldenbourg.

Reinschmidt, J. (1989), Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen, Bergisch Gladbach; Köln: Eul.

Schentler, P. (2008), Beschaffungscontrolling in der kundenindividuellen Massenproduktion, Graz: Leykam.

Tschandl, M./Schentler, P. (2008), Beschaffungscontrolling - State of the Art, in: Tschandl, M./Bäck, S. (Hrsg.), Supply Chain Performance, Graz: Leykam, S. 3-32.

Tschandl, Martin/Schentler, Peter/Kirschner, Bernd/Röhrle, Christoph (2007), Business Intelligence in der Beschaffung. Eine empirische Studie zu Nutzen und Grenzen bei österreichischen Unternehmen, in: WINGbusiness, 40, H. 4, S. 22-27.

Wagner, S./Weber, J. (2007), Beschaffungscontrolling. Den Wertbeitrag der Beschaffung messen und optimieren, Weinheim: WILEY-VCH.

Stichwörter

Beschaffung, Controlling, Einkaufscontrolling, Controllingkonzeption, Controllinginstrumente

Autoren

Martin Tschandl,

Peter Schentler