Controlling und Marketing
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Die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens
Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist die Frage nach dem Ziel eines Unternehmens. Handelt es sich um ein Wirtschaftsunternehmen, kann ohne weiteres angenommen werden, dass das Ziel in der langfristigen, nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes besteht. Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, bedarf es zweier Dinge: eines Wettbewerbsvorteil und dessen Ausnutzung.
Zunächst sollte das Unternehmen über mindestens einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verfügen. Ein Wettbewerbsvorteil ist ein Element des Angebots eines Unternehmens, welches dieses Angebot in den Augen der potentiellen Kunden attraktiv erscheinen lässt. Wettbewerbsvorteile entstehen dadurch, dass das Unternehmen in der Lage ist, die wichtigen Bedürfnisse der Kunden weitaus besser oder günstiger zu befriedigen, als jeder andere nennenswerte Mitbewerber.
Zweitens muss das Unternehmen in der Lage sein, mit diesem Wettbewerbsvorteil in ausreichend großen Märkten oder Marktsegmenten ohne übermäßiges Risiko lukrative Geschäfte abschließen zu können.
== Beispiele für Wettbewerbsvorteile
==
Liegt das Kerngeschäft des Unternehmens beispielsweise im (Multi-)Projektmanagement (z.B. bei einem Maschinen- und Anlagenbauer, einem Bauunternehmen oder einem Softwareentwickler), so können diese entscheidenden Wettbewerbsvorteile beispielweise in einer hohen Zuverlässigkeit (wenn die Mitbewerber notorisch unzuverlässig sind und Verspätungen für den Kunden zu großen Nachteilen führen) liegen.
Bei einem Unternehmen, welches Konsumgüter herstellt und vertreibt (z.B. in der Kosmetik- , Textil- oder Lebensmittelindustrie) kann ein Wettbewerbsvorteil in einem hohen Lagerumschlag im Einzelhandel (so dass die vorhandene Marktnachfrage für das Unternehmen und seine Supply Chain maximal ausgenutzt wird) oder in der Fähigkeit, das Netz profitabel auszuweiten, indem den Partnern ein Rohertrag je Ausstellungsfläche garantiert werden kann, liegen.
Inhaltsverzeichnis
Wie das Controlling die Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile schafft
Um einen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, muss das Unternehmen drei Dinge tun:
Wettbewerbsvorteile aufbauen Wettbewerbsvorteile zu Geld machen Wettbewerbsvorteile erhalten
In jedem dieser Bereiche kommt dem Controlling eine Schlüsselrolle zu, die im folgenden diskutiert werden soll. Der Vorteil, den das Controlling hierbei hat, liegt dabei auch in der relativen Unabhängigkeit von operativen Einheiten, Abteilungen und Unternehmensbereichen. Entscheidend ist, dass das Controlling bei seinen Aktivitäten stets das Unternehmen als Ganzes betrachtet und keine Analyse und Optimierung isolierter Bereiche betreibt, was dazu führen würde, dass im Unternehmen lokale Optima entstehen und das Gesamtergebnis keineswegs optimal ist. [Bearbeiten] Wettbewerbsvorteile aufbauen
Die erste Frage, die es zu beantworten gilt, ist, in welchem Bereich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil anstreben möchte. Die Antwort auf diese Frage ist natürlich vor allem von seinen grundlegenden Fähigkeiten, seinem Geschäftsmodell und den Marktgegebenheiten abhängig. Hierbei kann das Controlling entscheidende Anstöße liefern, indem es zunächst die entscheidenden Kundenbedürfnisse ermittelt.
Die entscheidenden Kundenbedürfnisse ergeben sich aus der jeweiligen Wettbewerbssituation der Kunden und deren Verhältnis zu den Kunden der nächsten Stufe.
Beispielsweise ist ein typisches entscheidendes Kundenbedürfnis eines Händlers im Konsumgüterbereich die Verbesserung des Lagerumschlags, weil die meisten liquiden Mittel in Beständen gebunden sind, und die Verfügbarkeit dennoch weiterhin ein Problem darstellt. Gleichzeitig ist die Regalfläche (Auslage) begrenzt und hat eine bedeutende Auswirkung auf den Umsatz, so dass der Durchsatz pro Regalfläche (Throughput Per Shelf, TPS) so wichtig ist, dass sowohl das Sicherstellen eines akzeptablen TPS als auch die Steigerung des TPS signifikante Kundenbedürfnisse sind.
In vielen Bereichen haben Kunden ein grundlegendes Bedürfnis nach Zuverlässigkeit: Wenn (in einem Markt) die Liefertreue der Lieferanten notorisch schlecht ist und späte Lieferung große Konsequenzen für den Kunden hat, dann ist Zuverlässigkeit ein wesentliches Kundenbedürfnis.
In nahezu jedem Wirtschaftsbereich entsteht durch schnelle Lieferung (von Produkten, aber auch von Projektergebnissen), ein erheblicher Nutzen, der oft sogar den Preis des Produktes oder Projektes bei weitem übersteigt.
Herauszufinden bzw. zu bestätigen, wie das konkrete Kundebedürfnis aussieht, ist Aufgabe des marktorientierten Controllings. Dazu müssen Hypothesen gebildet, Daten erhoben und analysiert werden, um sicherzustellen, dass das richtige entscheidende Kundenbedürfnis gefunden wurde.
Anschließend sollten die Markterwartungen in Bezug auf diese Bedürfnisse erhoben werden, um zu verstehen, welche konkreten Leistungsanforderungen bei den Kunden bestehen.
Um den aus dem entscheidenden Bedürfnis entstehenden Wettbewerbsvorteil ausnutzen zu können, muss das Controlling zunächst die entscheidenden Wettbewerber identifizieren und ermitteln. In welchem Umfang diese die entscheidenden Bedürfnisse befriedigen. So kann die eigene Leistung mit denen der Wettbewerber und den Markterwartungen vergleichen werden kann. Auf diese Weise wird der erforderliche Verbesserungsbedarf innerhalb des Unternehmens ermitteln.
Wie bei jedem betrieblichen Veränderungsprozess muss das Controlling die Geschäftsführung darin unterstützen, die drei zentralen Fragen des Veränderungsprozesses zu beantworten:
1. Was soll verändert werden? Warum besteht überhaupt Verbesserungsbedarf? Welche Kernursache oder welches Kernproblem ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen nicht über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verfügt? Um diese Fragen zu beantworten, müssen nicht nur Daten erhoben werden, vielmehr ist es auch erforderlich, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu verstehen, die im Systemunternehmen und im Zusammenspiel mit einem Lieferanten, Kunden und der Umwelt im allgemeinen herrschen. Aus dieser Analyse lässt sich dann ableiten, mit welchen fokussierten Veränderungsaktivitäten die Kernprobleme beseitigt werden können, so dass das Unternehmen in der Lage ist, den Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
2. Wie sieht das Veränderungsergebnis aus? Bei der Beantwortung der zweiten Frage geht es darum, sicherzustellen, dass die geplante Veränderung tatsächlich dazu führt den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Außerdem sollen im Vorfeld mögliche negative Nebenwirkungen gefunden werden, so dass sich noch vor der eigentlichen Umsetzung der Veränderung Gegenmaßnahmen planen lassen. Auch hier ist das zentrale Werkzeug die datengestützte Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.
3. Wie kann die Veränderung bewirkt werden? Im Mittelpunkt der dritten Frage steht die Entwicklung eines konkreten Umsetzungsplans. dieser umfasst zum einen die oben ermittelten Lösungselemente, zum anderen werden weitere Schritte und Maßnahmen eingebaut, die sicherstellen das alle relevanten Stolpersteine überwunden werden können. Der konkrete Umsetzungsplan enthält also ein Lösungspaket, das unmittelbar eingeführt werden kann.
In der Konsumgüterindustrie erfordert die Erhöhung des Lagerumschlags typischerweise eine Neuausrichtung oder Anpassung der Supply Chain. Die Produktion muss an der tatsächlichen Nachfrage ausgerichtet, der Nachschub der Regionallager organisiert, angemessene Bestandshöhen eingehalten und Unterbrechungen des Flusses bewältigt werden. Offensichtlich muss diese Umsetzung kontinuierlich gesteuert werden, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Veränderungen auch umgesetzt werden. Diese Steuerung ist eine Hauptaufgabe des Controllings.
Der beschriebene Prozess kann durch die Unternehmensleitung angestoßen werden, allerdings wird ein vorausschauend agierendes Controlling, das sich primär in der Rolle des proaktiven Gestalters als des reaktiven Kontrolleurs sieht, aus eigenem Antrieb die Wettbewerbssituation analysieren und der Frage nachgehen, welche relevanten Kundenbedürfnisse für das Unternehmen den größten Hebel zum Aufbau eines entscheidenden Wettbewerbsvorteils bieten.
Wettbewerbsvorteile zu Geld machen
Über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verfügen ist zwar notwendige Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg, aber alleine nicht hinreichend. Ist das Unternehmen aber in der Lage, mit Hilfe dieses entscheidenden Wettbewerbsvorteils Geld zu verdienen, dann wird das Betriebsergebnis steigen.
Aus dem entscheidenden Wettbewerbsvorteil muss sich also Kapital schlagen lassen, d.h. mit den im vorangegangenen Schritt entwickelten operativen Fähigkeiten müssen auf möglichst vielen und ausreichend großen Märkten lukrative Geschäfte abgeschlossen werden.
Im oben angesprochenen Fall eines Konsumgüterherstellers gilt es zunächst, Zielmärkte zu definieren und für diese dann Angebote zu entwickeln, in deren Zentrum die Befriedigung des entscheidenden Kundenbedürfnisses steht. Im nächsten Schritt erfolgt die eigentliche Vertriebstätigkeit. Sind die Kunden überzeugt, so muss ihnen ein erstklassiger Service geboten werden, anschließend lässt sich das Geschäft dann ausweiten.
Um die Zielmärkte zu definieren ist es erforderlich, Marktdaten zu erheben und auszuwerten, dazu gehören etwa relevante Artikelnummern der Einzelhändler und deren Umschlagshäufigkeiten, Handelsspannen, oder die geographische Verbreitung der Geschäfte. Außerdem müssen passende Geschäftsbedingungen entwickelt werden.
Ein detailliertes, auf der deutlichen und nachhaltigen Beschleunigung des Lagerumschlags beruhendes Angebot muss den Kunden außergewöhnlichen Nutzen bieten, während es gleichzeitig sicherstellt, dass das Unternehmen seine Gewinne erheblich steigert. Mittels Simulationen und eingehender Datenanalyse werden die Details des Lagerumschlagsangebots ausgearbeitet: Welches sind die erwarteten Auswirkungen auf Gewinn und ROI des Kunden (sowohl Bestandssenkung als auch Absatzausweitungen)? Wie sieht der Nutzen für das Unternehmen aus, wie muss sich die Angebotspalette verändern? Abschließend muss sichergestellt werden, dass das Angebot einfach nachverfolgt und eingeführt werden kann.
Ist das Angebot einmal verkauft, muss kontinuierlich überprüft werden, ob es den Kunden auch den erwarteten Nutzen bringt. Das Controlling ist auch hier die ideale Instanz, um die erforderlichen Daten zu erheben, im Licht der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu analysieren und Abweichungen und Probleme rechtzeitig zu erkennen und geeignete Korrekturmaßnahmen zu empfehlen.
Weitere kontinuierliche Verbesserung
Das Unternehmen wird sich nicht mit dem so erarbeiteten Wettbewerbsvorteil zufrieden geben können. Zum einen besteht immer die Gefahr, dass Mitbewerber nachziehen, zum anderen können sich die konkreten Kundenbedürfnisse und andere Umweltbedingungen ändern. Auch innerhalb des Unternehmens ist Wachsamkeit gefragt. außerdem erfordert das Unternehmensziel, die kontinuierliche, nachhaltige Verbesserung der operativen Fähigkeiten, des Angebots und nicht zuletzt der Gewinne. Kontinuierliche Verbesserung ist also kein Zweck an sich, sondern eine notwendige Bedingung für das langfristige erfolgreiche Bestehen des Unternehmens und damit auch für den Erhalt der Arbeitsplätze und der Beiträge, die das Unternehmen für seine Kunden und die Gesellschaft erbringt.
Der nächste Wettbewerbsvorteil
Wenn im Konsumgüterfall mit dem erhöhten Lagerumschlag der erste Wettbewerbsvorteil erreicht wurde und das Betriebsergebnis gesteigert wurde, ist der logische nächste Schritt die Sicherstellung und Steigerung des Durchsatzes je Regalfläche der Kunden. Wichtig ist es, den nächsten Schritt erst dann einzuleiten, wenn der erste erfolgreich abgeschlossen und zu einem stabilen Teil des Tagesgeschäfts geworden ist.
Erfolg und Stabilität können am besten durch das Controlling anhand von geeigneten Daten und Kennzahlen überwacht und bewertet werden. Ziel ist es, bei Abweichungen den Korrekturzyklus so kurz wie möglich zu halten, in dem sowohl die Zeit bis zum Entdecken einer Abweichung als auch die bis zur Behebung der Abweichung sehr kurz gehalten wird.
Der nächste Wettbewerbsvorteil muss dann ebenfalls anhand der oben skizzierten Vorgehensweise aufgebaut, zu Geld gemacht und aufrechterhalten werden.
Aus diesem ersten und zweiten Schritt entwickelt sich schließlich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Nur ein solcher strukturierter Prozess kann dafür sorgen, dass das Unternehmen auf bekannte Herausforderungen vorausschauend antworten und auf unerwartete Veränderungen so schnell wie möglich reagieren kann.
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