Total-Quality-Management

Was versteht man darunter?

Total-Quality-Management (TQM) ist eine Methode der Unternehmensführung, mit der Markterfolg durch Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen erreicht werden soll. Ziel ist es, durch höhere Produktivität, geringeren Fehlleistungsaufwand und niedrigere Kosten einen größeren Unternehmenserfolg zu erreichen

Die Bedeutung der drei Schlüsselbegriffe

Total: Ausnahmslos alle Geschäftsbereiche des Unternehmens und Mitarbeiter sind in die Qualitätsverbesserung einzubeziehen. Das gilt für Produkte und gleichermaßen für Dienstleistungen.

Qualität: Nach DIN 55350, Teil 11, ist Qualität definiert als "die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Diese für den praktischen Gebrauch wenig griffige Definition kann aber auch marktnäher gefaßt werden: Qualität ist, was der Kunde fordert und empfindet, d. h., Qualität ist als Kundennutzen eine ständig fließende Größe.

Management: Qualität beginnt immer im Kopf. Für das Unternehmen heißt das, dass bei TQM das Management die aktive Führungsrolle (quality leadership) übernehmen muss. Dazu gehören sinnorientiertes Handeln und Vorbildfunktion.

Warum wird TQM eingesetzt?

TQM ist unverzichtbar, weil erfahrungsgemäß

· etwa 85% des Fehlleistungsaufwands auf Managementfehlern beruhen,

· etwa 30% der Arbeitskapazität für Fehlerbeseitigung eingesetzt werden müssen,

· der Aufwand, zufriedene Kunden zu halten, in der Regel nur 25% vom Aufwand für Neukundengewinnung beträgt,

· Qualität keine stabile Größe ist und daher permanent im Managementfokus stehen muss, worin der Kundennutzen besteht und zukünftig bestehen wird.

Welche Ziele verfolgt TQM?

Adressat aller TQM-Aktivitäten ist zuerst der externe Kunde. Er allein entscheidet, ob er dem Unternehmen vertraut und weiter Kunde bleibt. Deshalb müssen alle Möglichkeiten zur Vertrauensbildung und Zufriedenstellung des Kunden ausgeschöpft werden. TQM kann sich nicht in Optimierung interner Prozesse erschöpfen oder ausschließlich auf die Qualitätsverbesserung von Produkten beziehen, denn der Kunde erlebt Qualität als Ensemble, das über den Produktnutzen hinausgeht. Dazu gehören beispielsweise

· Gebrauchsanweisungen, Produktpräsentation und Verpackung,

· Verkäuferkontakt, Telefongespräche, Kundendienst und Servicebesuche,

· Preislisten, Angebote, Rechnungen und allgemeiner Schriftverkehr.

Oft verursachen die "fertigungsfernen" Bereiche wie Vertrieb, Rechnungswesen, Lagerhaltung oder Kreditabteilung etwa 70% der Reklamationen.

TQM geht davon aus, dass auch innerhalb des Unternehmens Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren. Es betrachtet jedes Prozeßergebnis als Produkt. Deshalb bestehen die Säulen des TQM in der Qualitätsverpflichtung des Managements durch externe und interne Kundenorientierung und im Einsatz geeigneter Instrumente zur Qualitätssteuerung.

Worin bestehen die Aufgaben des Managements und wie werden sie realisiert?

Dauerhafte und verläßliche Qualität gibt es nur dort, wo das Management täglich versteht, dass kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung keine Schlagwörter sind. Die Aufgaben der Unternehmensleitung bestehen darin,

· gemeinsam mit den Mitarbeitern qualitätsorientierte Visionen zu entwickeln, zu fördern und zu verwirklichen und, davon abgeleitet, die Qualitätsziele zu definieren,

· Mittel und Kapazitäten bereitzustellen, um TQM durchführen zu können,

· Schulungen durchzuführen und an ihnen, wie alle anderen Führungskräfte auch, teilzunehmen sowie

· Qualitätsergebnisse zum festen Bestandteil von Budget- und Ergebnisbesprechungen zu machen.

Zur Entwicklung einer Qualitätskultur im Unternehmen haben sich folgende Managementregeln bewährt:

· Kundenorientierung ist immer auch Mitarbeiterorientierung.

· Mitarbeiter sind Leistungsträger und keine Kostenfaktoren.

· Verantwortung und Kompetenz für Qualität gehören zusammen.

· Fehler werden gemeinsam gesucht; Schuldzuweisungen sind unproduktiv.

· Fehler werden nicht geduldet, sondern ihnen wird vorgebeugt.

· Führungsprinzipien sind Management by Objective (MbO) bzw. Management by Results (MbR).

· Prozessoptimierung geht vor Bereichsoptimierung.

· TQM ist keine zusätzliche Aufgabe, sondern Bestandteil der täglichen Arbeit.

· Der Bereich Qualitätssicherung/das Qualitätswesen ist Know-how- und Beratungszentrum für alle Qualitätsbelange, aber nicht Verantwortungsträger oder Kontrollinstanz.

Achtung

Zur Qualitätspolitik des Managements gehört es, Qualitätsgrundsätze zu formulieren, die für alle Mitarbeiter und alle Prozesse im Unternehmen gültig sind. Bereichsweise sind aus ihnen Qualitätsziele und -maßnahmen bis zum einzelnen Arbeitsplatz abzuleiten. Zu den wichtigsten Umsetzungsmaßnahmen gehören Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen (KAIZEN), die oft von Qualitätszirkeln und/oder interdisziplinär zusammengesetzten Teams verwirklicht werden.

Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen

Null-Fehler-Programme beschreiben ein Ziel. Erreicht wird es, indem immer weniger Fehler gemacht werden. Fehler werden nicht mehr "eingeplant" oder als normal angesehen. Der Weg zu immer weniger Fehlern führt nur über die Suche nach der Fehlerursache und deren Beseitigung. Fehler werden auf diese Weise zum Potential für Ergebnisverbesserungen. Fehlervertuschung bedeutet demnach Potentialverschwendung.

Die Schritte zur Umsetzung von Null-Fehler-Programmen sind

· Schaffung der materiellen Voraussetzungen,

· Einführung/Einsatz fehlerverhütender Verfahren,

· systematischer Fehlerabbau,

· Auswertung und Verallgemeinerung besonders guter Qualitätsarbeit.

Kontinuierliche Verbesserungen zielen in vielen kleinen Schritten auf den Abbau jeder Art von Fehlleistungen (Unqualität). Dies können z. B. unrationelle Abläufe, Schnittstellenverluste, Kommunikations- oder Informationslücken sein. Die "kleinen" Schritte begleiten "große" Verbesserungsprojekte permanent. Das Ziel der Verbesserungen wird zwischen Lieferanten und Kunden abgestimmt; die Messzahlen für den Effekt sollte der Lieferant definieren.

Qualitätsmanagement-System (QM-System)

Auf dem Weg zu TQM führen viele Unternehmen QM-Systeme ein, um sicherzustellen, dass Qualitätsaktivitäten nicht mit der Zeit im Sande verlaufen. Standardisierte Anleitungen gibt dafür die DIN ISO-Normenreihe 9000 bis 9004.

In der Regel werden nach ausführlichen Mitarbeiterschulungen und in Gruppenarbeit Standards in Form von Verfahrensbeschreibungen und Arbeitsanweisungen sowie Checklisten, Spezifikationen, Prüfanweisungen und Qualitätsnachweise zu einem System verknüpft und in Handbüchern festgeschrieben. Die Wirksamkeit des Systems wird in internen Management-Audits ständig überwacht. Als Erfolgsindikator kann beispielsweise die Entwicklung

· des Unternehmensergebnisses,

· der Fehler- und Reklamationsquote,

· Kunden- und Mitarbeiterfluktuation sowie der

· Fehlzeiten

sein. Aussagefähig sind darüber hinaus die Ergebnisse von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Mit externen Audits kann man sein QM-System nach DIN ISO9004 zertifizieren lassen.

Welche Instrumente setzt der Controllerdienst ein?

TQM verlangt technisches Rüstzeug auch für das Controlling. Qualitätskultur erfordert,

· die Unternehmensleistungen differenzierter zu bestimmen,

· das Kennziffernsystem um Größen zur Steuerung der Qualitätsfähigkeit zu ergänzen.

Um Mängel zu erkennen und für Verbesserungsprojekte zu erschließen, ist es sinnvoll, zwischen verschiedenen Leistungsarten neu zu unterscheiden:

· Nutzenleistungen stiften bei externen und internen Kunden Nutzen; sie gilt es auszubauen.

· Stütz- oder Serviceleistungen dienen dem Erbringen von Nutzenleistungen; sie müssen optimiert werden.

· Blind- oder Fehlleistungen stiften keinen Nutzen, sondern sind "Ressourcenschlucker"; sie sind zurückzubauen und letztlich zu eliminieren.

Qualitätsfähigkeit messen und steuern

Zur Steuerung der Prozessqualität in Forschung und Entwicklung sowie in der Fertigung stehen moderne EDV-gestützte Verfahren zur Verfügung. Statische Prozessregelung in der Fertigung mit Prozessindikatoren (CpK-Werten) liefern Aussagen über die Güte; mit Risikoprioritätszahlen (RPZ) können Risikopotentiale von Konstruktionen oder Prozessen beurteilt und gesteuert werden.

Für TQM ausschlaggebend sind Kennzahlen zur Kundenorientierung. Für Soll-Ist-Vergleiche besonders aussagefähige Kennzahlen im Hinblick auf die Produktqualität sind

· Ausschussquoten,

· Prozentsatz nachgearbeiteter Produkte,

· Prozentsatz der gesamten Belegschaft, der mit Nacharbeiten beschäftigt ist,

· Defekte bei zugelieferten Teilen im Verhältnis zur gesamten Zuliefermenge,

· Defekte bei ausgelieferten Produkten im Verhältnis zu allen ausgelieferten Produkten,

· Zahl der eingegangenen Reklamationen,

· Garantieleistungen,

· Prozentsatz abgelehnter und rückvergüteter Waren,

· produzierte gute Einheiten im Verhältnis zum geplanten Output,

· Verfügbarkeit von Teilen, pünktliche Lieferungen,

· Korrektheit von Prognosen,

· Verfügbarkeit und Korrektheit von Informationen,

· Zahl der Konstruktions-Änderungsanweisungen.

Als Kennzahlen im Hinblick auf Lieferung und Pünktlichkeit eignen sich:

· Einrichtungszeit von Konstruktion bis Produktion,

· Vorlaufzeit für eingekaufte bzw. selbsthergestellte Komponenten,

· Vorlaufzeit für Transport,

· Anzahl der verspäteten Lieferungen,

· Auftragspolster,

· Auftragsrückstand,

· Vorlaufzeit Produktion (Warteschlange, Schritt, Zyklus),

· Zahl und Zeit der Umstellungen,

· Zahl und Zeit der Prüfungen,

· Mehrwert pro Zeiteinheit,

· verschwendete Zeit,

· durchschnittliche Auftragserfüllung,

· Auftragsbearbeitungszeit,

· durchschnittliche Ausführungszeit bei Konstruktionsänderungsanweisungen,

· Vorlaufzeit für Auftragsbearbeitung.

Ein unternehmensindividuell erstelltes Qualitätskennzahlensystem bildet die ideale Ausgangsposition für Benchmarking.

Literaturtipps

• Malorny, C./Kassebohm, K.: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. Schaeffer-Poeschel-Verlag 1994.

• Measing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, Hanser-Verlag 1994.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Peter W. Weber