Kooperationscontrolling

Zusammenfassung

Eine zwischenbetriebliche Kooperation zeichnet sich durch den Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen aus. Das Ziel ist es durch die Zusammenarbeit Synergien und Vorteile zu generieren, die ein Unternehmen alleine nicht erzielen könnte. Die Ausprägungen und die Intensität der Zusammenarbeit werden dabei entsprechend der jeweiligen Zielsetzungen einer Kooperation ausgestaltet. Die effiziente und effektive Verfolgung der gemeinsamen Ziele wird dabei durch das Kooperationscontrolling koordiniert.

Begriff Kooperation und zentrale Merkmale

Übersetzt aus dem Lateinischen steht der Begriff Kooperation für eine Form der Zusammenarbeit. In der Betriebswirtschaftslehre wird darunter meist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden. Aufgrund der Breite dieses Verständnisses ist eine weitere Präzisierung erforderlich. Allgemein werden überbetriebliche (z. B. zwischen Verbänden), zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Formen der Kooperation unterschieden. Der Oberbegriff Unternehmenskooperation beschreibt derweil in der Regel zwischenbetriebliche Kooperationen, in der sich Unternehmen zur gemeinsamen Erfüllung bestimmter, betrieblicher Aufgaben zusammenschließen. Diese Form der Kooperation soll hier im Fokus der Betrachtung stehen. Die Partnerunternehmen zeichnen sich dabei im Allgemeinen durch ihre rechtliche und weitgehend auch wirtschaftliche Unabhängigkeit aus. Die Ausprägungsform zwischenbetrieblicher Kooperationen kann dabei unterschiedliche Gestalt annehmen. Einige etablierte Kooperationsformen können Abb. 1 entnommen werden.

Von zwischenbetrieblichen Kooperationen abzugrenzen sind überbetriebliche Kooperationen, die beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen Verbänden beschreiben, und innerbetriebliche Kooperationen, die sich auf konzerninterne Zusammenarbeit beziehen.

Abbildung 1: Formen der Unternehmenskooperation

Als Kernelement von Unternehmenskooperationen wird im Allgemeinen die gemeinsame Zielsetzung betrachtet. Typische Ziele sind dabei die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die Steigerung des Unternehmenserfolgs in einem bestimmten Bereich sowie die Generierung neuer Erfolgspotentiale. Das gegenseitige Vertrauen der Partnerunternehmen ist dabei ein wichtiger Einflussfaktor für das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Die Zusammenarbeit ist dabei oftmals durch parallel verlaufende oder aneinander anknüpfende Prozesse in der Wertschöpfungskette gekennzeichnet.

Die Vielfalt an Ausprägungsformen erschwert die Formulierung einer konkreten Definition für die zwischenbetriebliche Kooperation. Aufgrund dessen erfolgt die Abgrenzung anhand einiger wesentlicher Merkmale, die eine Unternehmenskooperation ausmachen. Folgende Merkmale sollten daher erfüllt sein:

- Kooperation zwischen Unternehmen

- Freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier Partnerunternehmen

- Gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung

- Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks

- Rechtliche Selbständigkeit der Partnerunternehmen

- Koordination der Teilaufgaben

- Explizite Vereinbarung der Zusammenarbeit

- Vertrauen

- Wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Zusammenarbeit

Für eine konkretere Unterscheidung der möglichen Kooperationsformen, können aus den eben genannten Punkten weitere Differenzierungsmerkmale abgeleitet werden. Im Folgenden werden nur diejenigen genannt, die im Zusammenhang mit dem Kooperationscontrolling besonders relevant erscheinen.

Im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Kooperation steht die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Aus diesem Grund sind die, für die Zusammenarbeit ausgewählten Funktionsbereiche ein maßgebliches Unterscheidungskriterium. Mit abnehmender Häufigkeit sind dabei vor allem die folgenden Bereiche zu nennen: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finan¬zierung etc. Dabei sind sowohl Unternehmenskooperationen denkbar, die einen aber auch mehrere dieser Funktionsbereiche in direkter oder indirekter Form involvieren.

Darüber hinaus ist zwischen horizontalen und vertikalen Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden. So können sich Unternehmen verschiedener, aufeinanderfolgender Stufen der Wertschöpfungskette (vertikale Kooperation) oder der gleichen Stufe (horizontale Kooperation) zusammenschließen. Außerdem sind noch diagonale Formen der Zusammenarbeit zu nennen, bei denen Unternehmen kooperieren, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind.

Weitere Gestaltungsaspekte von Unternehmenskooperationen sind die zeitliche Dimension sowie der Grad der Stabilität. Im Hinblick auf die zeitliche Ausgestaltung sind sowohl befristete Kooperationen, die mit der Erreichung eines spezifischen Ziels enden, als auch solche, die eine langfristige Zusammenarbeit, etwa in einem strategischen Netzwerk, anvisieren, denkbar. Die Laufzeit der Kooperation ist ein Indikator für den Stabilitätsgrad der Zusammenarbeit. So, gelten zeitlich befristete Kooperationen als eher instabil und anfälliger für Veränderungen durch externe Faktoren, während bei langfristigen Kooperationen über die Zeit Vertrauen entsteht und damit die Stabilität steigt.

Kooperationscontrolling

Die zuvor genannten Merkmale von Kooperationen haben maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung des Kooperationscontrollings. Abb. 2 zeigt einen konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings.

Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen des Kooperationscontrollings

Die Frontseite des Würfels setzt sich aus den Kernelementen, Instrumente, Handlungsfelder und Organisation des Controllings, zusammen. Die Handlungsfelder umfassen dabei neben der Steuerung, Planung und Kontrolle auch das Performance Measurement. Für die zielgerichtete Implementierung der drei Kernelemente muss nicht nur ein den Anforderungen entsprechendes Informationssystem vorausgesetzt werden, sondern auch die Berücksichtigung des Verhaltens der Partnerunternehmen innerhalb der Kooperation.

Die rechte Seite des Würfels zeigt verschiedene Aspekte, die für das Controlling von Kooperationen relevant sein können. Diese Aspekte erlauben eine themenspezifische Betrachtung des Interorganizational Controlling (IOC). Berücksichtigt werden die klassischen Aufgaben des Controllings, namentlich Strategie, Wertschöpfung und Synergien, Kosten, Leistung und Anreize. Diese werden durch Beziehung, Verhalten und Partner ergänzt, die speziell für Kooperationen bedeutend sind.

Und schließlich, sind auf der oberen Fläche des Würfels die Bereiche der Wertschöpfung, Supply, Production und Sales, nach Porter abgebildet. Die Darstellung in Form eines Würfels ermöglicht es, die Aufgaben des Kooperationscontrollings an den entsprechenden Schnittstellen abzulesen.

Die Vielfalt der Aspekte zeigt die Komplexität von Kooperationen und verdeutlicht damit die Herausforderung, der sich das Management stellen muss. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, diese Aufgabe zentral oder dezentral zu organisieren. Dies erfordert ein Entgegenkommen der Partnerunternehmen, um Konflikte bei Verhandlungen gering zu halten. Der Erfolg von Unternehmenskooperationen hängt mitunter von der Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses ab, speziell vor dem Hintergrund einer zunehmenden Bedeutung von „weichen“ Faktoren und Intangibles, die generell nur schwer messbar sind.

Eine zentrale Aufgabe des Managements ist daher auch die Förderung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Unternehmenspartnern. Das Kooperationscontrolling muss auf dieser Basis aufbauen, um die Kooperation gezielt koordinieren und steuern zu können, erfährt jedoch seine Grenzen wenn es um die Mess- und Operationalisierbarkeit von Vertrauen geht. Erschwerend kommt hinzu, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit erfordert und daher diesbezüglich eine Unterscheidung zwischen befristeten und lang angelegten Kooperationen gemacht werden muss.

Aufgrund dessen muss das Kooperationscontrolling die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Kooperation berücksichtigen und sich daran orientieren. Die Ausrichtung des Controllings an den gemeinsamen Zielen ist maßgeblich für deren Erreichung und somit entscheidend für den Kooperationserfolg und die Entwicklung von Vertrauen. Entsprechend groß ist die Bedeutung eines geeigneten Kooperationscontrollings als Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Kooperationsaktivitäten nur in begrenzten Maße steuerbar sind, da die beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit beibehalten und ihre Ziele teilweise in Konkurrenz zueinander stehen können. Aus Sicht der Forschung sind vor allem die strukturellen Gegebenheiten von Unternehmenskooperationen interessant. Weitere Anknüpfungspunkte sind unter anderem die institutionelle Umsetzung sowie die Wirkung von Reputationssystemen im Zusammenhang mit der Setzung von Anreizen zur Koordination und Steuerung in Unternehmenskooperationen. Darüber hinaus bietet auch die Relevanz von Controllinginstrumenten im Hinblick auf die Weiterentwicklung sozialer Fähigkeiten und Praktiken sowie deren Einfluss auf die Kultur der Unternehmenskooperation weitere Forschungsoptionen.

Literatur

Balling, R., Kooperation: Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998.

Drews, H., Instrumente des Kooperationscontrollings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anforderungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Wiesbaden 2001.

Hansen, H., Die wettbewerbspolitische Beurteilung horizontaler Forschungs- und Entwicklungskooperationen, Berlin 1999.

Isbruch, F., Anwendbarkeit und Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen, Research Paper Nr. 1 der Georg-August-Universität Göttingen, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Schwerpunkt Unternehmensführung, Professur für Unternehmensrechnung und Controlling, Göttingen Juli 2008.

Kraege, R., Controlling strategischer Unternehmenskooperationen: Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München 1997.

Möller, K., Wertschöpfung in Netzwerken, München 2006.

Möller, K./Isbruch, F., Stakeholderintegration durch Netzwerkcontrolling, in: Wall T./ Schröder R.W. (Hrsg.), Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value: Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente, 2009.

Rupprecht-Däullary, M., Zwischenbetriebliche Kooperation: Möglichkeiten und Grenzen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Wiesbaden 1994.

Sydow, J., Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2002.

Sydow, J., Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“, 3. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 293-354.

Wohlgemuth, O., Management netzwerkartiger Kooperationen: Instrumente für die unternehmensübergreifende Steuerung, Wiesbaden 2002.

Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org