Unternehmensplanung

Unternehmensplanung ist sowohl die Voraussetzung für das interne Rechnungswesen als auch dessen Ziel. Die Aufgabe des internen Rechnungswesens ist es nicht nur, Rechenschaft über vergangene Perioden abzulegen, sondern vor allem, einen Einstieg in die Planung neuer Maßnahmen für die Zukunft zu eröffnen. Andererseits sind ohne Planung einige Teilgebiete des internen Rechnungswesens nicht oder nur unzureichend zu bewältigen.

Planung und Istrechnung wechseln einander ab. Die Strukturen des internen Rechnungswesens (Deckungsbeitragsrechnung, Kostenträgerrechnung, Kostenstellenrechnung) bilden gleichzeitig die Strukturen der operativen Unternehmensplanung (Deckungsbeitragsplanung, Kalkulation, Kostenstellenbudgetierung).

Was versteht man unter Planung?

Planung bedeutet nicht einfach Vorhersage der Zukunft. Diese wäre mit dem Begriff "Prognose" besser ausgedrückt. Prognosen - im Sinne von "Wie werden sich die Lohnkosten entwickeln?" oder "Wie schnell wird unser wichtigster Absatzmarkt wachsen?" - sind eine wichtige Informationsquelle für die Planung. Prognosen beschäftigen sich mit der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft. Die Planung selbst aber beinhaltet das Treffen von Entscheidungen. Die Voraussetzungen für den Erfolg in der - näheren oder ferneren - Zukunft können durch viele Entscheidungen beeinflusst werden: Finanzierungs-, Investitions-, Produkt-, Preis-, Marketing- oder Distributionsentscheidungen, um nur einige zu nennen. Planung kümmert sich nur um die Zukunft.

Kurzfristige Entscheidungen werden nötig, wenn das Ist vom Plan abweicht. Die Planung ermöglicht erst die Abweichungsanalyse.

Praxis-Tipp: Die Planungsinstrumente müssen so gestaltet werden, dass Simulationen der Auswirkungen von Entscheidungen unmittelbar ermöglicht werden.

Was muss geplant werden?

Entscheidungen und damit auch Planungsgebiete lassen sich in drei Typen gliedern:

• Strategische Planung beschäftigt sich mit dem Fragenkomplex: "Was tun wir, was nicht bzw. wohin entwickeln wir uns?"
• Operative Planungen beschäftigen sich mit der Frage: "Mit welchen Maßnahmen erreichen wir diese Entwicklungsziele?"
• Dispositive Planungen entstehen im täglichen Geschäft. Sie sind als Reaktion auf Abweichungen nötig, weil selbst die umfangreichste Planung nie alle Unwägbarkeiten des Tagesgeschäftes berücksichtigen kann.

Diese Gliederung des Planungsstoffes ist nicht mit der Fristigkeit der Planung zu verwechseln! Meist sind strategische Entscheidungen langfristiger (drei bis fünf Jahre), operative hingegen kurzfristiger Natur (etwa ein Jahr), wobei es aber auch Ausnahmen gibt. Die Entscheidung, ein Werk zu schließen und die Produktion an einem anderen beispielsweise kostengünstigeren Standort zu konzentrieren, ist eindeutig operativ; weder die Märkte bzw. Kunden noch die Produkte sind von dieser Entscheidung betroffen. Es geht lediglich darum, die Produktion möglichst kostengünstig zu gestalten. Die Werksschließung kann sich dann aber über mehrere Jahre erstrecken. Umgekehrt kann die Entscheidung, ein Unternehmen mit vor- oder nachgelagerter Produktion zu akquirieren, sehr schnell umgesetzt werden, wobei diese Entscheidung eine eindeutig strategische ist.

Strategische Planung - "die richtigen Dinge tun"

Ausgangspunkt für die strategische Planung ist die Analyse der Branchen- und der Unternehmenssituation. Dafür eignet sich insbesondere das "Five-Forces"-Modell von Porter. Die fünf Kräfte, in deren Spannungsfeld das Unternehmen (bzw. die Sparte) zu bestehen hat, sind Mitbewerber, potenzielle Markteintreter, Substitutionsmöglichkeiten, Kundenmacht und Lieferantenmacht.

• Mitbewerber: Ist der Markt zersplittert oder wird er von einigen wenigen Unternehmen beherrscht (Oligopol)? Gibt es einen klar erkennbaren Marktleader? Hat dieser einen technologischen Vorsprung oder beruht seine Macht auf seiner Bekanntheit - vielleicht weil er der Erste am Markt war? Welche Mitbewerber haben das "Bestpreis" -Image? Welche Mitbewerber haben derzeit wirtschaftliche Schwierigkeiten? Verfolgen einige Konkurrenten eine brutale Verdrängungsstrategie oder ist die Branche eher durch "freundlichen" Wettbewerb gekennzeichnet?
• Potenzielle Markteintreter: Wie einfach ist es für einen Newcomer, den Markt zu betreten? Sind die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen einfach herzustellen? Wie viel Kapitaleinsatz braucht man, um neu in den Markt einzutreten? Ist dieses Kapital derzeit leicht zu beschaffen? Gibt es Unternehmen, die derzeit vor- oder nachgelagerte Produkte erzeugen oder Dienstleistungen erbringen und die vielleicht über das nötige Know-how auch für unsere Branche verfügen?
• Substitutionsmöglichkeit: Der technische Fortschritt, aber auch politische Veränderungen lassen oft innerhalb kurzer Zeit Produkte oder Dienstleistungen weitgehend überflüssig werden. Man denke an die Herstellung von Münzfernsprechern oder an Duty-free-Läden auf Flughäfen in der Europäischen Union. Welche Entwicklungen bedrohen die eigene Branche? Wird das Produkt bald überflüssig?
• Kundenmacht: Der Kunde ist (fast) immer König, aber in einigen Branchen ist er beinahe ein absolutistischer Herrscher. Wie viele potenzielle Kunden kann unser Unternehmen überhaupt ansprechen? Sind wir von nur einem oder einigen wenigen Großkunden abhängig? Können diese Großkunden ohne große Umstellungen auf andere Lieferanten zurückgreifen?
• Lieferantenmacht: Sind wir von bestimmten Lieferanten abhängig? Wie leicht sind diese Lieferanten zu ersetzen? Man sollte den Begriff "Lieferant" ruhig etwas weiter fassen: Auch die eigenen Mitarbeiter sind letztendlich Lieferanten ihrer Arbeitskraft. Sind wir von wenigen Schlüsselmitarbeitern sehr stark abhängig? Wie leicht ist es, qualifizierte Mitarbeiter zu beschaffen? Wie lange dauert es, sie selbst auszubilden? Lauert die Konkurrenz permanent vor unserer Tür, um unsere besten Mitarbeiter abzuwerben?

Aus dem Kräftespiel resultiert das Gewinnpotenzial

Letztendlich ergibt sich im Spielfeld dieser fünf Kräfte ein Gewinnpotenzial (bzw. Gewinnzuwachspotenzial). Hier setzt die eigentliche strategische Planung an. Sie beginnt mit dem Leitbild:

• Was ist das Anliegen, das mit der Sparte verfolgt wird?
• Geht es um ein bestimmtes technisches Produkt oder um eine generelle Problemlösungsfunktion?
• Will man die breite Masse bedienen oder eher ein "gehobenes" Kundensegment?
• Sieht man sich als Fachbetrieb mit Service und Beratung oder als Discounter?

Dieses Leitbild ist die Voraussetzung für die Wahl der richtigen Strategie. Die wichtigsten Basis-Strategien sind "Kostenführerschaft" und "Differenzierung". Erfolglose Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass keine dieser strategischen Optionen klar erkennbar wird ("Stuck in the middle"). Dieser Zusammenhang zwischen Grundstrategie und Erfolg wurde in mehreren Studien einwandfrei bewiesen.

Die Erfolgsfaktoren Kostenführerschaft und Differenzierung

Als "Kostenführerschaft" bezeichnet man die Fähigkeit des Unternehmens, die Produkte oder Leistungen mit geringeren Kosten als die Mitbewerber zur Verfügung zu stellen. Voraussetzung dafür ist eine kontinuierliche Erhöhung der Produktivität, die konsequente Vermeidung von Verschwendung sowie eine strenge Kostenüberwachung. Aufgrund der günstigen Kostenstruktur können die Produkte oder Leistungen zu einem geringeren Preis angeboten werden, als dies die Konkurrenz vermag. "Differenzierung" hingegen ist die Fähigkeit des Unternehmens, Produkte oder Leistungen zur Verfügung zu stellen, die in der Wahrnehmung der Kunden als höherwertig oder einzigartig im Vergleich zu Konkurrenzprodukten erscheinen. Diese Wahrnehmung führt zu höherer Kundenloyalität und zur Bereitschaft, höhere Preise zu akzeptieren. Diese Preise decken die mit der Differenzierung zwangsläufig verbundenen höheren Kosten.

Strategien vermitteln Ziele

Aus dieser Strategie ergeben sich schließlich die Ziele, die als Kennzahlen mit konkreten Zielwerten ausgedrückt werden müssen. Schließlich müssen noch konkrete Maßnahmen geplant werden, die die Zielerreichung ermöglichen sollen. Dadurch wird die Strategie operationalisiert. Die Methodik dafür liefert beispielsweise die Balanced Scorecard. Praxis-Tipp: Die fünf Marktkräfte sowie Leitbild, Strategie und Ziel-Kennzahl-Maßnahmen-Katalog werden am besten in einer Übersicht dargestellt. Dies erleichtert die Strategiediskussion, weil der Blick auf das Wesentliche gelenkt wird.

Operative Planung - "die Dinge richtig tun"

Nachdem die Strategie und die aus ihr abgeleiteten (Investitions-, Marketing-, Distributions-, Preis- oder Innovations-) Maßnahmen definiert sind, kann man sich mit der Planung des operativen Geschäftes befassen.

Deckungsbeitragsrechnung als Ausgangspunkt

Ausgangspunkt der operativen Planung ist die Deckungsbeitragsrechnung.

• Der Deckungsbeitrag I dient der Artikelbeurteilung, d. h., es geht um die Entscheidung, welche Artikel im Verkauf zu forcieren sind.
• Der Deckungsbeitrag II dient der Beurteilung der Produktgruppe nach Abzug der Produktgruppenfixkosten (z. B. Werbung), d. h., es geht um die Entscheidung über die optimalen Fixkosten für diese Produktgruppe.

Praxis-Tipp: Erste Grundlage für operative Entscheidungen sind die Produkt-, aber auch die Kundendeckungsbeiträge. Es empfiehlt sich daher, die Deckungsbeitragsplanung mehrstufig und mehrdimensional aufzubauen. Zur Ermittlung der Deckungsbeiträge ist die Kalkulation erforderlich. Diese wiederum benötigt Kostenstellenbudgets. In der Praxis geht man so vor, dass zunächst die Mengenflüsse und daran anschließend die Werteflüsse geplant werden.

Planung der Mengenflüsse

Die Mengenflussplanung startet mit der Absatzmengenplanung, die in der Struktur der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung erstellt wird. Im nächsten Schritt werden die Produktionsmengen abgeleitet, wobei einerseits Lagerbestandsveränderungen, andererseits - bei mehrstufiger Fertigung - technische Mengengerüste in Form von Stücklisten berücksichtigt werden müssen. Aus den Produktionsmengen werden die Leistungsmengen der einzelnen Kostenstellen abgeleitet, das technische Mengengerüst dafür liefern die Arbeitspläne. Dienstleistungsunternehmen benötigen keine Produktionsplanung, sie leiten die Kostenstellenbudgets direkt aus dem Absatzplan ab - entweder durch Schätzung oder genauer mit Hilfe von Prozessplänen.

Planung der Werteflüsse

Die Leistungsmengen sind Ausgangspunkt für die Werteflussplanung. Zunächst werden die zu den Leistungen passenden Kosten auf den einzelnen Kostenstellen geplant und daraus die Kostensätze (z. B. je Fertigungsstunde) errechnet. Aus diesen Kostensätzen, multipliziert mit den Leistungen aus den Arbeitsplänen, werden die Fertigungskosten, aus den Planpreisen für die Materialien, multipliziert mit den Mengen aus den Stücklisten, die Materialkosten kalkuliert. Mit den Kalkulationsergebnissen kann nun die Deckungsbeitragsplanung abgeschlossen werden. Ergänzt wird die Mengen- und Werteflussplanung um einige vorgelagerte Pläne: Finanzplan, Personalplan, Investitionsplan.

Dispositive Planung

Die dritte Art von Planung, die dispositive Planung, ist als Reaktion auf Abweichungen zu verstehen. Es liegt in der Natur jeder Planung, dass Abweichungen entstehen; nicht jeder Sachverhalt kann in der Planung berücksichtigt werden. Improvisieren (zu deutsch: verbessern) muss der Manager überall dort, wo Unvorhergesehenes droht, das geplante Ergebnis zu verschlechtern. Der Controller gibt dazu mit den Soll-Ist-Vergleichen die nötigen Informationen.

Forecast

Als "Forecast" oder "Erwartungsrechnung" bezeichnet man die unterjährige Vorausschau auf das voraussichtliche Jahresergebnis. Der typische Soll-Ist-Vergleich besteht aus folgenden Spalten:

• Plan- bzw. Sollzahlen für einen Monat
• Istzahlen dieses Monats
• Abweichung des Monats
• Kumulierte Abweichung seit Beginn des Jahres.

Diese Art des Soll-Ist-Vergleichs ist Ausgangspunkt für die Abweichungsanalyse, also für die Erforschung der Ursachen und somit die Zuordnung der Verantwortung. Dabei besteht die Gefahr, dass in erster Linie auf die Vergangenheit geachtet wird, Rechtfertigungen gesucht werden, die Planung angezweifelt wird. Ziel der Controller-Arbeit ist es jedoch, Steuerungsinformationen für die Zukunft zu geben. Dies erzielt man durch eine zusätzliche Spalte "Forecast zum Jahresende", die sich als Summe aus bisherigem Ist und revidiertem Plan (unter Berücksichtigung von neuen Entscheidungen bzw. Maßnahmen) für den Rest des Betrachtungszeitraums ergibt. Diese revidierte Planung sollte das Controlling gemeinsam mit der Fachabteilung erstellen. Praxis-Tipp: Für die Forecastplanung eignet sich ein Vier-Felder-Formular, in dem der Plan-Ist-Vergleich bereits eingetragen ist. Ursachen, Maßnahmen (mit Verantwortlichen und Terminen!) sowie Forecasts werden von Controller und Manager gemeinsam eingetragen.

Literatur

Porter, M.: What is Strategy?, Harvard Business Review 6/1996

Autor

Professor Dr. Karl Zehetner, Wien