Innovation Balanced Scorecard

Zusammenfassung

Die Vielzahl an Veröffentlichungen in Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Innovationsmanagements zeigt immer wieder, dass Planung, Steuerung und Kontrolle der außer- und innerbetrieblichen Abläufe rund um das Thema Innovation sehr unternehmensspezifisch auszulegen sind. Für die Abgrenzung des Innovationsbegriffs und die daraus ableitbaren Aufgaben eines Innovationsmanagementsystems gibt es zwar weitgehend Konsens. Praktikable, verallgemeinerbare Ansätze für die Implementierung von Innovationsmanagement sind aufgrund obiger Einschränkung jedoch die Ausnahme. Das vorgestellte Konzept bietet Unternehmen unabhängig von der Branche die Möglichkeit zur Definition, Implementierung, Dokumentation und Nachverfolgung aller Aspekte der Innovation im Kontext ihres Unternehmensmanagements. Innovation erfährt damit die Aufmerksamkeit, die ihrer wichtigen Rolle bei der Absicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs gerecht wird.

Management von Innovationen

Unternehmen sehen sich heute mit einer stetig zunehmenden Dynamik und Komplexität der Märkte konfrontiert. Die stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen bedingt dabei auch eine immer höhere Innovationsdynamik, die mit der Zunahme von Wissenspotential und schnellerer Wissensdiffusion, aber auch kürzerer Halbwertszeit von Wissen einhergeht. Da Innovationsprojekte häufig durch Diskontinuität und große Sprunghaftigkeit in der Intensität ihrer Bearbeitung gekennzeichnet sind, aufgrund interner und externer Barrieren eine Tendenz zur Autonomität aufweisen und darüber hinaus verstärkt mit Unsicherheit und Risiko behaftet sind, kommen über die etablierten Managementsysteme zur Unternehmenssteuerung hinaus spezielle Methoden und Instrumente des Innovationsmanagements zum Einsatz. Unternehmen stehen dann vor der Aufgabe, diese spezifischen Strukturen in das bestehende Managementsystem zu integrieren. Der vorliegende Beitrag stellt mit der Innovation Balanced Scorecard (ISC) ein Konzept zur Umsetzung und Kommunikation der Innovationsstrategie im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie vor. Aufgrund der engen Anlehnung an die Implementierungsschritte einer Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan/Norton, 1992) profitieren hiervon besonders diejenigen Unternehmen, die bereits Implementierungserfahrung mit der BSC haben.

Balanced Scorecard als ideeller Leitfaden Die BSC erweitert das System finanzieller Kennzahlen um nicht-finanzielle Kennzahlen und ermöglicht dadurch, über die rein operative Perspektive des Unternehmens hinaus dessen Mission und Leitbild in materielle Ziele zu übersetzen und diese überprüfbar zu machen. Ihre weitreichende Verbreitung hat sie darüber hinaus sicherlich auch der Tatsache zu verdanken, dass sie die Möglichkeit zur Berücksichtigung immaterieller Vermögenswerte bietet, die zunehmend als erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor gelten, aber durch das traditionelle Rechnungswesen nicht abgebildet werden können.

Probleme bei der Integration von Innovationsfragestellungen in die Balanced Scorecard Die zur Absicherung des Kerngeschäfts eingesetzten Standardprozesse unterscheiden sich teilweise erheblich von denen des Innovationsmanagements. Dies ist vor allem in den vielfältigen Dimensionen der Innovation begründet: Innovationsobjekt, Innovationsgrad, Rollen im Innovationsprozess, Umfang des Innovationsprozesses sowie Erfolgsdimension stellen zusätzliche Herausforderungen an die BSC dar. Der Versuch, der Bedeutung von Innovation durch Berücksichtigung der genannten Dimensionen in der BSC gerecht zu werden, führt deshalb zwangsläufig zu steigender Komplexität und Kompromissbildung, die sich jedoch negativ auf die Anwendbarkeit auswirken.

Trotz dieser Nachteile stellt das Konzept der BSC besonders aufgrund der Möglichkeit zur Berücksichtigung der für Innovation so wichtigen immateriellen Leistungstreiber einen idealen Handlungsrahmen für das Innovationsmanagement dar, der die bekannten Nachteile klassischer Verfahren - wie z.B. mangelnde Berücksichtigung der Technologie- und Unternehmensstrategie, unzureichendes Schnittstellenmanagement oder den fehlenden Einsatz von Promotoren und eines zentralen Prozesskoordinators - kompensieren kann.

Schritte zur Innovation Balanced Scorecard

Die Entwicklung der Innovation BSC beginnt mit der Klärung der strategischen Grundlagen und damit der Erarbeitung der unternehmensspezifischen Innovationsstrategie.

Abb. 1: Implementierungsschritte der Innovation Balanced Scorecard

Der Schwerpunkt der strategischen Analyse liegt auf der Einschätzung der internen und externen Situation des Unternehmens im strengen Kontext der Innovation (Bea/Haas, 2001). Die Konfrontationsmatrix einer SWOT-Analyse stellt sich hierbei als effektives Werkzeug zur Ableitung innovationsspezifischer strategischer Teiloptionen heraus, wenn eine selbstkritische Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen im Innovationsprozess als Grundlage für die Beschreibung der internen Perspektive dient (Mintzberg, 1999). Die strategischen Innovationsziele aus der SWOT-Analyse werden im weiteren Verlauf mit geeigneten Kennzahlen in Form von Früh- und Spätindikatoren hinterlegt, die dann den von der BSC bekannten Perspektiven zugeordnet werden. Durch diese Maßnahme wird eine Konvergenz beider Scorecards im Hinblick auf die Gesamtunternehmensziele ermöglicht. Ursache / Wirkungsbeziehungen zwischen den Indikatoren sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren der Innovation BSC. Sie werden in der Strategy Map veranschaulicht und entwickeln die Innovation BSC zu einer Kernkompetenz des Unternehmens, die in rekursiven Lernschleifen permanent weiterentwickelt werden kann.

Interaktion von Balanced Scorecard und Innovation Balanced Scorecard

Abb. 2: Parallelstrategien in der kombinierten Scorecard

BSC und ISC konvergieren wie in Abbildung 2 gezeigt zu einem übergreifenden Managementsystem, in dem einerseits klassische Effizienzziele verfolgt werden können, andererseits jedoch das Augenmerk auf die besonderen Herausforderungen von Innovation gerichtet wird. Perspektivenübergreifende Wechselwirkungen zwischen den Scorecards können ebenfalls als Ursache-/Wirkungsbeziehungen dargestellt werden, indem eine gegenseitige Ergänzung der Leistungstreiber vorgenommen wird. Die so entstehenden Kreisschlüsse zeigen den Einfluss von Innovationsaktivitäten auf die Standardprozesse, z.B. durch erhöhte Umsätze im Standardgeschäft aufgrund eines besonders innovativen Markenimage. Umgekehrt sind überzeugte Kunden auch besser in Innovationsprojekte integrierbar und erschließen so dem Unternehmen großes Potenzial für weitere Projekte.

Roll-out und kontinuierlicher Einsatz An die Entwicklung der kombinierten Scorecard schließt sich der unternehmensweite Roll-out an, der die operative Umsetzung des Konzeptes darstellt und den dauerhaften Einsatz als Managementsystem ermöglicht (Kaplan/Norton, 2000). Dazu wird die Scorecard im Top-Down-Verfahren unter Abstimmung der jeweiligen Zielsysteme auf nachgelagerte Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Beim Roll-out ist auf die umfassende und zügige Kommunikation aller benötigten Informationen für die Mitarbeiter besonderer Wert zu legen, weil Bedeutung und Erfolg des Systems eng an dessen spätere Akzeptanz gekoppelt sind. Nachdem die Scorecard in das Management- und Steuerungssystem des Unternehmens integriert wurde, muss ihr kontinuierlicher Einsatz sichergestellt werden (Kaplan/Norton, 1997). Dazu ist eine Integration in das Planungs- und Berichtssystem des Unternehmens vorzusehen und die Füh-rung der Mitarbeiter entsprechend zielorientiert zu gestalten. Im weiteren Step-Down-Verfahren werden aus den strategischen Initiativen dann Ressourcenanforderungen abgeleitet, die über eine angepasste Budgetierung in den operativen Ablauf der betrieblichen Prozesse umgesetzt werden.

Literatur

Arthur D. Little (Hrsg.): Intellectual Capital Survey, 2005. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001.

Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1992, January-February, S. 71-79.

Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in: Harvard Business Review, 2000, September-October, S. 3-11.

Mintzberg, H.: Ahlstrand, B.; Lampel, J.: Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien/Frankfurt a. M., 1999.

Ersteinstellender Autor

Dr. Volker Nestle, Festo AG & Co. KG, [vne@de.festo.com]