Erwartungsrechnung

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Erwartungsrechnung / Forecast
Die Erwartungsrechnung ist die logische Fortsetzung des Soll-Ist-Vergleichs. Darin werden die Erwartungen der Führungskräfte für die verbleibende Planperiode abgefragt, quantifiziert und qualifiziert, um zu erkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen. Gesucht wird das voraussichtliche Ist im Vergleich zum vereinbarten, nach wie vor gültigen Ziel; weshalb man auch von einer Ist - Wird - Rechnung spricht. Auf der Basis der bisher erreichten Resultate, der gewonnenen Erfahrungen und des noch verbleibenden Plans überlegen sich die Führungskräfte Korrekturmaßnahmen und deren Auswirkungen.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Erwartungsrechnung

Controllerberichte sollen sich darauf konzentrieren, wie es weitergeht. Nicht der SIV zählt hauptsächlich – der Soll-Ist-Vergleich. Auf den ZIV kommt es an – den Ziel-Ist-Vorschau-Bericht. Als Abweichung dient der Unterschied zwischen dem Ist-Stand und dem Ziel, das vor einem liegt. Dazu das Bild eines Controllers am Bug des Schiffes mit Orientierungshilfe: Wo ist das Ziel, wie weit noch dorthin, welche Maßnahmen fällig, die wer mit wem unternimmt?

Orientierungsbild zur Erwartungsrechnung

Die Controlling-relevante Abweichung liegt zwischen Ist-Stand und Ziel. Die Abweichung zwischen Ist und Soll, aufgelaufen bis jetzt (Zwischenziel, niedergelegt im phased budget), gilt als Anhaltspunkt in der Ziel- und Planverfolgung. Bloß liegt diese Abweichung hinter uns.

Daran ist nichts mehr zu ändern. Controlling-Berichte setzen Signale mit Handlungsbedarf. Gehandelt und entschieden werden kann jedoch nur für die Zukunft. Was geschehen soll und wie das nach jetziger Einschätzung (latest estimate) wirkt, protokolliert die Erwartungsrechnung (vgl. Abb. 1).

Controlling-Fragestil

Zur »feed-forward«-Abweichung gehört der Fragestil: Wie geht es weiter, ist das Ziel noch erreichbar, welche Maßnahmen sind zu unternehmen, wer muss dabei helfen, wer muss rechtzeitig Bescheid wissen? Abweichungen verhindern kann niemand. Wir sind keine Hellseher bei der Planung. Aber Abweichungen (variances) können hochgerechnet und angekündigt werden. Announced delay – das kennen wir alle aus Verkehrserlebnissen. Auch den Ärger, der dann entsteht, wenn man immer bloß warten soll bis nächste Nachricht erfolgt um...Uhr. Das ist nicht beherrschbar (controllable). Man sitzt so rum und kann nichts Rechtes tun. Wenn schon Verspätung; dann ankündigen den Termin. Dann kann gehandelt werden. Auch günstige Abweichungen sind ankündigungsbedürftig. Zusätzliche Verkäufe müssen Produktion und Einkauf beizeiten wissen, um rechtzeitig zu disponieren.

Abb. 1: Controlling-Berichtsbild

Fragt man, was unternommen werden soll, erzeugt das Controlling-Aktionsgefühle. Jedes Controlling-Gespräch kann geführt sein als TZI-Erlebnis – themazentrierte Interaktion (R. Cohn). Das Thema ist die Abweichung. Meist ist die Frage nur unter mehreren interdisziplinar zu erklären. Und eben aktionsorientiert und nicht die Vergangenheit bewältigend. Eine Frage in der Art, wieso die Kosten schon so überschritten sind oder erst so wenig verkauft worden ist, erzeugt Rechtfertigungs- und Kontrolliert sein-Gefühle. Rückspiegelfragen, die durch den Soll-Ist-Vergleich year to date gefördert und durch das Wort Abweichung unterstrichen werden, schaffen dem Controller keine besondere Akzeptanz.

Erwartungsrechnung maßnahmengeprägt

Die Erwartungsrechnung ist nicht gemeint als ein Hochrechnungsprogramm des seitherigen Ist- Kurvenverlaufs. Das kann unterstützend angeboten werden. Sockel des Vorschauberichts sind die Maßnahmen im Sinne von Korrekturzündungen oder in der Art des entschlossenen Fortsetzens des trotz Turbulenzen als richtig erkannten Plans.

Deshalb sind Ausdrucksweisen wie Hochrechnung, Hochschätzung, Forecast, Preview auch etwas kritisch zu nehmen. Man könnte im Management denken, dass hauptsächlich ein schlaues Computerprogramm benötigt wird. Sehr passend sind deshalb das französische reste à faire oder das englische need to complete. Das drückt aus, dass es sich um ein Noch zu Machen handelt, das mit seinen Auswirkungen in der Erwartungsrechnung zahlenmäßig formuliert ist und das year to go ausdrückt.

In diesem Buch ist das Wort Erwartungsrechnung oder das Wort Vorschaubericht verwendet. Die Ankündigung des Eintreffens bei Umsatz und Kosten ist bezeichnet als das V’Ist: das voraussichtliche Ist.

Begleitendes Protokoll im Formular »Vier Fenster«

Die Erwartungsrechnung entsteht bei Controller’s Hausbesuchen. Am besten macht man sie als begleitend im Gespräch geführtes Protokoll. Dann muss nicht extra ein Bericht geschrieben und gelesen werden, sondern die Protokollarbeit ist getan, wenn das Gespräch endet.

Die Erwartungsrechnung enthält commitments des zuständigen Managers. Deshalb muss sie von ihm gemacht werden. Der Controllerbericht selber ist, wenn er geliefert/gebracht wird, immer noch erst halbfertig. Die Konsequenzen aus einem Abweichungs-Signal kann der Controller nicht selber einsetzen. Zwar kann der Controller nach dem Wenn ..., dann ...-Prinzip sich ausdenken, was »wenn, dann ...« sich ereignet haben und daraufhin getan werden könnte (Diagnose- und Therapieidee mit Vorschlägen). Aber den Beschluss des Tuns und die Ankündigung von dessen Folgen als Erwartungsrechnung und voraussichtliches Ist sind vom zuständigen ergebnisverantwortlichen Manager selber zu bestimmen. Der Controlling-Bericht ist erst vollendet als Protokoll eines Gesprächs. Ist ein PC dabei, dann tippt der Manager seine Umsatz- und Kostenkonsequenzen am besten selber rein – mindestens mag er selber vollends auf die Eingabetaste drücken. Dann gehört die Sache ihm und nicht einfach dem Computer.

Wie das Formular aussehen kann, das den begleitend gemachten Kommentar einfängt, zeigt Abbildung 2. Im linken oberen Fenster stehen Informationen des herkömmlichen Soll-Ist-Vergleichs. Unter ihnen sitzt das Kommentarfeld mit dem Diagnoseteil. Rechts sind zu sehen Zielgrößen und die Vorschaurechnung. Den Sockel bildet das Maßnahmen-Rezeptblöckchen. Und was nicht sofort in Gang gesetzt werden kann, steht im Themenspeicher – sei es, dass höhere Instanzen entscheiden müssen, oder dass erst mittelfristig Wirkungen abzuschätzen sind, oder dass es sich um Sachverhalte zu strategischer Neubesinnung handelt.

Abb. 2: Formular „4 Fenster“ als Rahmen für das Protokoll der Erwartungsrechnung

Auch die weak signals zum still doing the right things fängt das Formular auf. Nicht allein die Maßnahmen zum doing things right or better (operativ-dispositive Durchführung). Die Erwartung ist zweigeteilt drin. Einmal als rollende Vorschau (rolling forecast) auf ein Tertial oder Quartal, und dann mit der Restplanzeit. Dies könnte aber auch eine einzige komprimierte Erwartungszahl sein. In der Handhabung des Formulars gilt die Spielregel: sich rechts halten. Das ist im Sinne des Fragestils »Wie geht es weiter?« wesentlich. Aber auch die Diagnose wird nicht zu kurz kommen. Formulare bringen in Form – wirken als Schrittmacher.

Begleitend eingesetzter Personal Computer

Das nach dem Prinzip one page only gemachte Formular lässt sich mit Hilfe eines Tabellenprogramms gut auch begleitend im PC realisieren. Wählt man themazentriert und empfängerorientiert journalistisch gut aus, so ist in einem Bildschirm simultan das Wesentliche enthalten. Das Vier-Fenster-Formular dient dem Servieren ausgewählter Informationen. Die Zahlen sind aus verschiedenen Quellen des Rechnungswesens / einer Datenbank abgeholt. Entweder besteht eine Verbindung von z. B. SAP zu Excel im PC. Oder die Ist-Zahlen sind nochmals extra zur Hausbesuchsvorbereitung reinzutippen. Dies mag einerseits lästig sein; doch gerade deshalb zwingt das auch zur Auswahl dessen, was berichtswürdig und für den Empfänger relevant ist. Auf diese Art entsteht ein kasuistisch konzipierter, ereignisorientierter Bericht und kein Daten-SB-Supermarkt (Data Warehouse).

Erwartungsrechnung – wie oft?

Man muss auseinanderhalten die integrierte Erwartungsrechnung für das Unternehmen. Dies sollte 2 bis 3mal im Jahr gemacht

Abb. 3: Begleitend eingesetzter Personal Computer - aus Deyhle-Steigmeier, Controlling und Controller, Heft 92 aus "die Orientierung", Schweizerische Volksbank, Bern, 1989

werden. Zum Beispiel könnten die Termine zum 31.März, 31.Mai und 30. September brauchbare Termine sein. Oder man nimmt die Vorschau I auf das erste Tertial zum 30. April und die Vorschau II auf das 2. Tertial zum 31. August. First updated forecast – fuf und second updated forecast – suf. Natürlich kann man eine Erwartungsrechnung dezentral in relevanten Kennzahlen wie Auftragseingang, Geldeingang oder Auslastung auch ganz kurzfristig machen. Der Flash-Report des Tages führt zum Forecast to day end.

Vier Fenster Formular und Balanced Scorecard

Die Zeilen im Formular der Abb. 2 entsprechen der Balanced Score Card. Jede der Zeilen enthält eine Zielgröße, auf die hin gesteuert - controlled - werden soll. Hinterlegt sind die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Innovation und Prozesse. Eine Ampelfunktion beim Berichtswesen gehört auch dort angesetzt; sollte also bei dem angekündigten Ist zu sehen sein. Also Ampel bei der voraussichtlichen Abweichung nach jetziger Einschätzung (latest estimate). Dort kann noch gehandelt werden, wozu die Ampel auffordert.

Abbildung 2 bringt im linken oberen Fenster auch die Zwischenziele, wie es der gewohnten controllerischen Berichterstattung entspricht. Die Sorge übrigens, dass beim Fragestil, wie es weitergeht, die Analyse des Ist zu kurz kommt, bewahrheitet sich nicht. In der Regel weiß der Ansprechpartner Manager ganz gut, was geschehen ist, und erzählt es fast von selber. Formular 4 Fenster hilft dann, ausgewählt aufzuschreiben, was sich ereignet hat zur Begründung der zu ergreifenden Maßnahmen.

Quellen

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie