Strategisches Controlling

Zusammenfassung

Die Bedeutung des strategischen Controllings ist im Verlauf der Zeit entstanden und gewachsen. Bedingt durch die zunehmend dynamischen und komplexen Bedingungen der Umwelt und der daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung, ist die Relevanz der langfristig orientierten Unternehmensausrichtung gestiegen. Entsprechend hat das strategische Controlling die Aufgabe, Unternehmenspotentiale innerhalb des gegebenen Umfelds zu analysieren. Das Ziel besteht darin, erfolgsversprechende Entwicklungsoptionen und Strategien zu identifizieren, die das langfristige Bestehen des Unternehmens sichern. Aus Sicht der Unternehmensführung liefert das strategische Controlling daher sowohl interne als auch externe Informationen, die für das strategische Management entscheidungsrelevant sind. In diesem Zusammenhang werden unter anderem Veränderungen des Unternehmensumfelds aufgezeigt und dokumentiert sowie Umsetzungen neuer Strategien koordiniert.

Begriffliche Grundlagen

Zentrales Abgrenzungskriterium des strategischen Controllings gegenüber dem operativen Controlling ist seine grundsätzliche Langfristorientierung. Während das operative Controlling vornehmlich auf die Sicherstellung und Erzielung von Gewinn und Liquidität abzielt, steht beim strategischen Controlling das langfristige Erfolgspotenzial im Mittelpunkt. Weiterhin geht das operative Controlling von einem gegebenen Unternehmensumfeld aus, während das strategische Controlling Umfeldveränderungen problematisiert, das Umfeld also nicht mehr als exogen gegeben ansieht. Dementsprechend analysiert das strategische Controlling die absehbare Wirkung alternativer Handlungs- bzw. Strategieoptionen in verschiedenen prognostizierten Umfeldzuständen (Feed-forward-Analyse). Hierdurch wird die nachhaltige Existenzsicherung als Ziel der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements unterstützt.

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Das strategische Controlling umfasst die Aufgabengebiete der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl und der Strategieimplementierung.

Im Zuge der strategischen Analyse liegt der Aufgabenschwerpunkt des strategischen Controllings in der externen Informationsgewinnung und –aufbereitung im Rahmen eines strategischen Früherkennungssystems. Einerseits soll dies zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen strategischer Einflussfaktoren (z.B. Kundenbedürfnisse, Wettbewerberaktivitäten, Wechselkursveränderungen) beitragen und andererseits durch die Strukturierung der Umfeldsituation der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld entgegenwirken.

Im Rahmen der Strategieformulierung unterstützt das strategische Controlling die Ableitung und Auswahl von Strategien. Im Vordergrund steht hierbei die Koordination der Strategien auf den verschiedenen Strategieebenen. Dabei sind die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie, die Geschäftsbereichsstrategien und die funktionalen Strategien aufeinander abzustimmen. Im Zuge der Strategieauswahl wird die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens bestimmt.

Während der Phase der Strategieimplementierung hat das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien in operative Maßnahmenprogramme zu begleiten und zu überwachen. Einerseits sind hierbei die getroffenen Annahmen während der Strategieformulierung und –auswahl auf ihr Zutreffen hin zu überprüfen, was die Verfolgung einer effektiven Strategie sicherstellt. Andererseits sind Implementierungsentscheidungen seitens des strategischen Controllings zu initiieren, die eine effiziente Umsetzung der beschlossenen strategischen Maßnahmen herbeiführen sollen.

Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings

Das Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings besteht in der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese bezeichnen einen Leistungsvorsprung gegenüber Wettbewerben, die ein bestimmtes Leistungsmerkmal betreffen, das vom Kunden wahrgenommen wird und das nicht schnell imitierbar ist. Diese Wettbewerbsvorteile stehen in engem Zusammenhang mit den unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren (z.B. technologische Flexibilität gegenüber marktbezogenen Veränderungen, ausgeprägte Produktqualität etc.). Auf Basis der Wettbewerbsvorteile werden danndie unternehmensspezifischen Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentrations- bzw. Nischenstrategie) bestimmt/ erstellt.

Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling

Das strategische Controlling hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die zur Wahl stehenden Wettbewerbsstrategien kosten- und erfolgswirtschaftlich zu fundieren, während die tatsächliche Entscheidung über die Strategiewahl dem Konzern- bzw. Unternehmensmanagement in Verbindung mit der strategischen Planung obliegt. Die Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Informationsversorgung seitens des strategischen Controllings wird dabei oftmals durch das Wertkettenmodell von Porter unterstützt, nach dem das Unternehmen in (Wert-)Aktivitäten strukturiert wird, um spezifische Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit den Strategiealternativen zu bestimmen. Gleichzeitig ist hierdurch eine direkte Verbindung mit dem strategischen Kosten- und Erfolgscontrolling möglich, da die aktivitätenbezogene Differenzierung des Unternehmens eng mit neueren Entwicklungen im Rechnungswesen, wie der Prozesskostenrechnung, verbunden ist.

Darüber hinaus ist es Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Möglichkeiten zur Anpassung an wechselnde Beschäftigungslagen im Zuge des Fixkostenmanagements systematisch zu erfassen. Dies bedingt gleichzeitig eine mehrperiodische Kostenrechnung über einen längerfristigen Zeithorizont als er im operativen Controlling vorliegt.

Im Rahmen der Informationsversorgung werden die im strategischen Controlling durchgeführten Analysen und erzielten Ergebnisse in einem strukturierten, strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengeführt.

Quellen

• Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, T. (2007), Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007

• Reichmann, T. (2006), Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006

• Horvàth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Dipl.-Volksw. Tobias Klatt

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de