Reputationsertrag

1 Zusammenfassung Reputationsertrag bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten Stakeholder (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter). Der Reputationsertrag (R) wird aus drei Bestandteilen konstituiert: 1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen, gemessen in einer angemessenen Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre) 2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme (Summe der bis zu einem bestimmten Stichtag oder in einer Periode geleisteten Zahlungen) 3) Die Akzeptanz (A) der vereinbarten Konditionen (Faktor, der die Einhaltung der Konditionen – z.B. Zahlungsziele – widerspiegelt; er kann kleiner, gleich oder größer 1 sein) R = D x I x A Der Reputationsertrag kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden.

2 Datenbeschaffung/Aufbereitung Die erforderlichen Daten stehen den meisten Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In Deutschland sind diese Daten gemäß gesetzlicher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende Analysen als Basis für konkrete Zielstellungen, Planungen und Steuerungsmaßnahmen. In den Debitoren finden wir für jeden Kunden das Anfangsdatum, die geleisteten Zahlungen und die Einhaltung der Zahlungsziele. In den Kreditoren sind die analogen Daten für Lieferanten und Kooperationspartner dokumentiert. Die Personalkonten verzeichnen alle erforderlichen Angaben für die festen und freien Mitarbeiter. Die Informationen zu den Investoren werden in den Kreditkonten erfasst und jene für die Gesellschafter in den Gesellschafterkonten. Für die Aufbereitung der Buchungs-Daten genügen einfache Formeln (s.o.). Sofern der Faktor A sich ausschließlich auf die hinterlegten Zahlungsziele bezieht, kann er je nach vorzeitiger, exakter oder verspäteter Einhaltung prozentual (durch Vergleich des Zieltages mit dem verbuchten Tag des Zahlungseinganges) berechnet werden. Sollen weitere Faktoren (z.B. Interaktionen) einbezogen werden, müssen entsprechend valide Angaben z.B. aus einem CRM-System oder sozialen Medien zur Verfügung stehen. Im Einzelhandel sind die Kunden nur insoweit einzeln erfassbar, als sie durch identifizierbare elektronische Zahlungsmittel erfasst werden. Für die übrigen Kunden lassen sich Gruppen bilden, sofern geeignete Angaben aus einem CRM-System (z.B. Kundenkarte) vorhanden sind. Die anderen relevanten Stakeholder sind in den Buchungsdaten wie bei anderen Unternehmen erfasst.

3 Interpretation Jedes Unternehmen, das nachhaltig auf seinen Märkten (Absatz-, Einkaufs-, Kapital-, Arbeits- und Bildungsmarkt) bestehen will, muss seine Wertschöpfung in einer Weise gestalten, dass es seine Ausgaben für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren und Gesellschafter durch adäquate Einnahmen decken kann. Dazu muss es seine Produkte und Leistungen als von Anderen begehrte Güter anbieten, die entsprechende Preise und Absatzvolumina realisieren. Es benötigt zu seinem Geschäftsmodell passende verkaufsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb). Darüber hinaus muss es seine Ressourcen in einer Qualität und zu Preisen beziehen, die seine Kernkompetenz, Einzigartigkeit und Rentabilität stärken. Gleichzeitig muss es Mitarbeiter an sich binden können, die zu seinem Geschäftsmodell passen und bereit sind, sich für ein adäquates Volumen an Lohn, Gehalt und sonstigen personalbezogenen Leistungen für das Unternehmen zu engagieren. Und schließlich muss es beachten, dass seine Ausgaben bei den entsprechenden Stakeholdern direkt oder indirekt zu persönlichen Einkommen führen. Die damit verbundenen widersprüchlichen Interessen sind in einer für das Unternehmen und alle Beteiligten vorteilhaften Balance zu halten. Der Dreiklang aus Einnahmen, Ausgaben und Einkommen kennzeichnet die Facetten der Wert-Realisierung. In diesem Kontext erscheint der Wert als eine Kooperationsbeziehung zwischen Menschen, die Güter und Leistungen miteinander tauschen. Dabei ist vorausgesetzt, dass beide Kooperationspartner Gut bzw. Leistung des jeweils anderen ohne Tausch nicht erlangen können. Beispiel: Wenn wir auf einer Bergwanderung Wasser aus einem Bach trinken, werden wir nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu bezahlen. Auf der Berghütte angekommen zahlen wir selbstverständlich für ein kühles Radler, weil es uns ohne den Tausch gegen Geld nicht zur Verfügung steht. Solange der Tausch nicht stattfindet, haben die Tauschobjekte (in unserem Beispiel Radler und Geld) sowohl für den Wirt als auch den Wanderer nur einen fiktiven Wert. Der Wirt kalkuliert den Preis für das Radler, hat aber noch kein Geld. Der Wanderer kalkuliert die Kaufkraft seines Geldes, hat aber noch kein Radler. Wenn sich beide in einem der Situation angemessenen Zielbereich einigen können, kommt es zum Tausch und damit zur Realisierung des Wertes – d.h. der Kooperations- und Zahlungs-Beziehung zwischen Wirt und Wanderer. Wert-Realisierung ist also an jeweils einzigartige und einmalige Tauschvorgänge gebunden. Unser Hüttenwirt z.B. kann darauf setzen, dass zufällig immer andere Wanderer vorbeikommen und ihm sein Radler abkaufen. Dann bleibt die Wert-Realisierung zufällig. Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“. Auf diese Wert-Haltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Wert-Haltigkeit und Wert-Realisierung zu verbinden, um so dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.

Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden. Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell entwickelt (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden: