Gap-Analyse

Zusammenfassung

Die Gap-Analyse, auch Lückenanalyse genannt, ist ein Instrumentarium zur Unternehmensanalyse. Sie wird vordringlich zur strategischen Analyse eingesetzt. Mit Hilfe der Gap-Analyse soll eine mögliche Lücke zwischen erwarteter Unternehmensentwicklung und strategischer Zielsetzung möglichst frühzeitig aufgezeigt werden. Die Gap-Analyse kann auch auf operativer Ebene zur Identifikation von Lücken zwischen operativer Planung und erwarteter Entwicklung eingesetzt werden. Die Analyse besteht darin, dass für einen Planungszeitraum von z. B. fünf Jahren die strategisch gewünschte Zielerreichung quantifiziert und der erwarteten voraussichtlichen Unternehmensentwicklung gegenübergestellt wird. Bleibt das erwartete Zielergebnis hinter dem geplanten zurück, so tut sich eine Lücke, ein Gap, auf. Die bei diesem Soll-Wird-Vergleich identifizierte Lücke dient der Früherkennung eines notwendigen Handlungsbedarfs.

Maßnahmen suchen oder Ziele anpassen

Diese zukunftsorientierte Schwachstellenanalyse des Unternehmens deutet auf Modifikation, Erweiterung oder Anpassung der ursprünglich festgelegten Strategie hin, um die identifizierte Lücke schließen zu können (vgl. Abb. 1). Daraufhin ist zu klären, ob und inwieweit geeignete Maßnahmen und Mittel zur Schließung der Lücke zur Verfügung stehen. Ist das Überbrücken der Lücke mit vertretbarem Aufwand nicht möglich, müssen die geplanten Zielgrößen angepasst werden.

Abb. 1: Einfache Gap-Analyse

Welche Formen können unterschieden werden?

Die differenzierte Gap-Analyse trennt zwischen strategischer und operativer Lücke. Die operative Lücke ist der Teil des gesamten Gap, der durch Leistungssteigerungen und Verbesserung von bestehenden Betriebsabläufen geschlossen werden kann. Insofern kann man die operative Lücke auch als Leistungslücke bezeichnen. Die strategische Lücke kann nur durch neue oder veränderte Strategien geschlossen werden.

Praxis-Beispiel

Das Basisgeschäft eines Unternehmens wird durch den Umsatz und das Ergebnis, das mit dem bestehenden Produktsortiment in den aktuell bearbeiteten Märkten erzielt wird, bestimmt. Durch Intensivierung der Vertriebsanstrengungen, den Einsatz zusätzlicher Werbung und das Gewinnen neuer Kunden kann der Umsatz gesteigert werden. Gleichzeitig werden Rationalisierungsmöglichkeiten zur Kostensenkung durchgeführt, so dass die Rendite mit operativen Maßnahmen gesteigert werden kann. Die verbleibende Lücke kann mit einer Ausschöpfung dieser und ähnlicher Maßnahmen allein nicht geschlossen werden. Die Ausdehnung des Vertriebs auf neue Märkte (z. B. Export) und die Einbindung neuer Produkte (Veränderung des Sortiments) wären Möglichkeiten, die strategische Lücke zu schließen.

Eine andere Möglichkeit, die Gap-Analyse im strategischen Planungsprozess einzusetzen, ist die differenzierte Darstellung von Zielkurve und erwarteter Entwicklungskurve der einzelnen Produkte des Sortiments oder die Darstellung von strategischen Projekten und deren erwarteter Zielwirkung. Die einzelnen Projekte können als "Füllprojekte" mit ihrer erwarteten Erfolgswahrscheinlichkeit für das Schließen der Lücke eingesetzt werden.

Abb. 2: Differenzierte Gap-Analyse

Abb. 3: Differenzierte Gap-Analyse mit Projekten

Die strategische Lücke wird durch Anpassungen und Änderungen der bisher verfolgten Strategien zu schließen sein. Die strategische Lücke muss sich nicht ausschließlich auf den Marketing- bzw. Absatzbereich erstrecken. Eine Finanzierungslücke, eine Kapazitätslücke, eine Know-how-Lücke, eine Personallücke etc. sind genauso denkbar. Die strategischen Ansatzpunkte zur Schließung des Gap können alle Funktionsbereiche des Unternehmens betreffen, z. B. den Beschaffungsbereich, den Lagerbereich, den Fertigungsbereich, den Vertriebsbereich, den Personalbereich, den F+E-Bereich.

Eine Möglichkeit, die strategische Lücke zu schließen, besteht in der Einbindung neuer Produkte oder der Inangriffnahme neuer Märkte. Bei solchen Strategieüberlegungen ist es zweckmäßig, die Gap-Analyse mit den denkbaren Produkt-Markt-Kombinationen zu verknüpfen. Damit werden grundsätzliche Strategiestoßrichtungen sichtbar, die ein Unternehmen zum Schließen strategischer Ziellücken wählen kann, und zwar jeweils isoliert oder auch in Kombination. Durch die Verknüpfung der Gap-Analyse mit solchen grundsätzlichen Strategiestoßrichtungen kann die Verbindung zwischen Analyse und Strategievorschlag geschaffen werden.

Eine veranschaulichende Darstellung grundsätzlich möglicher Produkt-Markt-Strategien gibt die sogenannte Ansoff-Matrix:

Produkte gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation

Märkte	gegenwärtig	zukünftig
Produkte
gegenwärtig	Marktdurchdringung	Marktentwicklung
neu	Produktentwicklung	Diversifikation

Abb. 4: Grundsätzliche Produkt-Marktfeld-Strategien

Im Hinblick auf die Wirksamkeit der einzelnen Produkt-Markt-Strategien muss von abnehmenden Synergien ausgegangen werden.

Die systematische Unterscheidung der möglichen Produkt-Marktfeld-Strategien liefert eine zweckmäßige Orientierung für die Diskussion möglicher Maßnahmen zur Überbrückung der strategischen Lücke.

Ein Konzept zur Schließung der strategischen Lücke kann auch in der Konzentration auf den Kostenbereich bestehen. Ausgehend vom aktuellen Kostenniveau kann das in Zukunft erlaubte Kostenniveau aufgezeigt werden. Hieraus ergeben sich dann sowohl operative Maßnahmen wie auch strategische Ziele. Die Senkung der Materialkosten von z. B. 50% auf einen Kostenanteil von 30% des Umsatzes kann eine zweckmäßige Zielvorgabe sein.

Achtung Die Gap-Analyse kann nur eine erste Information über die Situation des Unternehmens liefern und nur ein erster Anhaltspunkt für die Strategiediskussion sein. Sie stellt anschaulich eine sich anbahnende Lückenproblematik dar. Die Orientierung an ausschließlich quantitativen Größen reicht für die Strategiefindung nicht aus. Sie muss deshalb durch geeignete andere Instrumentarien ergänzt werden.

Wie geht man beim Aufbau eines Gap-Diagramms vor?

Für den Aufbau der Gap-Analyse lässt sich folgende Schrittfolge formulieren:

• Erstellung eines Koordinatensystems. Auf der Abszisse wird die Zeit, auf der Ordinate werden die Soll-, Wird- und Ist-Größen eingetragen.
• Eintragen der Zielgröße, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden soll.
• Prognose des Ist-Zustands unter der Voraussetzung, dass keine korrektiven Maßnahmen ergriffen werden.
• Bestimmung der Lücke, d. h. Abweichung zwischen Zielgröße und dem prognostizierten Ist.
• Erarbeitung von operativen Maßnahmen, die geeignet sind, zum Schließen der Lücke beizutragen.
• Prognose der Wirksamkeit dieser Maßnahmen. Eintragen der verschiedenen Maßnahmen in das Diagramm.
• Feststellung der noch bestehenden strategischen Lücke.
• Erarbeitung von strategischen Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lücke.
• Prognose der Wirksamkeit dieser Maßnahmen. Eintragen in das Diagramm.
• Bestimmung von strategischen Kontrollpunkten, zu denen eine Überprüfung der Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen erfolgen soll.

Praxis-Beispiel

Mio. EUR 2003 2004 2005 2006 2007 Zielumsatz 45 65 80 90 100 Umsatz mit neuem Sortiment 43 62 70 80 92 Umsatz auf ausgeweitetem Markt 43 60 68 75 83 Umsatz bei verstärkter Werbung 43 55 60 65 70 prognostizierter Ist-Umsatz 43 50 56 60 65

Literaturtipps

Elbling, O., Kreuzer, Ch.: Handbuch der strategischen Instrumente, Wien 1994.

Michel, R.M.: Know-how der Unternehmensplanung, Heidelberg, Zürich 1986.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Klaus Hagen