Finanzcontrolling

Zusammenfassung

• Die finanzielle Unternehmensführung hat die Existenzfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.

• Das Finanzmanagement hat alle operativen und strategischen Planungs-, Steuerung- und Kontrollaufgaben zur Sicherstellung der Liquidität unter Beachtung der Rentabilität wahrzunehmen.

• Das Finanz-Controlling dient der Unterstützung des Finanzmanagements.

• Organisatorisch ist das Finanz-Controlling Teil des CFO-Bereichs. Die organisatorische Ausdifferenzierung ist jedoch stark kontextabhängig.

Finanzmanagement und Finanz-Controlling im Zusammenspiel

Die Zahlungsfähigkeit ist die Basis für die nachhaltige Existenz eines Unternehmens. Errichtung, Aufbau, Wachstum und laufende Aktivitäten eines Unternehmens haben die Verfügbarkeit von Finanzmitteln zur unerlässlichen Voraussetzung. Auch der Unternehmenserfolg ist in erster Linie finanzmittelbezogen. Die eingesetzten Finanzmittel sollen durch die Unternehmenstätigkeit vermehrt werden.

Folglich sind Planung, Steuerung und Kontrolle der Finanzmittel eminent wichtige Aufgaben der Unternehmensführung, die einer spezifischen Unterstützung durch das Controlling bedürfen. Es geht um das Zusammenspiel von Finanzmanagement und Finanz-Controlling. Im folgenden Beitrag werden die damit verbundenen Aufgabenstellungen aus der Controlling-Perspektive beschrieben. Drei Themen sind zu klären:

• Welche Aufgaben hat das Finanzmanagement?

• Wobei unterstützt das Finanz-Controlling das Finanzmanagement?

• Wie ist die Organisation des Finanz-Controllings zu gestalten?

Ziele und Aufgaben des Finanz-Managements

Der Fokus der finanziellen Unternehmensführung lässt sich wie folgt prägnant be-schreiben: "Aufgabe der finanziellen Unternehmensführung ist die Erhaltung der Existenzfähigkeit durch die Sicherstellung der Ertragskraft und der Finanzkraft.“ Die Sicherstellung der Finanzkraft bedeutet im Konkreten die dauerhafte Sicherstellung der Liquidität. "Sie stellt die Kernaufgabe des Finanzmanagements dar“ (Perridon/Steiner, 2009) Aus ihr lassen sich drei Teilaufgaben ableiten.

• Situative Liquiditätssicherung: Hier geht es um die tägliche Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit durch Abstimmung der Zahlungsströme.

• Kurz- und mittelfristige Finanzierung: Auf dieser Ebene sind der Kapitalbedarf unter Berücksichtigung von Risiken zu ermitteln und die Finanzierung aus dem freien Innenfinanzierungsvolumen und aus Eigen- und Fremdkapital von außen zu realisieren.

• Strukturelle Liquiditätssicherung: Sicherstellung der strategieadäquaten Finanzstruktur.

In der englischsprachigen Praxis bezeichnet man das Finanzmanagement als "Treasury Function“. Der Treasury-Begriff hat allerdings meist eine eher operative Konnotation.

Blazek und Eiselmayer definieren die Aufgaben des Finanzmanagements ähnlich, ergänzen sie aber um einen wichtigen vierten Punkt: • "Ausgleich des Spannungsfeldes zwischen Rentabilität und Liquidität.“ (Blazek/Eiselmayer, 2007)

Aus diesem vierten Punkt folgt:

"Finanzmanagement und damit Finanz-Controlling kann sich nicht auf eine Planung für den Finanzbereich als einen Teilbereich des Unternehmens konzentrieren, son-dern muss eine Planung für das Gesamtunternehmen unter dem finanzwirtschaftli-chen Aspekt der Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sowie der Koordination bezüglich fi-nanzwirtschaftlichen Interdependenzen betreiben.“ (Mensch, 2008) Damit sind zwei funktionale Steuerungsaspekte verbunden:

• Management des Finanzbereichs selbst und

• finanzielle Koordination aller Prozesse im Unternehmen.

Es geht im zweiten Fall darum, die Einflüsse aus den leistungswirtschaftlichen Prozessen auf Zahlungen, auf die Kapitalbindung und auf den finanziellen Erfolg zu erfassen, zu koordinieren und zu steuern. In der Unternehmenspraxis ist das Aufgabenspektrum im Finanzmanagement in vielfacher Weise mit Managementaufgaben im Leistungsbereich verbunden (Abb. 1).

Die angesprochenen grundsätzlichen Aufgaben des Finanzmanagements erfahren spezifische Konkretisierungen, die durch die Größe und Struktur des Unternehmens, seine Branche sowie durch die geografische Ausdehnung seines Geschäfts bedingt sind. Beispiele hierfür sind:

• Internationales Finanzmanagement,

• Finanzmanagement im Konzern,

• Währungsmanagement im Auslandsgeschäft,

• Übernahme von Finanzierungsaufgaben im Rahmen des Anlagengeschäfts,

• Outsourcing von bestimmten operativen Prozessen im Finanzbereich und

• Wahrnehmung von Bankaufgaben in Eigenregie.

Ziele und Aufgaben des Finanz-Controllings

Es ist wesentlich, dass hier funktional Führung (Management) und Führungsunter-stützung (Controlling) unterschieden werden (Abb. 2). Organisatorisch gesprochen geht es um die Unterscheidung zwischen inhaltlicher Verantwortung seitens des Managers und Informations- bzw. Transparenzverantwortung seitens des Controllers. Diese notwendige gedankliche Differenzierung wird in Literatur und Praxis nicht immer klar vorgenommen, Management- und Controlling-Funktionen werden funktional wie organisatorisch vermischt.

Die Management-Unterstützungsaufgaben des Finanz-Controllings im Einzelnen sind (Mensch, 2008):

• Koordinative Unterstützung bei der finanziellen Planung und Kontrolle. Diese Aufgabe umfasst sowohl die periodische als auch die fallweise (z.B. Investitionsprojekte) Mitwirkung. Sie bezieht sich sowohl auf die operative als auch auf die strategische Planung.

• Sicherstellung der finanziellen Informationsversorgung. Hier geht es um alle Informationen an das Finanzmanagement und an die Unternehmensführung, die die Liquiditätssicherung, die finanzielle Bewertung aller Unternehmensprozesse sowie die Abstimmung des Liquiditätsziels mit dem Ergebnisziel betreffen.

• Aufbau und Weiterentwicklung des Finanz-Controlling-Systems. Hierzu gehören alle Themen, die Aufgaben, Prozesse, Organisation, Instrumente sowie IT-Unterstützung zum Gegenstand haben.

• Finanzielle Beratung bei Sonderfragen. Fallweise erfolgt die Unterstützung bei speziellen Sonderthemen, wie bei einer Unternehmensakquisition.

Der Prozess des Finanz-Controllings ist natürlich mit dem generellen Planungs- und Berichtsprozess abzustimmen. Eine besondere Koordinationsherausforderung stellt dabei die Abstimmung mit den Planungen des Leistungsbereichs dar. Hier liegt die zentrale Aufgabe der Budgetierung. Abb. 3 verdeutlicht den Gesamtzusammenhang.

Organisation des Finanz-Controllings

In der Regel ist auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene der "Chief Financial Officer" (CFO) für alle Aufgaben des Finanz-, Controllings und Rechnungswesenbereiches zuständig (Abb. 4).

Die Aufgabenstellung und Position des CFO hat in den letzten Jahren eine starke Aufwertung erfahren. Für die Zukunft ist ein weiterer Bedeutungszuwachs zu erwarten. Der CFO wird als" The New Value Integrator" gesehen, der die Integration von "financial efficiency" und "business insight" verkörpert.

Eine aktuelle Studie zu den Ressortzuständigkeiten des Finanzvorstandes von DAX- und MDAX-Konzernen zeigt, dass das Ressort des CFO einen zunehmend integrativen Charakter annimmt, der auch durchaus fachfremde Themen (wie z. B. Personal) beinhalten kann.

• In Großunternehmen wird innerhalb des CFO-Bereichs die Controlling-Organisation häufig nach betrieblichen Funktionen strukturiert. Der Finanz-Controller hat dann dabei i. d. R. eine eigene Stelle bzw. Abteilung.

• Im Mittelstand ist die starke Differenzierung der CFO-Organisation natürlich nicht notwendig. In mittelständischen Unternehmen sind dem CFO − und dem CFO-Bereich − vielfach auch operative administrative Aufgaben zugeordnet. In mittelständischen Unternehmen sind die Aufgaben des Finanz-Controllings i. d. R. organisatorisch nicht ausdifferenziert. Häufig ist Finanz-Controlling sogar Teil des Bereichs Finanzen und wird vom Leiter dieses Bereichs in Personalunion wahrgenommen.

Die Zuordnung der Aufgaben des Finanzmanagements auf die Grundbausteine der CFO-Organisation kann sehr differieren. Grundsätzlich lässt sich aber feststellen, dass die strategisch orientierten strukturellen Gestaltungsaufgaben vom CFO selbst wahrgenommen werden. Die eher operativen (mittel- und kurzfristigen) Aufgaben des liquiditätssteuernden Finanzmanagements liegen i. d. R. auf der zweiten Organisationsebene beim Leiter des Bereichs Finanzen. Es hängt von der Größe und Komplexität eines Unternehmens ab, ob im Controlling-Bereich eine eigene Stelle für den Finanz-Controller vorgesehen wird. Wesentlich ist, dass der Controller-Bereich sowohl in Richtung des operativen Finanzmanagements als auch in Bezug auf die strategischen Finanzmanagementaufgaben beim CFO als "Business Partner" seine koordinative Unterstützung gewährt.

In letzter Zeit führen die Internationalisierung und die Auslagerung von operativen Finanzmanagementaufgaben (Shared Services) zu einer Komplexitätszunahme in der Organisation des Finanzmanagements und -Controllings.

Zusammenfassung in Thesen

1. Die finanzielle Unternehmensführung hat die Existenzfähigkeit des Unternehmens durch die Sicherstellung der Ertragskraft (Rentabilität) und der Finanzkraft (Liquidität) nachhaltig zu erhalten.

2. Das Finanzmanagement als Teil der finanziellen Unternehmensführung hat alle operativen und strategischen Planungs-, Steuerung- und Kontrollaufgaben zur Sicherstellung der Liquidität unter Beachtung der Rentabilität wahrzunehmen.

3. Das Finanz-Controlling dient der Unterstützung des Finanzmanagements. Die Unterstützung erstreckt sich auf die Informationsversorgung mit finanziellen Informationen, auf die laufende Koordination der Finanzplanung und -kontrolle sowie auf die Gestaltung des Finanz-Controlling-Systems.

4. Organisatorisch ist das Finanz-Controlling Teil des CFO-Bereichs. Es ist i. d. R. zentralistisch ausgerichtet. Die organisatorische Ausdifferenzierung des Finanz-Controllings ist stark kontextabhängig. Insbesondere ist die Unternehmensgröße hierbei von großer Bedeutung.

Literatur

Blazek/Eiselmayer, Finanz-Controlling − Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen, 8. Aufl. 2007.

Gleich, Horváth, Michel (Hrsg.), Finanz-Controlling, Freiburg, Berlin, München 2011.

Horváth, Controlling,12. Aufl. 2011.

Mensch, Finanz-Controlling − Finanzplanung und -kontrolle − Controlling zur finanziellen Unternehmensführung, 2. Aufl. 2008.

Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 15. Aufl. 2009.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth +49 (0) 711 - 620 32 68 0 [1]