Projektsteuerungskennzahlen

Prüfsiegel gültig bis 2020

Zusammenfassung

Kennzahlen unterstützen die Projektsteuerung, indem sie einen schnellen Einblick in die Projektsituation ( siehe auch Projekt-Controlling) erlauben, ohne erst eine Fülle von einzelnen Daten zeitintensiv auswerten zu müssen. Sorgfältig ausgewählte Kennzahlen werden auch von erfahrenen Projektleitern als wichtige Einflussgröße für den Projekterfolg genannt. Da man nur dann die vorliegenden Ursachen der Abweichungen korrekt beurteilen kann, wenn Leistungs-, Termin- und Kostendaten eines Projekts gemeinsam betrachtet werden, benötigt man Kennzahlen, die alle drei Perspektiven abdecken. Zudem sollte eine Einschätzung des Risikos (siehe auch Risiko-Controlling) sowie der Zufriedenheit der Mitarbeiter möglich sein.

Anforderungen an Projektsteuerungskennzahlen

Kennzahlen werden als unverzichtbar für den Projekterfolg angesehen. In einer Studie, in der man 154 Projektverantwortliche nach den Faktoren für den Projekterfolg befragte, wurden Key Performance Indicators, noch vor Leistung und Qualifikation der Mitarbeiter und auch vor den Führungsqualitäten der Projektleiter, als wichtigste Einflussgröße für den Projekterfolg erkannt (Mir/Pinnington 2014, S. 210 f.).

Folgende Fragen helfen, die richtigen Kennzahlen zu finden:

• Können wir Daten verwenden, die schon für andere Zwecke gesammelt werden?

• Können die Kennzahlen schnell zur Verfügung gestellt werden?

• Lassen sich mit den Kennzahlen verschiedene Projekte im eigenen Unternehmen vergleichen? Wäre ein Benchmarking mit Unternehmen derselben Branche möglich?

• Gibt es neben Spätindikatoren (Istkosten, Istdauer) genügend Kennzahlen, die als Frühindikator wirken (Kundenzufriedenheit)?

• Spiegeln die Kenngrößen wichtige Unternehmensziele wider?

• Eignen sich die Kennzahlen zur Steuerung?

• Sind die Kennzahlen allgemein verständlich?

Kennzahlen für die Leistungskontrolle

Im Rahmen der Leistungskontrolle werden der bis zu einem festgelegten Zeitpunkt geplante und der bis dahin tatsächlich erreichte Leistungsfortschritt gegenübergestellt. Man kann unterschiedliche Methoden zur Ermittlung der Kennzahl Leistungsfortschritt einsetzen. Es ist z. B. möglich, die bereits erreichten Meilensteine zu zählen und durch die Gesamtzahl der Meilensteine dividieren. Bei einer anderen Methode wird der tatsächliche Istaufwand (gemessen in Personenstunden) auf den voraussichtlichen Gesamtaufwand bezogen. Den voraussichtlichen Gesamtaufwand ermittelt man, indem der Restaufwand für die noch zu erledigenden Arbeitspakete realistisch geschätzt und dazu der bisher erreichten Istaufwand addiert wird. Zudem verwendet man die sogenannte Cost to Cost-Methode, die unter einem eigenen Stichwort erläutert wird (Fiedler 2013, S. 43 ff.).

Kennzahlen für die Terminkontrolle

Die zentrale Kennzahl der Terminkontrolle ist die voraussichtliche Gesamtdauer (Time at Completion) des Projekts. Stellt man die geplante Dauer gegenüber, so erhält man die Information, ob der Zeitplan einzuhalten ist. Die voraussichtliche Gesamtdauer errechnet sich aus der Istdauer zuzüglich der realistisch geschätzten voraussichtlichen Restdauer (Time to Completion). Time to Completion sollte für jedes Arbeitspaket in regelmäßigen Abständen auf der Grundlage des bisher erreichten Projektstandes geschätzt werden.

Kennzahlen für die Kostenkontrolle

Ein isolierter Vergleich von Plan- und Istkosten wie in Abb. 1 erschwert die aussagekräftige Interpretation von Kostenabweichungen.

Abb. 1: Kumulierte Ist- und Plankosten nach 8 Monaten (Plandauer: 11 Monate)

Betrachtet man Abb. 1, so kann man erkennen, dass ab April die Istkosten geringer als die Plankosten sind. Mögliche Gründe dafür sind:

• besonders wirtschaftliche Projektabwicklung, die man durch einen geringeren Aufwand (es sind weniger Arbeitsstunden angefallen als geplant) oder durch den Einsatz von Mitarbeitern mit sehr niedrigen Stundensätzen begründen kann,

• unplanmäßige Minderleistungen.

Man kann aus Abb. 1 nicht entnehmen, ob die Abweichung ab April auf einen geringeren Leistungsfortschritt oder eine besonders wirtschaftliche Leistungserbringung zurückzuführen ist. Wenn die Istkosten wie in Abb. 1 geringer als die Plankosten sind, kann sogar ein überhöhter Kostenverbrauch vorliegen; nämlich dann, wenn gleichzeitig wesentlich weniger Leistungen als geplant erbracht wurden.

Das Beispiel verdeutlicht, dass die Kostenkontrolle auch den Leistungsstand mit einbeziehen muss. Deswegen sollte man die geplanten Kosten des Projekts mit den voraussichtlichen Gesamtkosten vergleichen. Die voraussichtlichen Gesamtkosten (Estimate at Completion) setzen sich aus den bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt aufgelaufenen Kosten und den geschätzten Restkosten zusammen, die aufgrund der noch zu erbringenden Leistung bis Projektende anfallen werden. Ziel ist es, im Vergleich zwischen den gesamten Plankosten und den voraussichtlichen Gesamtkosten Hinweise auf drohende Budgetüberschreitungen zu erhalten und Unwirtschaftlichkeiten aufzudecken.

Alternativ können Sollkosten des Projekts(Earned Value) ausgewiesen werden. Das sind diejenigen Kosten, die für eine gegebene Leistung planmäßig anfallen dürfen (Plankosten pro Leistungseinheit x Istleistung). Man spricht auch vom so genannten Earned Value. Die Überlegung erfolgt also analog zu den Sollkosten des klassischen Fertigungs-Controllings.

Die Earned Value Analyse ist eine aussagekräftige Methode zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle. Mit dieser Methode lassen sich zu einem bestimmten Stichtag folgende Fragen beantworten (Fiedler 2014, S. 180 f.):

• Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten Leistung (Istkosten kumuliert)?

• Wie hoch dürften die Kosten der erbrachten Leistung laut Plan sein (Sollkosten)?

• Wie hoch dürften die Kosten bei der bis zum aktuellen Zeitpunkt geplanten Leistung sein (Plankosten kumuliert)?

• Verläuft das Projekt wirtschaftlich (Sollkosten – Istkosten, Cost Variance)?

• Wird die geplante Leistung erbracht (Sollkosten – Plankosten kumuliert, Schedule Variance)?

Kennzahlen für die Beurteilung des Risikos

Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung der Einzelrisiken können beurteilt und daraus eine Kennzahl für das Gesamtrisiko abgeleitet werden. Die Vorgehensweise wird durch Abb. 2 verdeutlicht. Man ermittelt und multipliziert die Werte für die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen der zehn Einzelrisiken des Beispielprojektes. Die jeweiligen Ergebnisse werden addiert und aus der Summe der Mittelwert gebildet. Daraus resultiert ein Risikowert von 3,8. Das Gesamtrisiko könnte maximal bei neun liegen. Das Projekt besitzt also ein mittleres Risiko, die Risikoampel wird deshalb auf gelb gesetzt. Die Methode kann man verfeinern. Z. B. könnte eine zusätzliche Gewichtung für die hohen und mittleren Risiken eingeführt werden. Dadurch würden hohe Risiken besonders hervorgehoben.

Abb. 2: Gesamtrisiko eines Projektes

Kennzahlen für die Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit

Grundlage für die Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit kann eine regelmäßige Befragung sein, aus der man einen Zufriedenheitsindex errechnet. Abb. 3 verdeutlicht, dass die Antworten von 12 Mitarbeitern zu einem sehr schlechten Indexwert von -1,5 (schlechtester Wert -2) führte. Besonders wertvoll ist die Information, wenn man ihre Entwicklung im Zeitablauf analysiert (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Entwicklung der Zufriedenheit im Zeitablauf

Literatur

Fiedler, R., Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Risikomanagement und Fallbeispiele, 6. Aufl., Braunschweig/Wiesbaden 2014.

Fiedler, R., Kennzahlen zur wirksamen Projektsteuerung, in: Klein, A. (Hrsg.), Investitions- und Projektcontrolling, München 2013, 39 – 62.

Mir, F. A., Pinnington, A. H., Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success, in: International Journal of Project Management, Jg. 32, (2014), S. 202 – 217.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, [1], [2]