Strategieimplementierung

Zusammenfassung

Die Strategieimplementierung hat maßgebliche Relevanz im Hinblick auf den Unternehmenserfolg und ist dementsprechend Bestandteil des strategischen Managements. Bei der Strategieimplementierung geht es um die Ausgestaltung von Strategieplänen in konkrete Maßnahmen als Vorbereitung für die eigentliche Realisierung. Damit umfasst sie alle Aktivitäten, die zur Absicherung, Umsetzung und Durchsetzung einer geplanten Strategie beitragen. Die entsprechenden Aufgaben lassen sich jeweils dem sachlichen, organisatorischen und personalen Teilbereich zuordnen, wobei weitere Untergliederungen innerhalb der Bereiche möglich sind. Zudem werden der Strategie entsprechend Systeme und Strukturen definiert und durch Kommunikation das Verständnis für die Strategie gefördert.

Strategieimplementierung als Teil des Strategischen Managementprozesses

Aufgabe des strategischen Managements ist es, Entscheidungen hinsichtlich der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens zu treffen, um so das Bestehen und den künftigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Das Top-Management ist dabei für die Umsetzung der anfänglich allgemein formulierten Vision bzw. Strategie über alle hierarchischen Ebenen verantwortlich. Der Oberbegriff strategisches Management kann als Entscheidungsprozess betrachtet werden, der sich in verschiedene Phasen unterteilen lässt. Der Entscheidungsprozess bezieht sich dabei nicht allein auf die Strategieauswahl, sondern umfasst auch deren Vorbereitung, Umsetzung und Durchsetzung. In Abb. 1 wird die Einordnung der Strategieimplementierung in den strategischen Managementprozess dargestellt.

Abbildung 1: Der Strategische Managementprozess

Die strategische Analyse befasst sich mit der Identifizierung grundlegender Voraussetzungen für die anschließende Formulierung einer Strategie. Dabei können Instrumente wie beispielsweise die SWOT-Analyse oder Wertkettenanalyse zum Einsatz kommen, um das interne Unternehmen, aber auch die externe Unternehmensumwelt in der Analyse zu berücksichtigen. Die gewonnenen Erkenntnisse sind die Basis für die strategische Unternehmensausrichtung.

Die Strategieentwicklung schließt alle Aktivitäten ein, die für die Formulierung des strategischen Ziels relevant sind. In dieser Phase kann z. B. die Portfolioanalyse genutzt werden, die Anhaltspunkte für die Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten und entsprechender Ressourcenallokation gibt.

Das Ziel der Strategiebewertung ist die Auswahl einer Strategie aus den möglichen Alternativen. Die bisher generierten Informationen werden in dieser Phase zusammengetragen und für die Entscheidung ausgewertet. Break-Even Analysen können dabei ähnlich wie die Berücksichtigung identifizierter Erfolgspotentiale Unterstützung leisten. Die ausgewählte Strategie beinhaltet meist erste Anhaltspunkte für die sich anschließende Implementierung. In der Phase der Strategieimplementierung werden die strategischen Pläne und Ziele konkretisiert, dazu werden operative Maßnahmen abgeleitet, die dann als Grundlage für die Umsetzung und Durchsetzung der Strategie dienen. In Kennzahlen formulierte Ziele unterstützen die Implementierung der Strategie, da sie Implementierungsfortschritte (monetär) messbar machen. Die strategische Kontrolle dieses Prozesses wird durch die strategische Überwachung sowie das Umsetzungscontrolling unterstützt. Dazu müssen getroffenen Annahmen, beispielsweise hinsichtlich der Zinsentwicklung, auf ihre aktuelle Gültigkeit überprüft werden und Soll-Ist-Vergleiche im Hinblick auf definierte Zwischenziele durchgeführt werden. Die Balanced Scorecard (BSC) ist vielfach verwendetes Instrument zur Unterstützung der Strategieimplementierung.

Zielsetzung und Aufbau der Strategieimplementierung

Als Teilschritt des Strategischen Managementprozesses steht und fällt der Erfolg des Unternehmens mit der Implementierung einer Strategie. Diese umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie in reale Handlungen erforderlich sind. Somit wird der Frage nachgegangen, ob die im Unternehmen getroffenen Entscheidungen richtig umgesetzt werden (Effizienzkriterium). Sie ist von der Strategieformulierung abzugrenzen, die der Frage nachgeht, ob die richtigen Entscheidungen getroffen werden (Effektivitätskriterium).

Der Prozess der Strategieimplementierung lässt sich in drei Hauptphasen einteilen: die Implementierungsplanung, die Implementierungsrealisation und die Implementierungskontrolle.

Abbildung 2: Prozess der Strategieimplementierung

Innerhalb der Implementierungsplanung wird eine Analyse der Strategie und der Implementierungsumgebung durchgeführt. Mit den hieraus gewonnenen Informationen werden die Implementierungsziele formuliert und notwendige Implementierungsmaßnahmen festgelegt. Während der Implementierungsrealisation findet eine Kommunikations-, Umsetzungs-, und Einsatzphase statt, wobei die Strategie in operatives Handeln umgesetzt wird. In der abschließenden Phase der Implementierungskontrolle wird der Zielerreichungsgrad ermittelt und anhand von Soll-Ist-Vergleichen überprüft. Im Falle einer Abweichung wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt, die Aufschluss über die Ursachen der Abweichung geben soll. Diese Informationen können dann wiederum für weitere Implementierungsmaßnahmen oder für eine Änderung der Ziele genutzt werden.

Die Hauptaufgabengebiete der Strategieimplementierung können in drei Bereiche aufgeteilt werden: die sachliche, die organisatorische und die personale Aufgabe.

Abbildung 3: Aufgabengebiete in der Strategieimplementierung

Die sachliche Aufgabe umfasst die Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen, d.h. das Übersetzen der Strategien in mittel- und kurzfristige Pläne und operationales Handeln. Unter der organisatorischen Aufgabe wird die eigentliche Ablauforganisation der Strategieimplementierung verstanden, welche die Rahmenbedingungen für die Unternehmens-mitglieder gestaltet. Die Festlegung der Organisationsstruktur und z.B. die Gestaltung von Informations- und Anreizsystemen fallen in diesen Teilbereich. Die sachliche und die organisatorische Aufgabe sind auch unter die Bezeichnung der sachbezogenen Umsetzung der Strategie zu fassen. Das Schaffen persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung kann als personale Aufgabe bezeichnet werden bzw. als verhaltensbezogene Durchsetzung einer Strategie. Die Kommunikation der Strategie bzw. der relevanten Teilpläne, sowie die Generierung von Akzeptanz und Unterstützung stehen dabei im Vordergrund.

Zur Umsetzung der sachlichen Aufgabe bietet sich vor allem das Instrument der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton an. Ihr Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Operationalisierung von Visionen und Missionen in verständliche Teilstrategien bzw. operative Maßnahmenvorgaben. Anhand von vier treibenden Perspektiven kann Einfluss auf die Realisierung der Unternehmensvision genommen werden. Es handelt sich in der Regel um die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Dabei sind für jede Perspektive strategische Teilziele zu formulieren, Kennzahlen zu identifizieren sowie zu erreichende Zielgrößen vom Top-Management vorzugeben. Konkret zugewiesene Maßnahmen, sowie ein festgelegtes Budget zur Realisierung dieser Maßnahmen, vervollständigen den Prozess der Operationalisierung. Die jeweiligen Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven sind über sogenannte Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft. Hypothetische Annahmen über Zusammenhänge und Auswirkungen der einzelnen Perspektiven aufeinander und miteinander bilden das Fundament der resultierenden Strategy Maps.

Die organisatorische Aufgabe der Strategieimplementierung kann auch als Ablauforganisation der Implementierung bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang sollte sich jedes Unternehmen zwei Hauptproblemfeldern widmen: dem Reihenfolgeproblem und dem Koordinationsproblem. Das Reihenfolgeproblem befasst sich mit der Frage nach der Abfolge einzelner Planungsprozesse und ihrer Teilprozesse. Die eigentliche Konstruktion des Phasenschemas steht dabei im Vordergrund. Es wird zwischen zwei Planungsleitbildern unterschieden. Zum einen die synoptische Planung, die auf langfristigen Zielsetzungen basiert und einem ganzheitlichen, sukzessiven und systematischen Ansatz zu Grunde liegt. Zum anderen die inkrementelle Planung, die sich mit der Lösung von Teilproblemen beschäftigt, ohne dabei vorher explizit festgelegte Ziele zu verfolgen. Das Koordinations¬problem entsteht durch die Zerlegung eines Aufgabenkomplexes in Teilkomplexe und eine anschließend praktizierte Arbeitsteilung. Koordinationsaufgaben umfassen dabei eine zeitliche, eine horizontale und eine vertikale Komponente. Neben der Festlegung zeitlich fixierter Planungsschritte muss eine Koordination einzelner Planungsbereiche (z.B. Funktionsbereiche) durchgeführt werden. Innerhalb der vertikalen Koordination unterscheidet man zwischen Top down-Koordination, Bottom up-Koordination und Down up-Koordination.

Das Schaffen personaler Voraussetzungen für die Strategieimplementierung wird als personale Aufgabe umschrieben. Im Wesentlichen geht es dabei um die Kommunikation der Strategie bzw. der relevanten Teilpläne, sowie die Generierung von Akzeptanz zur Unterstützung der Implementierung. Von besonderer Bedeutung ist dabei der Umgang mit Konflikten zwischen Mitarbeitern gleicher bzw. unterschiedlicher Hierarchieebenen. Es können unterschiedliche Zielpräferenzen z.B. von Führungskräften vorliegen (Zielkonflikt), oder Verteilungskonflikte bei der Verwendung von Ressourcen entstehen. Kulturelle Konflikte sind unter dem Gesichtspunkt zunehmend multinationaler Unternehmensausrichtungen von besonderer Bedeutung. Konflikte bergen potentiellen Widerstand und somit Barrieren zur Strategierealisierung. Das Nutzen positiver Konflikteffekte und das Vermeiden destruktiver Situationen können durch ein Konflikt-Management realisiert werden, wobei häufig externe Berater involviert werden.

Fazit

Die Strategieimplementierung kann als Teilschritt des strategischen Managementprozesses verstanden werden, der die Operationalisierung der Unternehmensziele verfolgt. Der Erfolg der Strategieimplementierung ist im Strategischen Managementprozess von vorgelagerten Prozessen abhängig. Eine fehlerhafte strategische Analyse wird grundlegende Implementierungsschwierigkeiten mit sich bringen, da z.B. nicht identifizierte Schwächen des Unternehmens eine Implementierung der Strategie verhindern können. Zudem ist die Strategieimplementierung, genau wie alle anderen Teilprozesse auch, als eine den Planungsprozess kontinuierlich begleitende Aufgabe zu betrachten. Sich ständig verändernde Rahmenbedingungen verlangen nach einem flexiblen Planungsprozess, der alle Betroffene rechtzeitig involviert und somit frühestmöglich das strategische Denken fördert. Eine bestehende Problematik liegt in der Spezifikation des strategischen Plans. Der Deduktionsprozess von Aufgabenkomplexen in Einzelmaßnahmen gestaltet sich in der Praxis häufig schwierig. Dabei muss berücksichtigt werden, dass aufgestellte Ursache-Wirkungs-Ketten nur als Hypothesen des Unternehmens über potentielle Zusammenhänge verstanden werden können. Die gleichberechtigte Bedeutung der sozialen Komponente muss weiterhin angestrebt werden, um die Kommunikation von Einzelmaßnahmen erfolgreich gestalten zu können.

Generelle Problemfelder der Strategieimplementierung liegen insbesondere in einer inadäquaten Kommunikation, einer unangemessenen Organisationsstruktur, einer mangelnden Qualifikation bzw. Akzeptanz durch Mitarbeiter und Führungskräfte sowie in einer unverhältnismäßigen Koordination bzw. Planung des Implementierungsprozesses.

Quellen

• Bea, F., Haas, J. (2005), Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2005

• Hungenberg, H. (2006), Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse - Verfahren, 4. Aufl., Wiesbaden 2006

• Kaplan, R., Norton, D. (2001), Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard, Boston 2001

• Kolks, U. (1990), Strategieimplementierung: ein anwenderorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990

• Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2005), Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl., Stuttgart 2005

• Welge, Al-Laham (2004), Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2004

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kffr. Judith Hülle

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de