Gemeinkostenwertanalyse: Unterschied zwischen den Versionen
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Die Entwicklung der GWA wird als Antwort auf die Veränderung der Kostenstruktu-ren gesehen (Franz, 1995): Aus einer Verlagerung von direkten hin zu indirekten Tätigkeiten folgte ein Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten. Die-sem konnte nach Auffassung der Entwickler der GWA durch bestehende Instrumente (etwa Pauschalkürzungen von Kostenstellenbudgets, Zero Base Budgeting oder Planning, Programming, and Budgeting System) nur unzureichend begegnet werden (Roever, 1982). | Die Entwicklung der GWA wird als Antwort auf die Veränderung der Kostenstruktu-ren gesehen (Franz, 1995): Aus einer Verlagerung von direkten hin zu indirekten Tätigkeiten folgte ein Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten. Die-sem konnte nach Auffassung der Entwickler der GWA durch bestehende Instrumente (etwa Pauschalkürzungen von Kostenstellenbudgets, Zero Base Budgeting oder Planning, Programming, and Budgeting System) nur unzureichend begegnet werden (Roever, 1982). | ||
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Da der Output des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden soll, wird sie als inputorientiertes Verfahren der Budgetvorgabe angesehen (Küpper et al., 2013). | Da der Output des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden soll, wird sie als inputorientiertes Verfahren der Budgetvorgabe angesehen (Küpper et al., 2013). | ||
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Im Gegensatz zur produktbezogenen Wertanalyse wird die GWA nicht von einzel-nen Fachabteilungen durchgeführt (Roever, 1982): Die Träger sind die Leiter der Funktionsbereiche, die die indirekten Leistungen bereitstellen („Lieferanten“) und nutzen („Kunden“). Somit wird im Rahmen eines GWA-Projekts das gesamte mittlere Management für einen begrenzten Zeitraum mobilisiert. So soll das gesamte Geflecht innerbetrieblicher Leistungen transparenter gemacht werden. Mittels bewusst hoher Zielvorgaben soll die Kreativität gefördert werden. Aufgrund des Projektcharakters der GWA wird sie auch als aperiodisches Budgetierungsverfahren bezeichnet (Coenenberg et al., 2012). | Im Gegensatz zur produktbezogenen Wertanalyse wird die GWA nicht von einzel-nen Fachabteilungen durchgeführt (Roever, 1982): Die Träger sind die Leiter der Funktionsbereiche, die die indirekten Leistungen bereitstellen („Lieferanten“) und nutzen („Kunden“). Somit wird im Rahmen eines GWA-Projekts das gesamte mittlere Management für einen begrenzten Zeitraum mobilisiert. So soll das gesamte Geflecht innerbetrieblicher Leistungen transparenter gemacht werden. Mittels bewusst hoher Zielvorgaben soll die Kreativität gefördert werden. Aufgrund des Projektcharakters der GWA wird sie auch als aperiodisches Budgetierungsverfahren bezeichnet (Coenenberg et al., 2012). | ||
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| + | Die GWA erfordert eine eigene Projektorganisation (Küpper et al., 2013). Die typischen Funktionsträger lassen sich unterteilen in Lenkungsausschuss, Projektleitung, Analyseteams und die Leiter der Untersuchungseinheiten (Coenenberg et al., 2012). Die Anforderungen an die Funktionsträger sowie deren jeweilige Aufgaben sind in Abb. 1 zusammengefasst. | ||
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Version vom 12. Januar 2015, 22:13 Uhr
Zusammenfassung
Die Gemeinkostenwertanalyse ist ein strukturiertes Verfahren zur Senkung der Gemeinkosten. Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen werden einer sorgfältigen Prüfung unterzogen, ob sie erforderlich bzw. ggf. günstiger zu erbringen sind. Hierbei soll der Unternehmensoutput nicht beeinträchtigt werden. Träger des Verfahrens sind nicht einzelne Fachbereiche, sondern die Leiter der Funktionsbereiche, die die Leistungen erbringen bzw. abnehmen. Somit wird das gesamte mittlere Management als zentraler Know-how-Träger für einen begrenzten Zeitraum in einem Projekt organisiert.
Einordnung und Zielsetzung
Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist die für den deutschen Markt weiterentwickelte Form der Overhead Value Analysis (OVA). Die GWA wurde ebenso wie die OVA von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt und 1975 in Deutschland eingeführt (Roever, 1982). Die Entwicklung der GWA wird als Antwort auf die Veränderung der Kostenstruktu-ren gesehen (Franz, 1995): Aus einer Verlagerung von direkten hin zu indirekten Tätigkeiten folgte ein Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten. Die-sem konnte nach Auffassung der Entwickler der GWA durch bestehende Instrumente (etwa Pauschalkürzungen von Kostenstellenbudgets, Zero Base Budgeting oder Planning, Programming, and Budgeting System) nur unzureichend begegnet werden (Roever, 1982).
Die GWA ist ein strukturiertes Verfahren zur Gemeinkostensenkung (Franz, 1995). Die Kostensenkung wird dabei ohne Nutzenverlust hinsichtlich des Unternehmensoutputs angestrebt (Franz, 1995): Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen sollen einer sorgfältigen Prüfung unterzogen werden. Der Ansatz der produktbezo-genen Wertanalyse wird somit auf die Gemeinkostenbereiche übertragen (Franz, 1995). Es ergeben sich ein Effektivitäts- und ein Effizienzziel (Coenenberg et al., 2012):
- Effektivitätsziel: Eliminierung von Leistungen, die zur Erreichung des Unternehmensziels nicht erforderlich sind;
- Effizienzziel: Prüfung der verbleibenden Leistungen auf kostenminimale Erbringung.
Da der Output des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden soll, wird sie als inputorientiertes Verfahren der Budgetvorgabe angesehen (Küpper et al., 2013).
Im Gegensatz zur produktbezogenen Wertanalyse wird die GWA nicht von einzel-nen Fachabteilungen durchgeführt (Roever, 1982): Die Träger sind die Leiter der Funktionsbereiche, die die indirekten Leistungen bereitstellen („Lieferanten“) und nutzen („Kunden“). Somit wird im Rahmen eines GWA-Projekts das gesamte mittlere Management für einen begrenzten Zeitraum mobilisiert. So soll das gesamte Geflecht innerbetrieblicher Leistungen transparenter gemacht werden. Mittels bewusst hoher Zielvorgaben soll die Kreativität gefördert werden. Aufgrund des Projektcharakters der GWA wird sie auch als aperiodisches Budgetierungsverfahren bezeichnet (Coenenberg et al., 2012).
Organisation
Die GWA erfordert eine eigene Projektorganisation (Küpper et al., 2013). Die typischen Funktionsträger lassen sich unterteilen in Lenkungsausschuss, Projektleitung, Analyseteams und die Leiter der Untersuchungseinheiten (Coenenberg et al., 2012). Die Anforderungen an die Funktionsträger sowie deren jeweilige Aufgaben sind in Abb. 1 zusammengefasst.
