Reputationsmanagement: Unterschied zwischen den Versionen
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Zwei Gründe sprechen dafür, diese Soll-Wahrnehmung in Form einer Unternehmens[[marke]] zu etablieren: Zum einen stellt die Einbeziehung der bestehenden Unternehmensidentität, -kultur und -werte sicher, dass die Reputationsarbeit für die Mitarbeiter bedeutsam und sinnvoll ist. Zum anderen bietet eine ausdifferenzierte Unternehmensmarke die beste Basis für die Messung und gezielte Beeinflussung der Unternehmensreputation. Denn Messgröße für den Erfolg des Reputationsmanagements ist die konkrete Anerkennung der definierten Markenaspekte durch die erfolgskritischen [[Stakeholder]]gruppen. Die Fähigkeit, die Imagekriterien, die diese Dimensionen ausgestalten, zu konkretisieren und messbar zu machen, zeichnet strategisch geführte Unternehmen aus. Ein Beispiel, wie eine Reputation Scorecard aussehen kann: | Zwei Gründe sprechen dafür, diese Soll-Wahrnehmung in Form einer Unternehmens[[marke]] zu etablieren: Zum einen stellt die Einbeziehung der bestehenden Unternehmensidentität, -kultur und -werte sicher, dass die Reputationsarbeit für die Mitarbeiter bedeutsam und sinnvoll ist. Zum anderen bietet eine ausdifferenzierte Unternehmensmarke die beste Basis für die Messung und gezielte Beeinflussung der Unternehmensreputation. Denn Messgröße für den Erfolg des Reputationsmanagements ist die konkrete Anerkennung der definierten Markenaspekte durch die erfolgskritischen [[Stakeholder]]gruppen. Die Fähigkeit, die Imagekriterien, die diese Dimensionen ausgestalten, zu konkretisieren und messbar zu machen, zeichnet strategisch geführte Unternehmen aus. Ein Beispiel, wie eine Reputation Scorecard aussehen kann: | ||
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Reputationsmanagement gerät immer stärker in den Fokus der Unternehmensführung. Dort setzt sich die Erkenntnis durch, dass Aufbau und Pflege einer auf die Erfüllung des Unternehmenszwecks ausgerichteten Reputation von der Abteilung für Unternehmenskommunikation allein nicht zu leisten sind. Diese verfügt gar nicht über das erforderliche Mandat bzw. hat nicht alle erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen unter Ihrer Führung. | Reputationsmanagement gerät immer stärker in den Fokus der Unternehmensführung. Dort setzt sich die Erkenntnis durch, dass Aufbau und Pflege einer auf die Erfüllung des Unternehmenszwecks ausgerichteten Reputation von der Abteilung für Unternehmenskommunikation allein nicht zu leisten sind. Diese verfügt gar nicht über das erforderliche Mandat bzw. hat nicht alle erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen unter Ihrer Führung. | ||
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• Sie misst und analysiert die Wirkungen der Reputationsarbeit bei Stakeholdern und Mediatoren, initiiert korrigierende oder ergänzende kommunikative Maßnahmen und bereitet Entscheidungen der Geschäftsführung vor, sofern missionskritische Reputationsprobleme das erfordern ([[Kommunikations-Controlling]]). | • Sie misst und analysiert die Wirkungen der Reputationsarbeit bei Stakeholdern und Mediatoren, initiiert korrigierende oder ergänzende kommunikative Maßnahmen und bereitet Entscheidungen der Geschäftsführung vor, sofern missionskritische Reputationsprobleme das erfordern ([[Kommunikations-Controlling]]). | ||
Version vom 6. Juni 2014, 16:06 Uhr
Definition
Reputationsmanagement ist die Steuerung der Unternehmensreputation. Eine stimmige Stakeholder-Wahrnehmung im Einklang mit der Unternehmensstrategie ist nur zu erreichen, wenn alle Mitglieder der Organisation daran mitwirken. Daher erfordern Aufbau und Pflege der Unternehmensreputation ein klares Zielbild. Zwei Gründe sprechen dafür, diese Soll-Wahrnehmung in Form einer Unternehmensmarke zu etablieren: Zum einen stellt die Einbeziehung der bestehenden Unternehmensidentität, -kultur und -werte sicher, dass die Reputationsarbeit für die Mitarbeiter bedeutsam und sinnvoll ist. Zum anderen bietet eine ausdifferenzierte Unternehmensmarke die beste Basis für die Messung und gezielte Beeinflussung der Unternehmensreputation. Denn Messgröße für den Erfolg des Reputationsmanagements ist die konkrete Anerkennung der definierten Markenaspekte durch die erfolgskritischen Stakeholdergruppen. Die Fähigkeit, die Imagekriterien, die diese Dimensionen ausgestalten, zu konkretisieren und messbar zu machen, zeichnet strategisch geführte Unternehmen aus. Ein Beispiel, wie eine Reputation Scorecard aussehen kann: Datei:Reputationscorcard.jpg
Reputationsmanagement gerät immer stärker in den Fokus der Unternehmensführung. Dort setzt sich die Erkenntnis durch, dass Aufbau und Pflege einer auf die Erfüllung des Unternehmenszwecks ausgerichteten Reputation von der Abteilung für Unternehmenskommunikation allein nicht zu leisten sind. Diese verfügt gar nicht über das erforderliche Mandat bzw. hat nicht alle erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen unter Ihrer Führung.
Traditionell hat sie nur zwei Kooperationspartner:
Journalisten und Angehörige der eigenen Organisation. Auch Marketing, PR, IR und Lobbying gemeinsam können diese Leistung nicht erbringen. Für die Reputation eines Unternehmens sind alle Mitarbeiter verantwortlich: - jeder Mitarbeiter mit seiner täglichen Arbeit, - die Führungskräfte als Befähiger/Rahmensetzer und letztlich - der Vorstand, der Leitziel und Strategie bestimmt und die Organisation danach ausrichtet.
Unternehmen können ihre Reputation folglich nur dann sinnvoll gestalten, wenn sie das Management von Stakeholder-Beziehungen als Grundlage unternehmerischer Wertschöpfung begreifen. Damit verändert sich die Aufgabenstellung der Unternehmenskommunikation. Bestand diese traditionell in der operativen Kommunikation der Organisation nach innen und außen, geht es im Stakeholder Management primär um die funktions- und disziplinübergreifende Organisation der Kommunikation im Einklang mit Mission und Strategie (Karmasin 2007; Storck 2011: 15-23). Daraus ergibt sich folgende Rollenbeschreibung für die Kommunikationsfunktion im (markenbasierten) Reputationsmanagement:
• Sie berät die Geschäftsführung bei der Feststellung von Unternehmensidentität, -kultur und -werten.
• Sie trägt Verantwortung für die Entwicklung der Unternehmensmarke (als Kümmerer) und für deren Implementierung (als Macher).
• Sie organisiert die Reputationsarbeit aller Unternehmensfunktionen, indem sie die Führungskräfte bei der internen Kommunikation unterstützt und Maßnahmen der externen Kommunikation koordiniert und begleitet (Datei:Kommunikations-Management).
• Sie misst und analysiert die Wirkungen der Reputationsarbeit bei Stakeholdern und Mediatoren, initiiert korrigierende oder ergänzende kommunikative Maßnahmen und bereitet Entscheidungen der Geschäftsführung vor, sofern missionskritische Reputationsprobleme das erfordern (Kommunikations-Controlling).
Literatur
Karmasin, M. (2007). Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger, M. & Zerfaß, A. (Hrsg.) Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler.
Storck, C. (2011). Strategisches Kommunikationsmanagement. In: Bentele, G., Piwinger M. & Schönborn, G. (Hrsg.). Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Köln: Luchterhand.
Ersteinstellender Autor
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [1]), PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
