Nutzen-Kontur von Innovationen

Innovation

„Innovation“ ist ein häufig genutzter Begriff, der oft auf bloße Erneuerung oder noch enger auf Produkterneuerung reduziert wird. Konventionelle Innovationen in diesem Sinne beschränken sich normalerweise auf Teilsysteme eines Unternehmens wie z.B. die Produktion und können die Kostenstruktur oder bestimmte Parameter eines Leistungsangebots verbessern. Sie können dazu beitragen, die Position eines Unter-nehmens im existierenden Markt zu festigen oder zu verbessern. Doch sie orientieren auf den Wettbewerb in bestehenden Märkten. Die Grenzen der einzelnen Bran-chen und die Regeln für den Wettbewerb auf diesen Märkten sind genau definiert, allgemein bekannt und werden akzeptiert. Die Unternehmen versuchen, ihre Wett-bewerber zu übertreffen, um sich einen höheren Marktanteil zu sichern. Je enger es in diesem Markt wird, desto stärker sinken die Gewinn- und Wachstums-Chancen. Die Produkte werden zur Massenware (Commodities) und die Auseinandersetzungen im Konkurrenzkampf immer härter und ruinöser.

Blue Ocean Strategy

Innovation geht auch anders. W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben diese andere Art in ihrem 2005 erschienenen Buch „Blue Ocean Strategy“ beschrieben: das Feld der Nutzen-Innovation. In diesem Feld orientieren die Unternehmen ihre Innovatoren darauf, das gesamte System der Entwicklung und Leistungserstellung darauf einzustellen, sowohl für die Kunden als auch zugleich für das Unternehmen selbst einen Nutzengewinn zu erreichen indem sie einen neuen, bisher von niemandem beanspruchten Markt erschließen. Durch diese Ausrichtung der Gesamtstrategie des Unternehmens auf die Schaffung und Eroberung neuer Märkte liegt der Fokus nicht mehr darauf, die Konkurrenz zu schlagen, sondern ihr auszu-weichen – die Autoren nennen diesen Bereich den „blauen Ozean“ – im Unterschied zu konventionellen Innovationen, die sie dem Bereich des „roten Ozeans“ zuordnen.

Die blauen Ozeane werden durch bisher noch nicht erschlossene Märkte, die Erzeugung neuartiger Nachfrage und die Aussicht auf höchst profitables Wachstum definiert. Sie entstehen zumeist aus roten Ozeanen heraus durch eine Ausdehnung oder Veränderung der existierenden Branchengrenzen. In den blauen Ozeanen spielt der Wettbewerb keine Rolle, da die Spielregeln erst noch festgelegt werden müssen und es anfangs gar keine Wettbewerber gibt. Erst wenn sie sich zu roten Ozeanen wandeln, zieht auch hier der Wettbewerb ein.

Obwohl sich das Basisgeschäft vieler Unternehmen im roten Ozean bewegt, bietet ein blauer Ozean ein weites Feld für besondere Wachstumspotenziale, wenn es gelingt, ihn zu erschließen.

Wer blaue Ozeane finden will, muss über die traditionellen Wettbewerbsgrenzen hinwegblicken durch:

• Betrachtung alternativer Branchen (unterschiedliche Lösungen für gleiche Ziele: z.B. einen schönen Abend außer Haus verbringen entweder durch einen Kino- oder einen Restaurant-Besuch oder eine Kombination von beidem)
• Einbeziehung anderer strategischer Gruppen in der Branche (z.B. durch ein spezielles Angebot nur für Frauen im Fitness-Markt)
• Neudefinition der Käufergruppe einer Branche (durch Differenzierung zwischen Erwerbern – z.B. Einkäufern – und Benutzern – z.B. eine Fachabteilung)
• Untersuchung komplementärer Produkte und Dienstleistungen (durch Erkunden, was vor, während und nach der Benutzung des eigenen Produktes passiert – z.B. die Kombination von Flug und Hin- bzw. Weitertransport am Boden)
• Überdenken der funktionalen und emotionalen Kaufmotive (z.B. die Umorientierung der funktionalen Uhrenbranche auf ein emotional betontes Angebot durch Swatch)
• Beobachtung nachhaltiger Trends (ob sie entscheidend und irreversibel sind sowie eine klare Richtung haben – z.B. die Änderung gesetzlicher Vorschriften im Gesundheitswesen)

Beispiel

Eine der bekanntesten Nutzen-Innovationen war die Entwicklung des neuen Marktsegments der sogenannten „Billig-Flieger“. Die US-amerikanische Gesellschaft Southwest Airlines hatte die traditionelle Luftfahrtindustrie und die in ihr üblichen Standards analysiert und suchte nach alternativen Möglichkeiten, sich im Wettbewerb zu positionieren. Durch Erweiterung ihres Analysefeldes war ihnen zweierlei aufgefallen: Zum einen gab es zwar gut ausgebaute Verbindungen zu fast allen großen ame-rikanischen Städten, die mittelgroßen Städte aber wurden vernachlässigt. Für Reisen dorthin gab es nur die Alternative, zwischen Eisenbahn und Auto zu wählen. Und zum anderen hatte noch niemand den Gedanken erwogen, die Kunden zu differenzieren nach jenen, die ihr Ticket aus einer fremden Tasche (Unternehmen, Auftraggeber etc.) bezahlt bekamen und all den anderen, die ihren Flug aus dem eigenen Portemonnaie begleichen mussten. Aus diesen Überlegungen heraus wurde schnell klar, dass ein riesiges Potenzial bisheriger Nichtkunden für die Fluggesellschaft erschlossen werden konnte, wenn es gelingen würde, ein entsprechendes Leistungsangebot zu erstellen.

Um das Potenzial von innovativen Ideen zu visualisieren, kann man sich des Instruments der Nutzen-Konturen bedienen (s. Abb. 1):

Abbildung 1: Nutzen-Kontur für das Beispiel von Southwest Airlines (Quelle: Kim/ Mauborgne)

Dabei werden in einfacher Form die Standards der bisherigen Lösung (hier die durchschnittlichen Fluggesellschaften) mit den Standards des in die Analyse einbezogenen potenziellen Marktes (bisherige Fahrten mit dem Auto) verglichen und nach einer innovativen Alternative gesucht, deren Nutzen-Konturen ebenfalls eingetragen werden („billiges“ Flugangebot).

Um eine derartige innovative Alternative zu finden – also gleichzeitig einen Nutzengewinn für die potenziellen Kunden und das Unternehmen zu erreichen, sind vier Fragen zu beantworten:

1. Welche bisher branchenüblichen Faktoren können eliminiert werden (im obigen Beispiel Platzwahl und Einbindung von Drehkreuzen [Hubs])?
2. Welche Faktoren können weit unter die bisherigen Standards reduziert werden (im Beispiel Bordverpflegung und Lounges)?
3. Welche Faktoren können deutlich über die bisherigen Standards gesteigert werden (im Beispiel freundlicher Service und Schnelligkeit)?
4. Welche Faktoren, die bisher noch nie geboten wurden, können kreiert werden (im Beispiel die häufige Verbindung zwischen mittelgroßen Städten)?

Dann gilt es, die Gemeinsamkeiten der bisherigen Nichtkunden zu identifizieren, um die Größenordnung und das Modell des neuen Geschäftsfeldes abzustecken. Dazu gehören begründete Annahmen zum strategischen Preis und den erlaubten Kosten (Target Costing) sowie den Rahmenbedingungen der Annahme des neuen Angebots durch Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Öffentlichkeit. Schließlich muss ein Leistungsangebot erstellt werden, das den Rahmenbedingungen gerecht wird. Nicht nur Southwest Airlines hat bewiesen, dass derartige Innovationen möglich und realisierbar sind.

Zusammenfassung

Mit der Nutzen-Kontur kann jede innovative Idee visuell auf ihr diesbezügliches Po-tenzial geprüft werden, sowohl im Vergleich zu konventionellen Lösungen als auch zu Möglichkeiten, die bisher nicht in die Betrachtung der Branche einbezogen wur-den. Das befördert die Suche nach Wettbewerbsvorteilen, die eine signifikante Verbesserung der Marktposition erlauben. Die Nutzen-Kontur ist ohne größere Hilfsmittel zu erstellen. Man benötigt lediglich einen wachen Verstand, Raum für unkonventio-nelle Ideen, eine systematische Beobachtung der relevanten Märkte und den Mut zum Testen neuartiger Lösungen. Es ist möglicherweise ein anderes Denken erforderlich. Aber es lohnt sich, diese Variante zu erwägen.

Literatur

Kim, W. C. / Mauborgne, R. (2005): Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Verlag, München

Ersteinstellende Autoren

Walter Schmidt, www.scorecard.de [1]

Rainer Vieregge, www.4egge4you.de [2]