Controlling-Panorama als Dreifelderbild

Controlling-Panorama als Dreifelderbild / Triptychon

Im ganzheitlichen Controlling müssen drei Algorithmen oder systematische Rechenmethoden simultan gehandhabt werden, die dem Typ und Stil nach verschieden sind; sich aber gegenseitig bedingen. Die eine Methodik in der Planung und Steuerung der Finanzen ist die der doppelten Buchhaltung. Jede Buchung im Soll kennzeichnet eine Mittelverwendung; jede Buchung im Haben eine Mittelherkunft. Dass Soll und Haben links und rechts auf den Konten stimmen müssen, ist nicht einfach ein Formalismus, sondern die Geschlossenheit des Finanz-Controlling: Man kann Geld nicht verwenden, wenn es nicht irgendwo herkommt. Die Kapitalflussrechnung über Wohin und Woher ist der Berichtstyp. Der zweite Algorithmus in der Ergebnisplanung und - steuerung ist das Zusammenhangschema der Bauteile der Management-Erfolgsrechnung. Dazu gehören die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die Kalkulation der Produkte und Dienstleistungen (Kostenträger) und die Kostenstellen- sowie Kostenartenrechnung. Kosten und Leistungsbezugsgrößen sind zu verknüpfen in der Stellenrechnung und Artikelkalkulation. Es ergeben sich Kostensätze. Die Ergebnisrechnung verknüpft Umsatz mit Kosten zum Gewinn. Der dritte Algorithmus ist der Beurteilungsbogen für Potenziale.

Dabei handelt es sich um nichts anderes als das zum Zweck des Controlling entdeckte Schulzeugnis. Da tritt eine Branche als Schulklasse an. Wer ist der Klassenprimus (Marktführer)? Auf welche Fächer kommt es in dieser Schule an; wie viel zählt Mathematik und wie viel zählt Singen? Das ist die Bewertung der Fächer auf dem Markt. Dann kommt die Note, die ausdrückt in einer Zahl, wie die Unternehmungen innerhalb der Branche jeweils als Schüler dastehen – besser als der Klassendurchschnitt oder schlechter.

Jeder dieser drei Controlling-Algorithmen verlangt auch einen unterschiedlichen Arbeitsstil. Am geschlossensten ist dieser Stil mit dem Werkzeug der Buchhaltung. Entweder stimmen nämlich Soll und Haben – oder sie stimmen nicht. Da gibt es dann nicht mehr viel zu palavern. Der Algorithmus der Deckungsbeitrags- und Produktkostenrechnung führt zur Talk Show im Spannungsfeld zwischen dem Nötig und Möglich, dem Förderungswürdig und Förderungsfähig. Das führt in die Konferenz mit den Zahlen als Schrittmacher. Der dritte Algorithmus ist ganz offen. Er geht skalierend, positionierend über die Bühne. Der Arbeitsstil ist am besten gekennzeichnet mit einem Sich – heran - Meinen im Team; oft mit schriftlicher Diskussion, die schwache Signale besser einfängt.

Ganzheitliches Controlling-Schema

Das folgende Controlling-Panorama auf drei Feldern illustriert, wie dies im Zusammenhang gemeint ist.

Start könnte sein das Codewort Profit Center. Was ist das? Es handelt sich um eine marktorientierte Aufgabenstellung, in der nicht allein Umsatz, sondern ein Ergebnis-Beitrag – ein Contribution – den Zielmaßstab bildet. Ein »Profit Center« hat zweierlei: eine organisatorische Kompetenz und eine Ergebnisrechnung.

Eine Strategic Business Unit hat auch eine Kompetenz – aber keine organisatorische, sondern eine kundenbezogene Marktkompetenz; also eine Fähigkeit. Diese Kompetenz ergibt sich durch Vergleich des Angebots mit einem Mitbewerber. Wessen Fähigkeit – wessen Potenzial – zur Problemlösung ist die größere? Wer hat die größere SEP = Strategische Erfolgsposition? Ortsbestimmungs-Instrument ist der Beurteilungsbogen. Eine Strategic Business Unit hat zweierlei: eine Marktkompetenz, vielleicht ein Alleinstellungsmerkmal, und einen Beurteilungsbogen für dieses Potenzial, verglichen mit anderen typischen Mitbewerbern.

Symbole der drei Felder sind das T-Konto, das Break-even- Bild, das WEG -Zeichen.

Abb.: Controlling-Panorama auf drei Feldern

Die Verbindungs-Brücken zwischen den drei Controlling-Landschaften Verbindungsbrücken sind, wie in obiger Abbildung veranschaulicht, zuerst einmal die Zielkennzahlen. So verknüpft die Zielgröße Marktanteil die Potenzialanalyse mit dem Ergebnis-Controlling. Vor der Planung der eigenen Absatzmengen steht die Entwicklung des gesamten Marktvolumens – und dazwischen drin der absolute oder relative Marktanteil. Soll in der (operativen) Mehrjahresplanung als Ziel festgelegt sein, dass ein Marktanteil auszubauen oder ein schon hoher Marktanteil zu halten ist, dann kann dies nur plausibel sein, wenn die Noten in der strategischen Controllingbahn deutlich links von der Mitte gleich gut (wie der Durchschnitt der Branche) liegen. Oder man ist sich klar, welchem Wettbewerbskollegen man Marktanteil abnehmen will. Dann ist die Beurteilung im Vergleich zu diesem einen Mitbewerber zu sehen.

Unabhängig stellt sich die Controlling-Frage, ob man durch immer wieder durchgeführte Lagebeurteilungen im strategischen Beurteilungsbogen schon heute Signale dafür empfangen kann, dass manche Noten nach rechts hin abrutschen. Dann lässt sich vorausberechnen, dass auch der Marktanteil abrutschen muss und wieder im Gefolge davon auch die Ergebniszahlen nicht mehr stimmen können.

Also ist das strategische Potential zu sichern. Folglich liegen zwischen dem linken Flügel und der Mitte auch die Maßnahmen zu Stärkensicherung und Schwächenabbau. Sie müssen heute realisiert und mit Deckungsbeiträgen gedeckt (Ergebnis-Controlling) bzw. bezahlt (Finanz-Controlling) werden, wenn sie morgen zu neuen Positionen geführt haben sollen.

Ein anderes Verbindungsstück zwischen strategischer Potenzial- planung und operativer Realisierung ist die Erfahrungskurve über Chancen in der Kostenreduktion. Beherrscht man ein Verfahren, eine Technologie inklusive auch des administrativen Handlings, so müsste es möglich sein – so sagt die Erfahrungskurve – bei Verdoppelung der Stückzahl die Stückkosten um 20 bis 30% zu senken. Das stellt die Frage nach der dieser Erfahrungskurve folgenden Preispolitik; und das hängt wieder mit dem Marktanteil zusammen.

Oder die Verbindungsbrücke zwischen strategischem Potenzial und operativer Realisierung ist ein Preisbonus gegenüber einem Mitbewerber, ein strategisch erlaubter Preisabstand.

Zwischen Ergebnisbudget und Bilanzrechnung steht die Zielkennzahl Return on investment ROI oder, bei Sparten, der Contribution on investment COI. Dies ist eine operative Zielkennzahl (die Dinge richtig tun); Marktanteil bildet eine strategische Zielkennzahl (die richtigen Dinge tun).

Im Panoramabild der obigen Abbildung geht die Logik des Entscheidens von links nach rechts. Ergebnisse folgen aus Ergebnispotentialen; aus den Fähigkeiten (strategischen Erfolgspositionen); finanzielle Stabilität folgt aus den Ergebnissen (Gewinnen). Die Methodenentwicklung hingegen lief von rechts nach links. Rechts – im Radarbild der Finanzen – sind die harten Signale. Da, wo es am meisten und eindeutigsten weh tut, werden zuerst Heilmethoden entwickelt. Links – im Radarbild der Potentiale – würden Anlässe erkennbar sein zur strategischen Vorsorgetherapie des still doing the right thing; wenn eben nicht die schwachen Signale dort lediglich ein »Das kriegen wir später« auslösten. Vor allem sind die Signale »links« solange besonders schwach, wie die Zahlen in Mitte und rechts des Controlling-Altarbildes gut aussehen.

Der Stil, schwache Signale beherrschbar zu machen, ist anders als jener der operativen Planung. Man kann nicht einfach vormachend eine strategische Bilanz ziehen. Der Arbeitsstil ist der im Problemlösungsteam. Es ist das skalierende Sich-heranmeinen-im-Team – oft unter Diskussionsverbot – also mit schriftlicher Diskussion (Brainwriting). Schriftlich diskutiert lassen sich die »weak signals« besser einsehbar machen.

Das Dreifelderbild und die Kasuistik des Alltags

Das Controlling-Panorama kann auch als eine Art Altarbild hinter der Entscheidungsfindung dienen. Relevant für eine Entscheidung ist immer, was sich durch diesen Entscheid verändert. Die Veränderungen lassen sich simultan durch alle drei Felder hindurch darstellen. Nehmen wir zum Beispiel eine Investition. Die Veränderung, die am härtesten meist zuerst gesehen wird, ist jene in der Bilanz. Es bewegt sich etwas im Anlagevermögen – und wie soll das finanziert werden. Welche Wirtschaftlichkeitsveränderung wird erbracht durch die Investitionsmaßnahme? Wie sieht das – mittleres Altarbild des Panoramas – in der Bewegungs-Ergebnisrechnung aus? Und was verändert sich in den strategischen Potenzialen? Gibt es bessere Qualitäten, schnellere Lieferfähigkeit, Zugang zu neuen Kundentypen, einen besseren Fertigungsfluss, bessere Informationsqualität, more just in time, solidere Infrastruktur, entlastetere Umwelt?

Oder ein Produkt oder eine Beteiligungsgesellschaft kommen dazu. Was gewinnt das Unternehmen an Fähigkeiten, an Synergien? Welche Deckungsbeiträge und welche Veränderungen bei den Strukturkosten (Fixkosten) sind zu planen, und wie finanziert sich das Projekt (sind die Beteiligungsverhältnisse)? Das Dreifelderbild soll den Controller in seiner integrierten Beratungsfähigkeit beim Management unterstützen.

Suchschema in drei Fragen

Auch ohne Methodik zu brauchen, hilft das Dreifelderbild, als Frage-Trio ständig vor (auch dem geistigen) Auge zu haben:

• kommen wir im Ergebnis hin?
• stimmen die Potenziale noch immer?
• können wir’s finanzieren?

Wer vorausdenkt, gewinnt den Tag ... (dies von Goethe).

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie