Total Cost of Ownership

Zusammenfassung

„Total Cost of Ownership“ (TCO) bezeichnet ein Konzept der erweiterten Kostenbe-trachtung in Bezug auf eingekaufte Güter. Es wurde ansatzweise bereits in den zwanziger Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt (Schmalenbach, Borsodi, Harriman, später auch Gutenberg) und ist verwandt mit dem Begriff der Lebenszyklus-Kosten (Life Cycle Cost – LCC). Der Grundgedanke besteht dabei darin, nicht nur die Anschaffungskosten einer Investition oder einer Beschaffung ganz allgemein zu betrachten, sondern alle Aufwendungen, die über die gesamte Anwendungszeit mit der Nutzung der betreffenden Produkte und Leistungen verbunden sind. Praktische Bedeutung erlangte das Konzept, als Bill Kirwin 1987 für die Gartner Group eine Methode zur Ermittlung der aus einer IT-Investition insgesamt resultie-renden Belastungen ausarbeitete. Inzwischen wird TCO nicht nur immer wieder in der Literatur diskutiert sondern auch mithilfe verschiedener Modelle in der Praxis umgesetzt. Neben der IT hat sie insbesondere den Automobil- und Maschinenbau erobert (dazu sei z.B. auf die Vorschriften VDI 2884, VDMA 34160 oder ISO 60300-3-3 verwiesen). Demnach ist TCO als eine Art Nebenrechnung zur Vollkostenrech-nung etabliert und soll die Beschaffung bei der umfassenden Bewertung von Vergabealternativen unterstützten. Aber auch im Vertrieb erlangt die Methode zu-nehmend an Bedeutung, um die eigenen Wettbewerbsvorteile begründen zu können. Dabei geht es vor allem um folgende Punkte (s. Abb. 1):

1. Bei vielen Investitionen oder Beschaffungen fallen Transaktionskosten an, die mit der Finanzierung (z.B. Zinsen, Avalgebühren oder Währungsabsicherungen) und Abwicklung (ggf. Honorare für Beratung und Vermittlung, Zwischen- und Umlagerung, Transport, Versicherungen) des Erwerbs der Produkte und Leistungen verbunden sind. Im erweiterten Sinne zählen hierzu auch Kosten zur Informations¬beschaffung über die Marktteilnehmer, um deren Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit und Qualität einschätzen zu können.
2. Da bei der Nutzung von Produkten und Leistungen immer auch Ver- und Entsor-gungsaufgaben zu erledigen sind, können dem Anwender durchaus nennenswerte Konsequenzen für seine Infrastruktur und Logistik entstehen. Der Verbrauch von Wasser, Luft, technischen Gasen, Schmier- und Kühlmittel oder Elektrizität spielen möglicherweise bei Produkten eine wichtige Rolle aber auch die Art (Qualität) und Menge der mit der Nutzung verbundenen Schadenspotenziale (Abwärme, Verunreinigungen, Lärm, Strahlung, interne und externe Unfallgefährdungen mit offenen und verdeckten Haftungsfolgen). Auch bei Dienstleistungen können infrastrukturelle Aufgaben zu bewältigen sein, sofern die Tätigkeit von Menschen begleitet werden muss (An- und Abreise, Unterbringung, Verpflegung, Absicherung).
3. Der Anwender muss bei der Nutzung eines eingekauften Produkts oder einer Leistung immer auch eigene Aktivitäten erbringen – die sogenannten Handling-Kosten. Dazu gehört u.a. das Einpassen in das eigene Umfeld (bei Produkten kann das Tätigkeiten wie Auspacken, Montage, Anpassungen an die Infrastruktur, Justieren und Anfahren oder Sicherungsmaßnahmen umfassen; bei Leistungen betrifft es meist eigene Zuarbeiten wie Erklären der Zusammenhänge, Koordina¬tion mit anderen Tätigkeiten oder Aufwendungen zur Adaption der Ergebnisse), Schulungsleistungen und der Bedienungsaufwand (Wie viele Handgriffe und Wege sind erforderlich? Welchen Zeitaufwand bindet die Steuerung bzw. Programmierung? Wie schnell kann etwa in einem Handbuch oder einem Content Management eine gesuchte Angabe gefunden werden? – hier gibt es unzählige Detailfragen so wie es unzählige Produkte und Leistungen gibt).
4. Zumindest langlebige Produkte erfordern oftmals Kosten für Erhaltung und Ersatz (z.B. Wartung, Reparatur sowie den Bezug von Ersatzteilen) – in diese Kategorie fallen auch die Konsequenzen verdeckter Mängel oder vorzeitiger Unbrauchbarkeit, sofern sie im Produkt begründet sind; und viele bezogene Leistungen ziehen Folgeleistungen für Betreuung sowie periodische Erneuerungen oder Erweiterungen nach sich.
5. Schließlich gibt es neben diesen offenen Aufwendungen mitunter auch mehr oder weniger verdeckte Folgen der Beschaffung / Investition von Produkten und Leistungen. Dazu zählen z.B. Auswirkungen auf die Kunden des Nutzers, wenn etwa dessen Kernkompetenzen oder die Reputation von den beschafften Produkten und Leistungen beeinflusst wird.

In der Literatur werden dem Konzept auch indirekte Kosten zugerechnet, die infolge nicht sach- und funktionsgerechter Nutzung der Produkte und Leistungen durch den Anwender entstehen. Da der Ursprung dieser Kosten jedoch nicht unmittelbar im beschafften Produkt bzw. der erbrachten Leistung zu suchen ist, führt das zu einer nicht hilfreichen Erweiterung des eigentlichen Grundgedankens und sollte eher allgemeinen Managementfragen zugeordnet werden. Die Stärke des TCO-Ansatzes liegt in der Bewertung alternativer Angebote sowohl bei der eigenen Beschaffung als auch in der Argumentation beim Verkauf von Pro-dukten und Leistungen. Normalerweise unterscheiden sich die Wettbewerber in den offenen und verdeckten TCO-Kosten erheblich. Wenn in der Entscheidung vor allem der Preis eine Rolle spielt, besteht die Gefahr, die TCO-Kosten zu ignorieren bzw. erwartete Wettbewerbsvorteile nicht realisieren zu können. Voraussetzungen für die Anwendung des TCO-Ansatzes bilden vor allem detaillierte Kenntnisse über die Prozesse, die das eigene Geschäft bzw. das Geschäft des Kunden prägen. Das erfordert den Aufbau enger Kooperationsbeziehungen sowohl zwischen den Abteilungen und Bereichen eines Unternehmens als auch zwischen Lieferanten und Kunden. Empfehlenswert ist hierzu die Bildung interdisziplinärer und bereichs- bzw. unternehmens-übergreifender Teams, in deren Rahmen sich auch ein weites Feld gegenseitig vorteilhafter Zusammenarbeit zwischen Controlling und Qualitätsmanagement ergibt.

Die Teams haben i.w. drei Aufgaben zu lösen:

1. Identifizierung und Eingrenzung des Wirkungsbereichs der TCO-Komponenten; das ist in der Praxis nicht immer eindeutig möglich; deshalb sollte man sich auf die wesentlichen Einflüsse konzentrieren, die sich gut zuordnen lassen; außerdem muss eine Nutzungsdauer zugrunde gelegt werden – das kann immer nur eine Annahme sein.
2. Einschätzen der quantitativen Größenordnungen der einzelnen TCO-Komponenten; auch hier kann die Zuordnung von Wirkungen und Kosten oft nur überschlägig bewertet werden, z.B. wenn originäre Buchungen von Kosten nicht unter TCO-Aspekten erfolgen; bei der Entwicklung neuer Produkte und Leistungen kann es sich ohnehin nur um Abschätzungen handeln.
3. Auffinden und Erschließen von Verbesserungspotenzialen, die sich aus dem erweiterten und übergreifenden Blick auf die Prozesse ergeben.

Daran zeigt sich, dass die Arbeit mit einem TCO-Konzept durchaus nennenswerte Aufwendungen nach sich ziehen kann. Sie kann aber erhebliche Verbesserungs- und Kooperationspotenziale erschließen, die derartige Aufwendungen sehr schnell überkompensieren. Vor allem durch die enge Zusammenarbeit können sich Wettbe-werbsvorteile ergeben, weil allen Beteiligten konkret einsichtig wird, dass der Kauf-preis nur eine von mehreren Komponenten ist, die bei der Nutzung von Produkten und Leistungen zum Tragen kommen. Das wirkt dem oft „blinden Streben nach dem niedrigsten Preis“ entgegen und kann Käufer wie Verkäufer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren – denn wie heißt es im Volksmund: „Der arme Mann lebt teuer“.

Ersteinstellende Autoren

Walter Schmidt, www.scorecard.de [1]

Rainer Vieregge, www.4egge4you.de [2]