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| − | == Abgrenzung von Cost Centern ==
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| − | Cost Center sind abzugrenzen von anderen Ausprägungen der Center-Organisation, wobei das Kriterium auf der konkreten Ausgestaltung der Erfolgsverantwortung und Entscheidungsautonomie des Centers liegt. Aus dem Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung resultieren verschiedene Lenkungsgrößen der internen Steuerung. Prinzipiell lassen sich folgende Formen der Center-Organisation unterscheiden:
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| − | · Cost Center (Bereiche mit Kosten- oder Budgetverantwortung),
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| − | · Revenue Center (Bereiche mit Erlösverantwortung),
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| − | · Profitcenter (Bereiche mit Erfolgsverantwortung) und
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| − | · Investment Center (Bereiche mit Erfolgs- und Finanzierungsverantwortung).
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| − | Service Center sind von dieser Aufzählung zu trennen, da sie in allen o.g. Ausgestaltungsvarianten vorkommen können, wobei vom Ansatz her Cost Center hier eher ungewöhnlich sind.
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| − | Im Falle eines Cost Centers ist der Bereichsleiter für den Güterverbrauch verantwortlich. Entscheidungskompetenz in Bezug auf das für die Leistungserstellung notwendige Vermögen oder die Absatzpreise ist nicht vorhanden. Ein Revenue Center ist ähnlich konzipiert, wobei der Bereichsleiter nicht für die Kosten, sondern für den Umsatz (Umsatzerlöse; Erlöse) verantwortlich gemacht wird. Rentabilitätskennzahlen als Relation des Erfolgs zum Kapitaleinsatz sind zur Steuerung eines Cost bzw. Revenue Centers i.d.R. nicht geeignet, weshalb in der Praxis überwiegend eine Steuerung mit Budgets und Budgetabweichungen auf der Basis der verursachten Kosten (Controllable Cost) bzw. erzielten Erlöse erfolgt.
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| − | Wenn die Abbildung der Center so gut gelingt, dass alle Mitarbeiter ihr Handeln allein aufgrund der Abbildungsmöglichkeit ihres Bereiches an den Unternehmenszielen ausrichten, können die Funktionen der Budgetierung auf andere Steuerungsinstrumente übertragen werden. Hier reichen dann relative, umfeldabhängig selbst adjustierende Zielvorgaben, wie z.B. Marktanteile (''Hope/Fraser 2000, S. 30-35''). Die Verantwortung innerhalb eines Profitcenters erstreckt sich auf Entscheidungen über das gesamte operative Geschäft. Umsatz- und Kostenverantwortung und damit auch die operative Gewinnverantwortung sind charakteristisch für Profitcenter. I.S.d. mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung können einem Profitcenter bestimmte unbeeinflussbare Gemeinkosten und Erfolgsbeiträge nicht zugerechnet werden. Einem Investment Center sind die weitreichendsten Kompetenzen zuzusprechen. Neben den Entscheidungen im operativen Bereich liegen grundsätzlich Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen (Investition; Investitionscontrolling) im Rahmen der Kompetenz des Spartenleiters. Diese können sich dann auch auf Finanzanlagen erstrecken (''Baldenius/Fuhrmann/Reichelstein 1999, S. 51-65'').
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| − | Auch wenn in allen genannten Centern Kosten anfallen und diese somit (auch) als Kostenstellen verstanden werden können, sind die Cost Center durch die eingeschränkte Entscheidungskompetenz hiervon klar abzugrenzen.
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Version vom 13. Mai 2011, 15:57 Uhr
Zusammenfassung
Cost Center (Kostenstellen) sind Abrechnungsbezirke innerhalb des Unternehmens, in denen Kosten entstehen. Sie bilden die notwendige Voraussetzung der Kostenstellenrechnung und ermöglichen die gesonderte Planung, Erfassung [Betriebsdatenerfassung (BDE)] und Kontrolle der Kosten (Kostencontrolling). Die Art und Tiefe der Unterteilung in Kostenstellen ist abhängig von dem Produktionsprogramm und der Aufbau- bzw. Ablauforganisation.
Im Hinblick auf die beiden zentralen Zielsetzungen der Kostenrechnung (Kosten- und Leistungsrechnung; Kostenrechnung, Prüfung, der), Kalkulation der betrieblichen Produktionsprozesse einerseits und Kontrolle der einzelnen Verantwortlichen andererseits, müssen sowohl organisatorische als auch funktionale Aspekte bei der Bildung berücksichtigt werden. I.A. werden die Kostenstellen differenziert nach betrieblichen Funktionen, produktionstechnischen Gesichtspunkten und rechentechnischen Notwendigkeiten.
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Literaturtipps
· Baldenius, T./Fuhrmann, G./Reichelstein, S.: Zurück zu EVA, in: BFuP 51 (1999), S. 51-65.
· Freidank, C.-Chr.: Kostenrechnung, 7. Aufl., München 2001, S. 133-135.
· Hope, J./Fraser, R.: Beyond Budgeting, in: Strategic Finance 82 (2000), Heft 10, S. 30-35.
· Horngren, C. T./Datar, S. M./Foster, G.: Cost Accounting, 12. Aufl., Upper Saddle River NJ 2005, S. 197-198.
· Möller, H. P./Zimmermann, J./Hüfner, B.: Erlös- und Kostenrechnung, München 2005, S. 222-236.
Ersteinstellender Autor
Prof. Dr. Stefan Müller
Kontaktadresse: smueller@hsu-hh.de
Homepage: www.hsu-hh.de/abwl
