Controller- Rolle

Controller- Rolle: Geschichten, Merkbilder und Gleichnisse

Controller-Funktion – was ist das? Immer wieder begegnet einem diese Frage. Das Wort ist nicht ausreichend selbst erklärend. Also empfehlen sich Merkbilder und Gleichnisse.

Abb.: Controller-Funktion: Die Lotsen sind an Bord

Wie die Fluglotsen

Gibt man seine Visitenkarte mit dem Vermerk »Controller« jemandem, den man eben so kennenlernt und der nichts vom Rechnungswesen versteht, so kommt meist die Ideenverbindung mit den Air-Traffic-Controllers zustande. Das könnte man auch gelten lassen als Gleichnis. Ganz einfach lässt es sich so sagen, dass der Controller mit seinem Lotsendienst dafür zu sorgen hat, dass das Unternehmens-Flugzeug heil »herunterkommt« – das heißt beim Gewinn und nicht beim Verlust landet. Ein Controller »kommt an Bord« als ökonomischer Lotse, so dass das Unternehmensschiff auf dem Weg, den es zurücklegt, im Hafenbecken der Gewinnzone ankommt; wenigstens an der Kaje des Break-even-Punktes festmacht.

Pilot und Navigator

Ein Flugzeug mit Pilot (Manager) und Navigator (Controller) ist unterwegs zum Ziel eines Flughafens. Es entsteht ein Unfall an einem Triebwerk und Treibstoff geht verloren. Die Hochrechnung ergibt, dass bei den knapp gewordenen Ressourcen der Flughafen nicht erreicht werden kann. Die Maschine befindet sich über dem Meer und der Pilot beschließt als (dispositive) Alternative, möglichst in der Nähe der Küste auf das Wasser herunterzugehen. Dort hat es aber hohe Wellen und die Chance, das zu überleben, ist nicht sehr groß. Aber es sieht so aus, als ob nichts anderes übrigbliebe. Der Pilot/Manager setzt zu entsprechenden Maßnahmen an. Da bringt der Controller/Navigator die Nachricht, das Flugzeug habe 11 Minuten aufgeholt. Er bringt die message eindringlich; man könne doch probieren, das Ziel doch noch zu erreichen. Der Pilot folgt dem Rat des Controllers aufgrund von dessen Informationsmethodik und das (Unternehmens-) Flugzeug erreicht den Zielhafen – die Piste – gerade noch mit dem letzten Rest von Treibstoff. Wer hat die neuerliche Korrekturzündung entschieden? Entscheidungsfindung ist oft Kuppelproduktion, bei der die Urheberrechte nachher nicht mehr separat feststellbar sind. Manager und Controller im Team, die Entscheidungselemente sich teilend. Dies ist das Bild der Schnittmenge aus der Mengenlehre. Der Controller sorgt durch Methodik und Anwendungstechnik nachhaltig dafür, dass die Unternehmung das Gewinnziel erreicht (Verlust verhindert; ihre Kosten deckt). Wesentlicher Bestandteil des Controller-Instrumentenkastens ist besonders das Rechnungs- wesen mit Informationen über Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten, Investitionen sowie über Mittelherkunft und Mittelverwendung bei der Planung und Steuerung der Finanzen. Controlling bedeutet Steuern oder Regeln. Das heißt Führen zum praktischen Erreichen vereinbarter Ziele. Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne. Controllerarbeit ist ökonomische Begleitung – Rolle des Sparring-Partners – für das Management bei Zielfindung und Zielerreichung.

Abb.: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Manager und Controller im Team

Das Controlling betreibt als Führung durch Ziele (management by objectives) jeder Manager selber. Dass die Zahlen »stimmen«, ist auch im Kreis des Managers enthalten. Der Controllerdienst organisiert das Controlling durch Werkzeuge oder Denkzeuge sowie durch Anwendungsberatung. Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge (Mengenlehre) – entsteht durch Manager und Controller im Team; bildet den größten gemeinsamen Teiler (Algebra). Controllerarbeit ist Marketing des Rechnungswesens. Ergebnistransparenz verantwortlich heißt: Man muss es aufschreiben, sonst kann man es nicht einsehen; man muß im Bild(schirm)sein. Der Controller managt das Controlling – im Sinn von getting controlling done by the managers.

Reisebegleiter und Reiseführer

Daraus ergibt sich, dass die Controller-Funktion als betriebswirtschaftliche Begleitung anzusehen ist. Eigentlich sagt es das Wort Betriebswirtschaft auch schon so: Was heißt nämlich »Betriebswirtschaft«? Es geht um das wirtschaftliche Begleiten bei dem, was man betreibt. Also Betreibs-Wirtschaft! Reisebegleiter ist wie vielleicht bei einer Rallye-Fahrt der mitfahrende »Gebetbuch«leser. Er hätte mitgeholfen, dieses Gebetbuch aufzustellen. Und er würde beim Fahren aus diesem Gebetbuch interpretierende Hilfe leisten. Nicht dass es so geht, dass man in eine ganz falsche Richtung fährt – aber jedenfalls sehr schnell. Das kann ja einem leicht passieren. Man weiß gar nicht, wo’s hingeht, aber man fährt mit großer Geschwindigkeit. Oder – nach Mark Twain – wenn man das Ziel aus dem Auge verliert, verdoppelt man am besten die Anstrengungen. Der Reisebegleiter könnte auch mal Reiseführer sein. Begleiten enthält das Wort leiten. Auch hier ginge es wieder um die situationelle Interpretation der Controller-Aufgaben. Geht es gut, ist die Begleitung eher ein loser Kontakt. Geht es schlechter, muß man sich halt eher seinen Controller zur Brust nehmen. Jedenfalls mischen Controller sich ein – mit den Wenn ..., dann ...-Fragen auch in die Inhalte; wenigstens im Sinne der second opinion.

Controlling als Reiseerlebnis

Am einleuchtendsten und für jedermann griffig ist das Controlling- Exempel von der Reise mit dem Auto zu einem bestimmten Ort mit Eintreffen zu einem bestimmten Termin. Ort und Termin sind das Ziel. Der Weg zu diesem Ziel muß geplant werden. Zu bestimmen wären die Maßnahmen – z. B. solche, die sich auf das Auto beziehen, auf sonstige Ausrüstungsgegenstände. Mit Sicherheit ist ein Budget in Zeit aufzustellen. Aus diesem Budget an Zeitbedarf erfolgt die Maßnahme, sich tatsächlich zur Abfahrt zu begeben. Hinter der Planung steckt eine Prognose über voraussichtliche Verkehrsverhältnisse, Wettersituationen und dergleichen. Dazu benutzt man als Annahmequelle die eigene Erfahrung. Kennt man die Strecke, so fällt das Budget an Zeit leichter, als wenn man die betreffende Reise zum ersten Male macht. Wie Konjunkturnachrichten könnte man Verkehrsnachrichten hören, wobei auch bei diesen das Problem entsteht, daß sie einem oftmals Dinge mitteilen, die gewesen sind. Erforderlich sind aber Informationen über das, was sein wird. Auch bei dem Budget an Zeit für die Autoreise wird es nicht möglich sein, vorher schon zu planen, wo man bremsen muss oder einen anderen Verkehrsteilnehmer überholen kann. Das ist für jeden selbstverständlich und vielleicht ein gutes Argument, falls man dem Einwand standhalten muß, dass man doch gar nicht planen könne, wo man vieles gar nicht weiß. Die Steuerung der Reise läuft so, dass der Istzustand laufend verfolgt und mit Sollpunkten aus dem Budget verglichen wird. Aus dem Soll-Ist-Vergleich erfolgt als Korrekturzündung die Steuerung der Fahrweise. Es gibt steuernde, revidierende Maßnahmen – z.B. Verzichte auf Pausen, falls man später dran ist als gedacht. Oder eine zusätzliche Pause bietet sich an, falls der Verkehr flüssiger sich gestaltet, als zuvor angenommen. Vor allem aber macht jeder von uns bei der Autoreise etwas, was typisch ist für eine Controlling-Berichterstattung: Man macht sich fortlaufend Gedanken darüber, wie viele Kilometer es noch bis zum Ziel sind und wie viel Zeit gemäß Budget noch verfügbar ist. Diese Hochrechnung würde auch dazu führen, eine eventuell sich herausstellende Verspätung demjenigen, der am Zielort auf einen wartet, beizeiten anzukündigen. Eine angekündigte Abweichung ist aus der Sicht Führung durch Ziele dennoch eine Zielerfüllung.

Früher ging’s doch auch so

Das ist ein Beispiel für eine Killerthese. Am besten antwortet man als Controller hier mit einem Gleichnis. Man könnte doch einfach sagen: »Das Cockpit eines Autos sieht heute auch anders aus als früher.« Driving controlled, auch mit Navigationssystem. Da hat es eben auch mehr Instrumente – und es gehört zu professionellem Autofahren, sich dieser Instrumente auch zu bedienen und sie nicht nur als Spielzeug oder Zierde zu handhaben. Controlling ist auf diese Weise in größerem Ausmaß systematisch bewusstes Alltagsbegleiten; auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Auch da ist es ja heute im Auto klar, dass ein Benzinverbrauchszähler – ein economy scale-Geber – permanent fahrbegleitend sichtbar ist. Auf diese Weise hat man es »vor Augen« und nicht nur im Gefühl. Daß man etwas »vor Augen hat«, muß durch den Controller organisiert werden. Damit umzugehen, »day by day«, ist Sache des Managers. Dazu käme immer wieder nach dem Jour fixe-Prinzip Controller’s Anwendungsberatung, um der Kasuistik des Manageralltags standzuhalten und die Systematik versorgend einsetzbar zu machen.

Sie sind ja bloß ein Erbsenzähler ...

Dies ist eine andere solche Killerthese – englischsprachig beancounter. Wird man so angesprochen, sagt man am besten einfach: »Wo sind denn bitte Ihre Erbsen, die es zu zählen gibt? Wo sind Ihre Deckungsbeitragserbsen – vielleicht sind es zu wenige; wo sind die Kostenerbsen, vielleicht sind es zu viele davon?« Auf diese Weise wird die Scherzbemerkung gleich ernste Anwendungspraxis.

Ohne Fahrplan kennt man die Verspätung nicht

Auch das ist ein Schnellbeispiel, mit dem man sofort sagen kann, was der Sinn der Planung ist: der Fahrgast, der sich über die Verspätung beschwert, der beim Stationsvorsteher reklamiert, wieso die Bahn überhaupt Fahrpläne hat. Er bekommt zur Antwort, dass man ohne den Fahrplan gar nicht wüsste, dass jetzt Verspätung ist. So simpel ist das eigentlich. Nur, dass die Verspätung angekündigt sein müsste. So dass man weiß, was man in der Zeit dazwischen drin unternehmen kann.

Die Geschichte vom Hasen und dem Igel

Hase und Igel machen ein Wettrennen. Der Hase, seiner Sache sicher, will gleich losstürzen. Der Igel sagt: Moment noch. Er holt seine gleich aussehende Frau und beide postieren sich jeweils an das Ende des Feldes. Der Igel ist controlling minded. Er denkt erst, bevor er handelt. Der Hase arbeitet nach dem Prinzip »das ist ja klar« Vor lauter Arbeit – also vor lauter Rennen – kommt er gar nicht dazu, über seine Arbeit nachzudenken. Er rennt ständig hin und her und merkt es gar nicht – hat auch keine Zeit zur Analyse –, dass immer ein anderer Igel am Zielpunkt steht.

Nicht über das Naheliegende stolpern

In der Geschichte vom Hasen und Igel, in dem der Hase sich zu Tode rennt (die Firma pleite geht), ist der Pluspunkt für die Planung. Man kann’s aber auch wieder umdrehen. Da gibt es bei Wilhelm Busch die Geschichte von einem Englishman, der mit dem Fernrohr durch die Gegend wandert. Der Slogan heißt: »Schön ist es auch anderswo, und hier bin ich sowieso.« Das ist der typische Fehler bei der langfristigen Planung. Man kann nicht langfristig schöne Konzeptionen machen und sich an einer herrlichen Gebirgslandschaft freuen, kurzfristig ist man pleite. So wie es auch dem Englishman erging, der beim Schauen - bei der Vision - in die Ferne kurzfristig in den Teich fällt. Sinngemäß so übersehen manche vor lauter Bestreben nach nationaler Distribution den Markt um den Schornstein herum.

Controller & Jurist

Oft ist es auch nötig, in die Fachsprache einer anderen Disziplin zu schlüpfen. Das gelingt auch ganz gut mit der Jurisprudenz. So gibt es auch für das Controlling fortgesetzt Fälle. Diese fordern auf zu kasuistischem Denken (Casus = der Fall). Für den jeweiligen Fall sind jeweils die Zahlen herzunehmen, die relevant sind. Was wir brauchen, sind Informationen, die relevant sind – nicht solche, die interessant sind. Diese Informationen sind entweder ein Deckungsbeitrag I pro Stück oder pro Stunde; oder es sind die Produktkosten für Verfahrensvergleiche; oder es ist ein discounted cash-flow bei Investitionsentscheidungen; oder es ist das Kalkulationspapier für das konsequente Durchleuchten von Wertanalysemaßnahmen; oder es ist insgesamt ein Veränderungsprotokoll. Alle diese Zahlen kann man verstehen wie Paragraphen aus einem Gesetzbuch. So wie ein Jurist für den zu entscheidenden Fall Paragraphen aus dem Gesetzbuch holen und interpretieren muss, muss auch der Controller wissen, wo im Rechnungswesen die relevanten Paragraphen stehen. Und sinngemäß muß auch er dieses Informationsangebot des Rechnungswesens auf den Fall bezogen interpretieren können. Auch da gilt Vorbeugen ist besser als streiten. Controller also wie ein vorsorgetherapeutisch tätiger Rechtsbeistand, der die zu findenden Entscheidungen sichern hilft und die Gesetzeswerke ganzheitlich anwenden kann - auch mit Paragraphen aus dem Strategischen Bereich.

Controlling und Medizin

Da gibt es ganz viele Parallelen. Das ganze Controlling-Berichtswesen kann auch unter der Überschrift Anamnese, Diagnose und Therapie gehandhabt werden. Da ist der logische Zusammenhang, dass die Diagnose erst sitzen muss, damit die Therapie stimmt. Andererseits ist es psychologisch motivierend, therapeutisch zu fragen. Was zählt, ist die Preview. Die Review ist Mittel zum Zweck der Preview. So ist auch die Diagnose Mittel zum Zweck der Therapie. Die entscheidende Frage ist, was bekomme ich als Rezept. Die Diagnose für sich allein ist nicht so erstrebenswert. Dann ist es auch im Controlling so, dass man auf eine Polypragmasie angewiesen ist – also auf eine Vielfalt von Heilmethoden. Es trifft nicht zu, dass mit einer Zahl alle Sachverhalte geklärt werden können. Auch ist für einen Sachverhalt nicht nur dieselbe Zahl gültig. Situativ ist immer wieder eine andere Darreichungsform z.B. für den Deckungsbeitrag zu wählen. Also braucht es den Controller als ökonomisch-ärztlichen Anwendungs-Experten sowie als Orientierungsautorität, die mit ihren Wenn ..., dann ...-Fragen auch einmal synthetische Not zu erzeugen versteht. Not macht bekanntlich erfinderisch. Zu Planung und Controlling gehört, Erfindungsreichtum dann zu erzeugen, solange man es noch nicht nötig hat. Oder Blutdruck und Kostendruck sind sich doch sehr ähnlich. Ist beides zu hoch, sind Maßnahmen nötig - es ist etwas dagegen einzunehmen (operativ) oder es sind die Verhaltensweisen zu ändern (strategisch).

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie