OKRs (Objectives and Key Results)

Warum OKRs

In einer sich schnell wandelnden und von Unsicherheiten geprägten Unternehmenswelt (VUCA) gewinnt agiles Arbeiten für den zukünftigen Erfolg stark an Bedeutung. Dabei geht es um Prinzipien wie Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden, weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter, bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit, inkrementelle Arbeitsweise und iteratives bzw. feedbackbasiertes Vorgehen.

Gerade auch im agilen Arbeitsumfeld sind OKRs eine geeignete Methodik für Unternehmen.

Definition OKRs

OKR steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse) und ist eine Managementmethodik, die immer dann, wenn es um Zielsetzungen und deren Umsetzung innerhalb von Organisationen geht, zum Einsatz kommen kann. So können OKRs auf operativer Ebene, z.B. Projekten oder Teilprojekten oder auf strategischer Ebene zur Strategieimplementierung eingesetzt. Zur Umsetzung der Strategie (ca. 3-5 Jahreshorizont) werden konkrete Ziele (Objectives) definiert. Diese Ziele werden dabei über Jahresziele meist auf Quartalsebene ausgelegt und sollten ambitioniert, qualitativ, terminiert und am Ende durch operative Teams umsetzbar sein.

Um eine wirksame und effektive Erreichung dieser Ziele sicherzustellen, werden diese bei der OKR Methode mit einzelnen Ergebnissen (Key Results) verknüpft. Anhand dieser einzelnen Key Results wird dann das Erreichen der korrespondierenden Objectives gemessen. Die Key Results müssen dazu mess- und quantifizierbar, erreichbar, objektiv und transparent sein.

Ursprung der OKR-Methode

Die OKR-Methode war maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens Intel in den späten 90er Jahren verantwortlich. Andy Grove führte dort OKR als Management- und Zielsystem in Anlehnung an andere Managementmethoden wie z.B. MBO (Management by Objectives) ein. Aber nicht nur bei Intel war die Nutzung von OKRs eine Erfolgsgeschichte, auch bei Google wird die Methode erfolgreich angewandt und ihr intern auch ein großer Anteil für den Unternehmenserfolg zugeschrieben. Der ehemalige Intel-Manager John Doerr brachte OKRs damals zu Google und auch in andere junge Start-ups im Silicon-Valley.

Praktische Anwendung der OKR-Methode

OKRs sind nicht starr, sondern werden in eher kurzfristigen Zyklen bestimmt bzw. angepasst, was die Geschwindigkeit in der Strategieumsetzung stark erhöht. Im Gegensatz zu einer deterministischen Planung entsprechen OKRs daher eher der Idee des kontinuierlichen Lernens und der permanenten Adjustierung in Richtung der strategischen Zielerreichung. Und die OKR-Methodik zielt darauf ab, ambitionierte und intrinsisch motivierte Ziele zu erreichen. OKRs sind damit insgesamt ein Instrument der agilen Führung, da die Fortschritte kurzfristig erkennbar gemacht werden und der Fokus nicht auf statischen ex-post orientierten Analysen der Plan-Ist-Abweichungen liegt.

Folgendes Beispiel verdeutlicht, wie die OKR-Methodik gezielt zur Erreichung langfristiger Unternehmensziele eingesetzt werden kann:

Fazit

Zielsetzung und Ablauf von strategischen Maßnahmen aber auch von größeren Projekten, lassen sich aufgrund der Komplexität und eines langen Zeithorizonts oftmals nicht konkret definieren. Ebenfalls sind die benötigten und vorhanden Ressourcen für die einzelnen Projektschritte oftmals schwer abschätzbar. Dies erhöht das Risiko von Verzögerungen im Projektablauf, das Verfehlen der Zielvorgaben oder das Scheitern des kompletten Vorhabens. Gerade verteilte Teams sind vor die Herausforderung gestellt, in Projekten Transparenz zu schaffen und Ressourcen bedarfsgerecht einzubinden. OKRs helfen dabei diese Herausforderungen zu meistern. Das Controlling kann dabei eine zentrale Rolle spielen, vor allem in Bezug auf die korrekte und zielgerichtete Anwendung der OKR-Methodik. So ersetzen OKRs insbesondere in größeren Organisationen i.d.R. keine Budgets oder eine ausgeprägte Planung, sondern fungieren eher als eine sinnvolle Ergänzung hierzu im Rahmen der strategischen Planumsetzung.

OKRs sollten dabei als ein sich häufig wiederholender Zyklus verstanden werden und sich aus dem Leitbild und der Strategie ableiten.

Zudem sollten OKRs nur da eingesetzt werden wo:

1. Eine kurzzyklische Steuerung sinnvoll und notwendig ist

2. Ein kultureller „Fit“ vorhanden ist (agile Kultur)

3. Bereitschaft zur Kollaboration und Transparenz vorhanden ist

Neben diesen Faktoren ist es für die Akzeptanz innerhalb der Organisation essenziell, dass die Einführung von OKRs keinen großen administrativen Mehraufwand verursacht und auch eine IT-unterstützte Abbildung erfolgt. OKRs sind eine geeignete Methodik, um schnell und effizient mehr Agilität und Steuerung in Organisationen zu erreichen und sollten daher sowohl von kleineren als auch größeren Organisationen sowohl im Rahmen der Strategieumsetzung als auch für die Steuerung einzelner agiler Projekte in Erwägung gezogen werden. Dies hat sich in der Vergangenheit auch in erfolgreichen Technologie-Start-ups erwiesen, wo die OKR-Methodik häufig ein akzeptiertes Steuerungssystem ist. Aber auch jenseits der Technologie-Unternehmen findet OKR immer mehr Anwender.

Ersteinstellender Autor

Andy Draxinger, Managing Partner, Draxinger & Lentz

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