Barrieren der Strategieimplementierung

Prüfsiegel gültig bis 2019

Zusammenfassung

Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sind zwei grundsätzlich voneinander zu unterscheidende Prozessphasen: Während die Strategieentwicklung analytisch und zumeist in kleinen (Führungs-)Teams stattfindet, betrifft und aktiviert die Strategieimplementierung das ganze Unternehmen und fordert von jedem einzelnen Mitarbeiter Identifikation mit den Zielen und entsprechende Umsetzungsbereitschaft. Man unterscheidet unterschiedliche Barrieren der Strategieumsetzung, die zudem in verschiedenen Ausprägungen – je nach Führungsstil und Unternehmenskultur – auftreten können: Die Unternehmensziele sind für die Mitarbeiter nicht klar und spezifisch formuliert („vision barrier“), die Motivation der Mitarbeiter, sich mit der Strategie und deren Zielen auseinanderzusetzen ist gering („people barrier“), die Umsetzung der Strategie benötigt Ressourcen, die nicht langfristig zur Verfügung stehen („resource barrier“) und / oder das Management orientiert sich mehr an kurzfristigen Zielen („quick wins“) und verliert den Fokus auf eine langfristige strategische Ausrichtung („management barrier“).

Strategieimplementierung als Teil der Strategieentwicklung

Dem Strategieentwicklungsprozess wird in Unternehmen zumeist eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet: Strategiedefinition ist „Chefsache“ und wird für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens als sehr wichtig angesehen (siehe u.a. Pfau et al. 2007).

Die notwendigen Schritte der Strategieentwicklung bestehend aus Strategieanalyse, Strategiebewertung und –auswahl sowie der entsprechenden Strategiebeschreibung. Der abschließende Schritt ist die Strategieimplementierung, bei der die formulierte Strategie in entsprechende Aktionen übersetzt und damit umsetzbar wird (Abb. 1).

„Die Strategieumsetzung ist die schwierigste Aufgabe überhaupt“ (Gertz und Baptista, João P. A 1996, S. 184) – dies bestätigen auch zahlreiche Studien zu dem Thema, deren empirische Untersuchungen meist einen „Erfolgsgrad“ von deutlich unter 20% aufzeigen (u.a. Kaplan und Norton).

Unverständlichkeit der Strategie als Implementierungsbarriere

Strategien sind in ihrer Formulierung für Mitarbeiter oftmals unverständlich. Kaplan und Norton haben bei Untersuchungen festgestellt, dass durchschnittlich lediglich 5% aller Mitarbeiter eines Unternehmens die von den Führungskräften ausgearbeiteten Strategien verstehen. Bemängelt wird oftmals die generische Formulierung der Strategien, die einen großen Interpretationsspielraum zulassen. Fehlende Klarheit der Zielsetzung und die Verwendung einer „Management-Sprache“ führen zu Unverständnis auf der Mitarbeiterseite. So wird die aktive Auseinandersetzung mit der Strategie auf der Arbeitsebene in Bezug auf Inhalte und Vision, Mission beeinträchtigt oder gar verhindert. Eine klare, einfache Sprache und Ausdrucksweise sowie die konkrete Nennung von Vision, Mission und Zielen ist ein erster wichtiger Schritt für eine erfolgreiche Strategieimplementierung (Abb. 2).

Mangelnde Motivation als Implementierungsbarriere

Wenn die Nichtbeachtung bzw. Nichtumsetzung von strategischen Zielen für die Mitarbeiter keinerlei Auswirkungen auf den persönlichen Erfolg hat, so werden diese i.d.R. auch nur einen geringen Aufwand betreiben, die entsprechenden Ziele und Vorgaben umzusetzen. Werden zum Beispiel variable Gehaltskomponenten mit eher kurzfristigen Finanzzielen verknüpft, fehlt eine Motivation, sich mit den längerfristigen strategischen Zielen auseinander zu setzen. Die Problematik hierbei ist, dass der Grad der Zielerreichung von Langfristzielen auf Jahresebene konsequent erarbeitet werden muss und mit den entsprechenden Mitarbeitern in den Führungs- und Zielvereinbarungsgesprächen diskutiert werden muss. Im Vergleich zu schnell fass- und messbaren kurzfristigen Finanzzielen (z.B. Erreichen eines ROI von x%) ist dies aufwändig und anspruchsvoll. Ein wichtiger Baustein zur Motivation aller Mitarbeiter ist die Implementierung eines Anreizsystems, das nicht nur für Führungskräfte gültig ist. Jeder Mitarbeiter sollte bei der erfolgreichen Umsetzung (und somit der Erreichung von strategischen Zielen) finanziell und / oder ideell beteiligt werden (Abb. 2). Hierzu bietet sich eine Balanced Scorecard an, mit deren Hilfe ein für jeden Mitarbeiter entsprechend angepasste, umsetzungsorientierte Zielvereinbarung getroffen werden kann. Das Beratungsunternehmen Horvath & Partners hat in einer Studie ermittelt, dass ein BSC-basiertes Anreizsystem für eine Verbesserung der finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens im Vergleich zu entsprechenden Wettbewerbern führt (Becker et al. 2005).

Ressourcenmangel als Implementierungsbarriere

Die Allokation von Ressourcen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Strategieimplementierung. Fehlt die Verknüpfung der Strategie mit der Budget- und Zeitplanung ist die Umsetzung der Strategie stark gefährdet. Viele Unternehmen übersehen das Offensichtliche, denn laut Niven (Niven 2009, S. 10f) verbinden rund 60% der Firmen die Budgetplanung nicht mit dem Strategieprozess, sondern orientieren sich an kurzfristigen Zielvorgaben. Im Gegensatz zu den Arbeitsgruppen, die sich mit strategischen Fragen beschäftigen, versuchen die Teams der Budgetplanung für die kommende Periode (meist ein Jahr) sinnvolle, i.d.R. möglichst hohe Budgets für die einzelnen Unternehmensbereiche einzuplanen. So entsteht die paradoxe Situation, dass die finanziellen und personellen Ressourcen mit kurzfristigen anstatt langfristigen und strategischen Zielen verknüpft sind. Eine enge Abstimmung der für die Strategieplanung respektive Budgetplanung zuständigen Unternehmensbereiche ist deshalb zwingend notwendig (Abb.2), damit die Ressourcen langfristig für die Strategieumsetzung allokiert werden können.

Führungskräfte als Implementierungsbarriere

In Unternehmen werden regelmäßig aktuelle Ergebniszahlen präsentiert und diskutiert. Meist sind diese KPIs in den entsprechenden Quartalsberichten und Pressemeldungen enthalten. In der Regel handelt es sich um Kennzahlen, die das Erreichen von kurzfristigen Zielen dokumentieren (z.B. Erhöhung Auftragseingang im vergangenen Quartal). Da diese Informationen öffentlichkeitswirksam sind, stehen diese kurzfristig orientierten Ziele und Kennzahlen im Mittelpunkt der Diskussionen der Management-Meetings. Ausreichend Zeit, um gemeinsam die langfristige Orientierung und strategische Ausrichtung des Unternehmens zu diskutieren, bleibt meist nicht.

Der regelmäßige Austausch der Führungsebene über strategische Themen ist jedoch essentiell, denn Strategien müssen regelmäßig überdacht und an eventuell auftretende Änderungen der Rahmenbedingungen angepasst werden. Das wirtschaftliche und technische Umfeld von Unternehmen unterliegt intensiven und dynamischen Veränderungen, so dass die eigene Strategie immer wieder überprüft und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden muss. Nur durch einen intensiven und regelmäßigen Austausch zu strategischen Themen in der Unternehmensführung kann eine Kultur des strategischen Lernens entstehen (Abb. 2).

Literatur

Badura, A.; Gebhardt, J.; Lampater, E., Balanced Scorecard als Führungsinstrument im strategischen Prozess. In: Ronald Gleich (Hrsg.), Balanced Scorecard. Best-Practice-Lösungen für die strategische Unternehmenssteuerung. Freiburg 2012, S. 229–249.

Becker, W./ Schwertner, K./ Seubert, C.-M., Strategieumsetzung mit BSC-basierten Anreizsystemen. In: Controlling 17, S. 33–39, 2005.

Gertz, Dwight L.; Baptista, João P. A, Grow to be great. Wider die Magersucht in Unternehmen. Landsberg/Lech 1996.

Kaplan, Robert S.; Norton, David P., The Balanced Scorecard. Translating strategy into action.

Niven, Paul R., Balanced Scorecard. Arbeitsbuch. 2. Aufl. Weinheim 2009.

Pfau, W./ Jänsch, K./ Mangliers, S., Mittelstandstudie zur Strategischen Kompetenz von Unternehmen. Hg. v. Haufe Akademie GmbH. TU Clausthal. Freiburg 2007.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Andrea Badura, Hochschule Landshut [1]

Edgar Lampater, Dürr Systems GmbH, [2]

Julia Gebhardt, AUDI AG