Strategiebewertung und -formulierung

Was versteht man darunter?

Im Anschluss an die Phase der strategischen Analyse und die daraus hervorgehenden Strategiealternativen schließt sich die Phase der Strategieformulierung an. Dabei wird der Beitrag der strategischen Alternativen zur Erreichung der Unternehmensziele bewertet. Auf dieser Basis werden die zu realisierenden Strategiealternativen ausgewählt.

Was sind die Leitfragen der Strategieformulierung?

· Wie lassen sich Strategiealternativen vergleichen?

· Wie können Strategien bewertet werden?

· Wonach können Strategiealternativen ausgewählt werden?

Ansätze der Strategiebewertung

Der erste Teilschritt zur Strategieformulierung ist die Strategiebewertung. Ihre Aufgabe ist es, Auswirkungen von Strategiealternativen auf die Unternehmensziele zu zeigen. Im ersten Schritt wird hierzu jede Strategiealternative isoliert auf ihre Zielwirksamkeit überprüft. Anschließend werden mehrere Strategiealternativen zu einer konsistenten Gesamtstrategie gebündelt.

Die Bewertung einer Strategiealternative ist eine Beurteilung der Nützlichkeit einer Strategie zur Erreichung festgelegter Ziele. Zunächst werden dafür Daten über die einzelnen Auswirkungen gesammelt, Werte zugeordnet und schließlich diejenige Strategiealternative mit dem höchsten Wert ausgewählt. Die Strategiebewertung wird wesentlich durch die Art und Menge der verfügbaren Informationen, die Bewertungsmethode sowie Meinungen und Erfahrungen beeinflusst. Zudem ist sie immer mit Unsicherheiten über die prognostizierten Konsequenzen behaftet.

Häufig werden strategische Entscheidungen intuitiv beurteilt. Zwar verfügen Entscheidungsträger meist über umfangreiche Erfahrungen, doch kann dieses Wissen nur schwierig untersucht und überprüft werden. Auch kann implizites Wissen unterschiedlich interpretiert werden und widersprüchlich sein. Alle menschlichen Entscheidungen beruhen letztlich auf den gedanklichen Vorstellungen des Entscheidungsträgers. Eine wesentliche Aufgabe der strategischen Unternehmensführung ist es deshalb, die Strategiebewertung transparent und überprüfbar zu machen. Dazu ist eine systematische und logische Darstellung von Strategiealternativen in Modellen erforderlich.

Methoden der Strategiebewertung

Nach dem Strukturierungsgrad können folgende Strategiebewertungsmethoden unterschieden werden:

· Die finanzielle Strategiebewertung wird am häufigsten angewendet und betrachtet die Konsequenzen einer Strategiealternative im Hinblick auf die Erreichung eines monetären Ziels. Folgende Methoden stehen zur Auswahl:

· Wertbeiträge: Die finanzielle Strategiebewertung kann auch die Methoden der wertorientierten Unternehmensführung nutzen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Wertbeiträge der Strategiealternativen berechnen.

· Investitionsrechnungsverfahren: Strategiealternativen werden als Investitionen betrachtet und alle damit in Verbindung stehenden Zahlungsströme bewertet. Statische Methoden nehmen konstante Kosten und Erträge über alle Perioden an. Zu unterscheiden sind Kostenvergleichs-, Gewinnvergleichs-, Rentabilitäts- und Amortisationsrechnung. Im Gegensatz dazu berücksichtigen dynamische Verfahren den Zeitwert des Geldes. Die üblichsten Verfahren sind die Kapitalwertmethode, die Methode des internen Zinsfußes und die Annuitätenmethode.

· Realoptionsmodelle eignen sich für die Beurteilung von Strategien, die durch Unsicherheit, Irreversibilität und Bedarf an Flexibilität gekennzeichnet sind. Die Anwendung der Optionspreistheorie kann strategische Alternativen identifizieren und ein Portfolio an Alternativen (Optionsportfolio) aktiv gestalten. Da die Optionspreistheorie von sehr komplexer mathematischer Natur ist, erfordert deren Anwendung leicht verständliche und bedienbare Werkzeuge, mit der auch Szenarien auf einfache Weise abgebildet werden können. Bis derartige Instrumente zur Verfügung stehen, ist der Einsatz zwar theoretisch sinnvoll, in der Praxis jedoch schwierig umsetzbar. Die Grundvorstellung kann vereinfacht in Analogie zu einer finanzwirtschaftlichen Optionsschuldverschreibung erklärt werden. Diese besteht aus einer Schuldverschreibung mit einem trennbaren Anwartschaftsrecht (Optionsschein). Dies ermöglicht dem Inhaber während einer bestimmten Frist den Bezug von Aktien zu einem bestimmten Kurs. Die Elemente von Optionen sind die Optionsfrist, der Bezugskurs und das Bezugsverhältnis der Aktien. Es können dabei Verkaufs- und Kaufoptionen unterschieden werden. Der Wert einer Option ermittelt sich aus dem Vorteil bei sofortiger Ausübung und einem Zinsanteil. Eine Realoption überträgt diese Logik auf reale Objekte. Für eine Strategiealternative können damit Handlungsmöglichkeiten als Wahlrechte bewertet werden. Solche Wahlrechte können z.B. der Zeitpunkt des Kaufs eines Unternehmens sein. Das Instrumentarium der Realoptionen ist ein viel versprechender Ansatz, der jedoch aufgrund seiner Komplexität noch kaum praktische Anwendung findet.

· Businesspläne dienen externen Kapitalgebern als Entscheidungsgrundlage über eine Strategiealternative. Der angelsächsische Begriff Businessplan wird in Deutschland gleichbedeutend mit den Begriffen Geschäftsplan oder Unternehmensplan verwendet. Es handelt sich um ein schriftliches Dokument, in dem Ziele und Strategien dargestellt werden. Darin wird detailliert Auskunft über Produkte bzw. Dienstleistungen, Zusammensetzung und Erfahrungen der Unternehmensführung, Marktperspektiven und Konkurrenzverhältnisse sowie die beabsichtigte Finanzierung gegeben. Die Ausführungen münden in eine integrierte Bilanz-, Erfolgs- und Finanzplanungsrechnung, in der die zukünftige Unternehmensentwicklung zahlenmäßig für einen Zeitraum von meist fünf Jahren abgebildet wird. Mit Strategiealternativen ist oft ein Kapitalbedarf verbunden, der aus eigenen Mitteln nicht befriedigt werden kann oder soll. Businesspläne sind das zentrale Instrument zur Kommunikation mit Investoren. Kapitalgeber, wie z.B. Banken oder Beteiligungsgesellschaften, setzen ihn als Bedingung für die Aufnahme von Finanzierungsverhandlungen voraus. Er dient zu Prüfung der Kapitaldienstfähigkeit bzw. der Renditebeurteilung und vermittelt ein Bild von dem geplanten Vorhaben. Typische Inhalte von Businessplänen zeigt Abb. 1.

Abb. 1: Bestandteile eines Businessplans

· Heuristiken sind Handlungsvorschriften bzw. Suchverfahren, die aus einer Menge von Lösungen eine Auswahl treffen. Dabei ist es nicht erforderlich, alle Alternativen zu kennen bzw. systematisch zu bewerten. Beispiele für heuristische Methoden sind Argumentebilanzen, Ursache-Wirkungs-Diagramme oder Instrumente des Qualitätsmanagements wie z. B. Fischgrätendiagramme. Derartige Instrumente ermöglichen eine Komplexitätsreduktion, fördern die Kommunikation über die Strategiealternativen und erlauben die kombinierte Betrachtung quantitativer sowie qualitativer Größen. Dazu werden Kriterienkataloge vorgeschlagen, um die Strategiealternativen grob zu untersuchen. Beurteilungskriterien sind z. B. Ressourcenabdeckung, Machbarkeit, Vereinbarkeit mit den Werten und der Vision des Unternehmens, Konsistenz sowie Durchführbarkeit. Auch die Ergebnisse und Kriterien der PIMS-Studie können hierzu verwendet werden. Eine Erweiterung von Kriterienlisten sind Strategieprofile. Sie stellen eine Strategie als Gesamtbild aus mehreren Kriterien mit unterschiedlichen Ausprägungen grafisch dar.

· Mehrdimensionale Verfahren (multiattributiv) berücksichtigen mindestens zwei Zielaspekte. Ein typisches Beispiel hierfür sind Nutzwertanalysen. Die Auswirkungen einzelner Strategiealternativen werden dabei zunächst verschiedenen Kriterien zugeordnet und bewertet. Anschließend werden die Kriterien gewichtet und zu einem Gesamtwert zusammengefasst.

· Simulationsmethoden untersuchen das dynamische Verhalten komplexer Systeme. Simulation ist das Nachbilden eines Systems mit seinen dynamischen Prozessen in einem experimentierfähigen Modell, um auf die Wirklichkeit übertragbare Erkenntnisse zu gewinnen.[1] Mit Experimenten wird das Verhalten eines nachgebildeten Systems erforscht. Komplexe Strategiealternativen können unter Einbezug dynamischer Phänomene innerhalb verschiedener Umweltszenarien umfassend bewertet werden. Ein Beispiel ist der System-Dynamics-Ansatz. Er eignet sich insbesondere zur Untersuchung des langfristigen Verhaltens von Systemen. Die Entwicklung von Simulationsmodellen ist zeitaufwändig und nur dann sinnvoll, wenn dynamische Effekte besonders wichtig sind.

Bündelung von Strategien und Konsitenzprüfung

An die Bewertung jeder einzelnen Strategiealternative hinsichtlich ihrer Zielerreichung schließt sich die Bündelung von Strategievorschlägen zu einer stimmigen Gesamtstrategie an. Dabei steht das Kriterium der Konsistenz im Mittelpunkt. Konsistenz von Strategien bedeutet Widerspruchsfreiheit und soll zu einer größtmöglichen strategischen Übereinstimmung der Einzelmaßnahmen (Strategic Fit) führen. Dabei können drei Arten unterschieden werden:[1]

· Intra-Strategie-Fit prüft, ob die einzelnen Elemente und Maßnahmen einer Strategie zusammenpassen. So können z. B. bei einer Markterschließungsstrategie die Einzelmaßnahmen zeitlich und hinsichtlich der Ressourcen aufeinander abgestimmt werden.

· Intra-System-Fit ist die Widerspruchsfreiheit der Elemente und Maßnahmen einer Strategie mit anderen Strategien. Ist dieser Fit gegeben, so können die Strategien gebündelt werden. So kann eine Markterschließung mit der Strategie zur Erneuerung der Produkte auf einer innovativen technischen Basis nicht nur widerspruchsfrei sein, sondern sich in ihrer Wirkung auch gegenseitig verstärken.

· Strategie-System-Fit bezeichnet die Übereinstimmung der Strategie mit normativen Vorgaben. So kann eine Strategie zu hoher Zielerreichung führen, aber nicht mit den Werten eines Unternehmens vereinbar sein. Dies kann z. B. der Fall sein, wenn zur Markterschließung ein Unternehmenskauf ausgeschlossen wird, da dies aus normativen Risiko- und Entwicklungsüberlegungen oder aufgrund der Unternehmenskultur ausgeschlossen wird.

Die auf diese Weise koordinierten Strategien werden im Anschluss zu einer Gesamtstrategie zusammengefasst. Sie wird auch als strategisches Programm oder strategische Initiative bezeichnet.

Methoden zur Bündelung von Strategien

Die Vielzahl der Strategievorschläge kann qualitativ in verschiedene Kategorien, die sog. Härtegrade, eingeteilt werden. Als Härtegrad wird der Grad der Konkretisierung einer Strategie bezeichnet. Mit steigendem Härtegrad wird das zunehmende Stadium im Strategieentwicklungsprozess ausgedrückt. Abhängig von der unternehmensspezifischen Aufteilung werden unterschiedlich viele Härtegrade gebildet:

· Härtegrad eins: Ausgangspunkt ist eine Idee oder ein strategischer Handlungsbedarf. Dabei ist lediglich das Problem, nicht jedoch das exakte Ziel oder das Vorgehen zur Zielerreichung bekannt. Beispielsweise hat ein Konkurrent ein technisch besseres Produkt auf den Markt gebracht und die Umsatzentwicklung des Unternehmens ist deshalb rückläufig.

· Härtegrad zwei beinhaltet neben einer Problembeschreibung auch eine Zieldefinition. Im Beispiel soll ein neues Produkt des Unternehmens nicht nur dem Konkurrenzprodukt gleichwertig sein, sondern weitere Innovationen in definierten Feldern besitzen.

· Härtegrad drei ergänzt Problem- und Zieldefinition um eine ausgearbeitete Strategie zur Zielerreichung. Um schnell ein technisch überlegenes Produkt zu entwickeln, kann im Beispiel neben der eigenen Entwicklungskapazität mit Hochschulen und Entwicklungspartnern sowie mit Lieferanten zusammengearbeitet werden. Dazu wurde ein detaillierter Maßnahmenplan aufgestellt.

· Härtegrad vier ist eine bewertete und entscheidungsreife Strategie. Die Strategie zur Produktentwicklung wurde z. B. auf ihren Wertbeitrag und die Konsistenz hin bewertet.

· Weitere Härtegrade setzen die Systematik fort, indem z. B. für ausgewählte Strategien, für Strategien mit einer Umsetzungsplanung, für Strategien in der Umsetzung sowie für vollständig umgesetzte Strategien ein Härtegrad vergeben wird.

Für die Bündelung von Strategiealternativen zu einer Gesamtstrategie ist es wichtig, dass Alternativen eindeutig nach ihrem Härtegrad bezeichnet sind und ausreichend Strategievorschläge mit niedrigerem Härtegrad vorhanden sind. Somit können ggf. Strategien ergänzt werden, wenn die Wirksamkeit der ausgewählten Strategien nicht ausreicht.

Ein Instrument zur Untersuchung eines Bündels an Strategiealternativen ist die strategische Lückenanalyse (GAP-Analyse). Dabei wird die unter gegebenen Umständen zu erwartende Entwicklung einer Größe mit dem angestrebten Ziel verglichen. Beispiele für solche Zielgrößen sind Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag oder Wertbeitrag. Die Ziele können sich dabei auf das Unternehmen, auf Produktgruppen, Produktlinien oder Geschäftsbereiche beziehen. Die festgestellte Lücke wird in einen operativen und einen strategischen Bereich aufgeteilt. Der operative Bereich kann durch verbesserte Ausschöpfung bestehender Erfolgspotenziale im Rahmen der operativen Unternehmensführung geschlossen werden. Hierunter fallen die Maßnahmen der Marktdurchdringung wie z.B. Werbeaktionen oder die Erhöhung der Produktivität. Die verbleibende strategische Lücke erfordert dagegen Strategien. Die Lückenanalyse macht deutlich, welche strategischen Alternativen miteinander zu kombinieren sind, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen. Am Beispiel einer Marktstrategie kann die Lücke durch Expansionsstrategien der Produkt- oder Marktentwicklung sowie durch Diversifikation geschlossen werden. Abbildung 2 zeigt ein Beispiel für die strategische Lückenanalyse.

Abb. 2: Strategische Lückenanalyse

Sind alle Strategiealternativen auf ihre Zielwirksamkeit beurteilt, so ist eine Auswahlentscheidung (strategic choice) zu treffen. Dabei sind diejenigen mit der bestmöglichen Zielerreichung auszusuchen. Das Vorgehen dazu entspricht dem der Zielfestlegung von Unternehmenszielen. Die Auswahl von Strategien aus einer Anzahl möglicher Alternativen gehört somit zu jedem wirtschaftlichen Handeln. Sie schafft Klarheit darüber, was strategisch erreicht werden soll. Dies mobilisiert die Fähigkeiten und Kräfte eines Unternehmens und soll Orientierung und Ansporn für das Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter geben. Die Ergebnisse der Strategieauswahl sind verabschiedete Strategiepläne mit Maßnahmen, Terminen, Verantwortlichen und Kosten.

Literaturtipps

• Dillerup, R.; Stoi, R.; Unternehmensführung, München, 2006.

• Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 2. Aufl., Stuttgart 2003.

• Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn