Sustainability Balanced Scorecard

Zusammenfassung

Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) basiert auf dem Konzept der Balanced Scorecard (BSC), welches Anfang der Neunziger Jahre entstand. Die BSC wurde als Reaktion auf die Kritik an der einseitigen, kurzfristigen und vergangenheitsorientierten Ausrichtung des Rechnungswesens und finanzieller Kennzahlen eingeführt (Kaplan & Norton, 1997).

Begriffsverständnis

Das entscheidende Merkmal einer SBSC ist, dass sie neben herkömmlichen ökonomischen Aspekten (Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung) auch die ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsaspekte systematisch berücksichtigt. Damit kann die Unternehmensleistung auch in diesen beiden Nachhaltigkeitsdimensionen kontinuierlich gemessen werden (ICV, 2014). Ziel der SBSC ist die Integration der drei Säulen des Nachhaltigkeitskonzepts – Ökonomie, Ökologie und Soziales – in die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie (Figge et al., 2001). Dadurch soll die Unternehmensleistung in allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen verbessert und ein unternehmerisches Bewusstsein in diesen Themenbereichen gefördert werden.

Aufbau

Die vier konventionellen Perspektiven der BSC sind nicht als starres Gebilde anzusehen, sondern müssen an die individuelle Strategie eines Unternehmens angepasst werden (vgl. Kaplan & Norton, 1997). Dadurch ist die BSC grundsätzlich offen für eine Erweiterung und/oder Anpassung ihrer Struktur. Es existieren daher unterschiedliche Möglichkeiten der zusätzlichen Integration von Umweltaspekten in die BSC:

• Umweltaspekte werden in die vier Standardperspektiven einer BSC integriert, indem dort jeweils relevante ökologische Performance-Indikatoren, Zielwerte und Maßnahmen ergänzt werden (Abb. 1).

• Eine klassische BSC wird um eine oder mehrere zusätzliche Perspektiven erweitert, welche die relevanten Umweltaspekte zusammenfassen. In der Regel wird dabei die Variante favorisiert, lediglich eine weitere Perspektive (Nachhaltigkeits-, Umwelt- bzw. Nicht-Markt-Perspektive) zu ergänzen (Abb. 2).

• Umweltaspekte der Unternehmensstrategie werden in einer separaten, eigenständigen Umwelt-BSC zusammengefasst (Abb. 3).

Abbildung 1: Integration der Umweltaspekte in die BSC-Standardperspektiven (ICV, 2014)

Abbildung 2: Erweiterung der BSC-Standardperspektiven um eine Umweltperspektive (ICV, 2014)

Im Sinne einer vollständigen Integration ökologisch nachhaltiger Aspekte in die strategische Unternehmenssteuerung sollten die ersten beiden Varianten bevorzugt werden. Dies setzt allerdings voraus, dass:

1. bereits eine klassische BSC im Unternehmen als Steuerungsinstrument eingesetzt wird und damit als Ausgangspunkt für die Integration ökologisch nachhaltiger Aspekte genutzt werden kann oder

2. zukünftig eine gesamthafte SBSC eingesetzt werden soll.

Bei der Auswahl von strategierelevanten Kennzahlen- bzw. Indikatorensets kann auf verschiedene bereits existierende Standards als Quellen zurückgegriffen werden. Die Global Reporting Initiative (GRI) gilt weltweit als führend im Bereich der Verbreitung und Standardisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die aktuellen Guidelines GRI G4 (GRI, 2013) wurden im Mai 2013 veröffentlicht und aktualisieren die seit 2006 gültige G3-Fassung des Reporting-Standards. Die sog. „Sustainability Reporting Guidelines“ (in der deutschen Übersetzung „Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung“) beinhalten neben allgemeinen Prinzipien einen Katalog von Indikatoren als Vorschläge für konkrete Messgrößen, die sog. „Performance Indicators“.

Daneben gibt es auch sehr konkrete Vorschläge für branchenspezifische Kennzahlen und Indikatoren. Hier sind beispielhaft das Kennzahlen-Set „KPIs for ESG 3.0“ der DVFA/EFFAS (DVFA/EFFAS, 2010) sowie auch der „SD-KPI Standard 2010-2014“ von SD-M (Hesse, 2010) zu nennen. In dem Standard werden sowohl ökologische als auch soziale KPIs berücksichtigt, wobei die ökologischen KPIs deutlich überwiegen.

Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben und ein Unternehmen entscheidet sich dazu, Umweltaspekte zukünftig stärker strategisch zu fokussieren und zu steuern, bietet sich die Erstellung einer separaten Umwelt-BSC zur Operationalisierung einer umweltorientierten Funktionalstrategie an. In diesem Fall besteht allerdings das Risiko einer isolierten Betrachtung ohne vollständige Verzahnung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens sowie rein organisatorisch die Schaffung von Parallelstrukturen (bspw. im Berichtswesen).

Ähnlich wie bei der SBC kann folglich die Entscheidung, welche Integrationsvarianten für die verschiedenen Umwelt- und Sozialaspekte einer SGE geeignet sind, nicht per se getroffen werden. Sie hängt vielmehr von der spezifischen Wirkungsweise und strategischen Relevanz dieser Umwelt- und Sozialaspekte ab. Es ist somit die Aufgabe jedes Unternehmens, die geeignete Integrationsform der verschiedenen Umwelt- und Sozialaspekte einer strategischen Geschäftsfeldeinheit zu identifizieren und zu unterstützen (Hahn & Wagner, 2011).

Die Einführung einer SBSC wurde in Hahn & Wagner(2011) detailliert beschrieben. Inzwischen wurden auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) taugliche Konzepte entwickelt. Dabei kann eine SBSC vor allem auch KMUs dabei unterstützen ihre Nachhaltigkeitsziele auszubauen und dient verstärkte als Orientierungsfunktion um sie dabei zu unterstützen, die Komplexität der Nachhaltigkeitsfragen zu reduzieren. Insbesondere kann die SBSC dazu dienen konkrete Ziele aus einer nachhaltigen Vision abzuleiten um diese dann durch die Nachhaltigkeitsstrategie zu implementieren.

Fazit

Die SBSC bietet sich an um die Operationalisierung strategischer Ziele und Maßnahmen im Bereich Umwelt zukünftig stärker zu fokussieren und zu steuern. Die genaue Umsetzung unterscheidet sich dabei je nach Fokus und Unternehmensstruktur. Bei erfolgreicher Umsetzung werden mit der SBSC alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit entsprechend der strategischen Relevanz für das jeweilige Unternehmen integriert.

Literatur

DFVA – Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management/EFFAS, The European Federation of Financial Analysts Societies, KPIs for ESG 3.0 – A Guideline for the Integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation, 2010. Abgerufen unter: [1].

Figge, F./ Hahn, T./ Schaltegger, S. & Wagner, M., Sustainability Balanced Scoercard. Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard, 2001.

Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Reporting Guidelines, Version G4 2013.

Hahn, T. & Wagner, M., Sustainability Balanced Scorecard - Von der Theorie zur Umsetzung, 2011.

Hesse, A., SD-KPI Standard 2010-2014 – Sustainable Development Key Performance Indicators (SD-KPIs): Mindestberichtsanforderung für bedeutende Nachhaltigkeitsinformationen in Lageberichten von 68 Branchen, 2010.

Kaplan, R. & Norton, D., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

ICV, Green Controlling - Leitfaden für die erfolgreiche Integration ökologischer Zielsetzungen in Unternehmensplanung und –steuerung, 2014.

Ersteinstellender Autor

Patrick Ilg, TU Dresden, [2]