Prozesskostenmanagement

Zusammenfassung

In prozessorientierten Unternehmen hat die Kontrolle über die kritischen Prozesse maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Die klassische Kostenrechnung muss sich daher im Hinblick auf die Abbildungs- und Steuerungsfunktion den prozessorientierten Strukturen anpassen, dies erklärt die Bedeutung der Prozesskostenrechnung. Um jedoch nicht nur die Prozesskosten zu erfassen, sondern auch die Strukturen prozessorientierter Unternehmen zu berücksichtigen wird das Prozesskostenmanagement benötigt. Die Aufgaben des Prozesskostenmanagements umfassen analytische, aber auch gestalterische Aspekte in Bezug auf die Kostentreiber und Kostenfunktion der Prozesse der indirekten Bereiche. Ziel ist es eine gesteigerte Kostentransparenz zu schaffen und so Optimierungspotentiale aufzudecken.

Prozesskostenmanagement

Das Kostenmanagement untersucht das Verhältnis der zur Wertschöpfung beitragenden Aktivitäten zu deren kostenverursachenden Verbrauch an Ressourcen. Im Prozesskostenmanagement werden dabei gezielt die indirekten Leistungsbereiche auf Verbesserungspotentiale hin untersucht. Analysiert werden die Kostentreiber und Kostenfunktionen von funktions- und kostenstellenübergreifen Prozessen. Zudem wird auch die Ausgestaltung der Strukturen hinter den Prozessen betrachtet, um so die gesamte Kostenstruktur zu erfassen. Damit strebt das Prozesskostenmanagement die Gestaltung einer ergebnisorientierten Planung und Steuerung in Prozess orientierten Unternehmen an. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist, dass Potentiale zur Senkung von Kosten oder allgemein zur Leistungsverbesserung möglichst früh erkannt und realisiert werden.

Ansätze zur Gestaltung der Prozesskosten

Die Gestaltung des Prozesskostenmanagements setzt dabei vornehmlich bei der Prozessstruktur, dem Prozessvolumen und der Prozesseffizienz an. In Abb. 1 werden die drei Ansatzpunkte grafisch veranschaulicht.

Abbildung 2: Ansatzpunkte des Prozesskostenmanagements

Prozessstruktur: Veränderungen der Prozessstruktur ermöglichen die Einflussnahme sowohl auf den Verlauf als auch auf die Höhe der Prozesskosten. Im Vordergrund stehen dabei die Steigerung der Transparenz sowie die Rationalisierung der Abläufe.

Prozessvolumen: Einflussnahmen auf das Prozessvolumen können zu einer anhaltenden Senkung der Prozesskosten führen. Ein Beispiel ist die gezielte Reduzierung bestimmter Kostentreiber.

Prozesseffizienz: Im Fokus der Prozesseffizienz steht das Verhältnis von den Prozesskosten zu der Anzahl der Kostentreiber. Das Verbesserungspotential liegt hier in einem verringerten Ressourcenverbrauch je Prozessdurchführung, speziell die indirekten Bereiche bieten noch Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz.

Zunehmend spielen neben den Kosten auch die Dimensionen Zeit und Qualität eine Rolle bei der Prozessgestaltung. Der Grund ist, dass beinahe alle Prozess bezogenen Verbesserungspotentiale einen positiven Einfluss auf die Kosten haben. Diese erweiterte Betrachtung bietet zudem die Möglichkeit, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten zu verbessern. Dies ist auch auf die gesteigerte Transparenz hinsichtlich des Ressourcenverbrauchs der Prozesse zurückzuführen. So tritt neben der Steigerung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) der Prozesse auch die Erhöhung der Zielerreichung (Effektivität) zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung. Eine Übersicht der kostenorientierten Aufgabenbereiche des Prozesskostenmanagements ist in Abb. 2 gegeben.

Abbildung 3: Prozesskostenmanagement als übergreifender Steuerungsansatz

Für das Prozesskostenmanagement lassen sich unter anderem die folgenden Einsatzbereiche feststellen:

- Prozessorientierte Budgetierung - Prozessorientiertes Performance Measurement - Prozessorientierte Kalkulation - Prozessorientierte Ergebnisrechnung - Benchmarking - Ermittlung von Kostensenkungspotentialen

Abweichungen können sich hinsichtlich der Einsatzhäufigkeit ergeben. Einige Einsatzbereiche, wie die Produktkalkulation und Ergebnisrechnung, erfordern Kontinuität in der Anwendung, während andere bedarfsorientiert eingesetzt werden, wie z. B. die Ermittlung von Kostensenkungspotentialen oder das Benchmarking.

Quellen

• Horváth & Partner (1998), Prozeßkostenmanagement: Methodik und Anwendungs-felder, 2. Auflage, Stuttgart 1998

• Horváth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009

• Mayer, R. (1990), Prozeßkostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis, 34. Jg., (1990), H. 5, S. 307-312

• Mayer, R., Coners, A., Van der Hardt, G. (2005), Anwendungsfelder und Aufbau einer Prozesskostenrechnung, in: Horváth & Partners (Hrsg.), Prozessmanagement umsetzen, Stuttgart 2005, S. 123-140

• Remer, D. (2005), Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung, 2. Auflage, Stuttgart 2005

• Stoi, R. (1999), Prozessorientiertes Kostenmanagement in der deutschen Unter-nehmenspraxis, München 1999

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kffr. Judith Hülle

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de