Supply Chain Reporting

Zusammenfassung

In Supply Chains müssen Informationen über Waren-, Informations- und Finanzflüsse sowohl unternehmensintern als auch zwischen Supply Chain Partnern ausgetauscht und berichtet werden. Dies ist die Aufgabe des Supply Chain (SC) Reporting. Im SC Reporting ist zu unter-scheiden, „wozu“, „was“, „wer“, „wie“ und „wann“ berichtet wird Die Hauptschwierigkeiten des SC Reportings liegen in der Datenqualität, der umfassenden Abstimmung über mehrere

Das Reporting im Rahmen des Supply Chain Controlling

Supply Chains sind unternehmensübergreifende Netzwerke von Güter-, Informations- und Geldflüssen im Rahmen der Beschaffung, der Produktion oder der Lieferung und Leistung mit dem Ziel, am Markt verwertbare Produkte bereitzustellen.

Das Controlling von Supply Chains unterstützt das Management in dieser Aufgabe. Zur Ko-ordination werden alle relevanten Daten der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungs-kette gesammelt, erfasst, analysiert und bewertet.

Damit der Güterfluss gewährleistet ist, muss die Informationsversorgung über die Schnittstel-len einer Supply Chain hinweg sichergestellt sein. Wer benötigt wann welche Informationen? Wie muss eine Information aufbereitet werden, damit sie das Supply Chain Management op-timal unterstützt? Die Informationsflüsse müssen dabei sowohl unternehmensintern zwischen verschiedenen funktionalen Bereichen (z.B. Vertrieb, Logistik, Produktion) fließen als auch extern zwischen verschiedenen Unternehmen, die jeweils auf unterschiedlichen Stufen der Supply Chain tätig sind. Ein zentrales Instrument der Informationsversorgung im Supply Chain Controlling ist das Supply Chain Reporting (SC Reporting).

Supply Chain Reporting – Wesen und Aufgabe

Das Berichtswesen („Reporting“) im weitesten Sinn umfasst alle Aufgaben, die der Infor-mationsversorgung von Informationsnutzern innerhalb und außerhalb des Unternehmens die-nen. Unter Reporting im engeren Sinn wird üblicherweise die Informationsversorgung von unternehmensinternen Adressaten verstanden. In einer weiteren Eingrenzung kann die Infor-mationsversorgung auf Adressaten mit Führungsaufgaben innerhalb des Unternehmens be-schränkt werden. Diese Teilaufgabe wird als „Management Reporting“ bezeichnet und ist das zentrale Instrument zur Informationsversorgung der mit Führungsaufgaben betrauten Organi-sationsmitglieder (Unternehmensleitung, Bereichs- und Abteilungsleitung, Projekt- oder Pro-duktmanager, etc.).

Als SC Reporting bezeichnet man das Berichtswesen, das die Steuerung und Performance Messung der Supply Chain Stufen unterstützt. Dies geschieht im Wesentlichen unternehmens-intern aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Im SC Reporting können die folgenden Gestaltungsdimensionen untergliedert werden:

Wozu: Die Berichtsinformation im SC Reporting kann von ihren Empfängern für unterschiedliche Aufgaben eingesetzt werden. Entsprechend lassen sich die Berichtszwecke ableiten: Steue-rung, Kontrolle, Planung, Dokumentation der Supply Chains. Ziel des SC Reportings ist im-mer die Managementunterstützung im Rahmen des Supply Chain Controllings.

Was: Das SC Reporting unterscheidet sich darin, worüber berichtet wird (Berichtsgegenstände), welche Art von Information im Bericht enthalten ist (Ist-Darstellungen, Prognosen, Erklärun-gen, Empfehlungen) sowie welcher Detaillierungsgrad angewendet wird. Grundsätzlich werden Informationen zu erfolgten und geplanten Waren- und Finanzströmen (z.B. Liefer- bzw. Abnahmemengen, Zahlungstermine und –modalitäten) sowie Informationen zu den Erfolgs- und Wertbeiträgen einzelner Supply Chain Partner (z.B. Kalkulationsbe-standteile, Kosten, Verrechnungspreise) berichtet.

Bei den Inhalten des SC Reportings lassen sich 3 Ebenen identifizieren:

1. Strategische Ebene: hier werden im Wesentlichen Performance-Kennzahlen für das Top Management berichtet. Dies erfolgt in sehr aggregierter Form und deckt i.d.R. die folgenden Bereiche ab:

a. Output (z.B. Umsatz, Stückzahlen, etc.)

b. Kapitalbindung (z.B. Inventory Turnover, etc.)

c. Qualität (z.B. Fehlerquoten, Lieferqualitätstreue, etc.)

d. Kunden (Kundenzufriedenheit, On-time-delivery, Delivery-in-full, OTIF, etc.)

e. Lieferantenperformance (Servicegrad, Liefertermintreue, umfassende Lie-ferantenbewertungen, etc.)

Gegebenenfalls enthält das Reporting neben den Kennzahlen auf der strategischen Ebene Erläuterungen in Form von Stellungnahmen an das Management.

2. Taktische Ebene: hier werden Performance Kennzahlen für Entscheider unterhalb des Top-Managements in weniger komprimierter Form berichtet. Die Berichte be-ziehen sich ebenfalls auf die in der strategischen Ebene relevanten Bereiche, sind aber detaillierter und näher am operativen Geschehen. So werden bspw. Vorräte auf verschiedene Bestände oder Materialgruppen heruntergebrochen oder Durch-laufzeiten einzelner Prozessschritte berichtet.

3. Operative Ebene: hier werden Kennzahlen in hoch detailliertem Grad erfasst. Diese Ebene des SC Reportings ist die am meisten unternehmensspezifische Ebene, da diese Information typischerweise nur für interne Steuerungszwecke nötig ist (z.B. Abweichungen von Maschinen Outputs, Bewegungen in verschiedenen Wareneingangslagern, etc.).

Wer: Eng verbunden mit dem Zweck („Wozu“) sowie den Inhalten („Was“) ist die Frage der Ad-ressaten („Wer“) des SC Reporting. Die jeweiligen Nutzer der Berichte haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse und variieren daher nach den 3 oben genannten Ebenen des SC Reporting. Adressat der strategischen Ebene ist das obere Management eines Unternehmens, eines Unternehmensbereiches, einer Tochtergesellschaft oder eines Investment Centers.

Verantwortliche Führungspositionen auf Betriebsebene arbeiten mit dem Reporting auf taktischer Ebene. Dies können z.B. Werksleiter oder Produktionsleiter sein.

Berichte der operativen Ebene richten sich an die jeweils zuständigen Mitarbeiter (z.B. Meister in der Fertigung). Die Informationen sind immer gemäß der Arbeitsteilung der Mitarbeiter zugeschnitten, ein Austausch von Berichtsinformation zwischen den SC Partnerunternehmen erfolgt in der Regel auf der gleichen Ebene.

Wann: Die zeitliche Dimension betrifft die Zyklen und Berichtsperioden des SC Reporting, sowie die angestrebte Aktualität der Berichte (Zeitraum zwischen Ende der Berichtsperiode und Erstel-lung des Berichts). Während die Management Reports der strategischen Ebene auf die Be-dürfnisse des obersten Managements zugeschnitten sind und i.d.R. auf monatlicher Basis be-richtet werden, unterliegen die tieferen Ebenen einer höheren Frequenz und Aktualität. Aller-dings hängen die Frequenz und damit auch die Aktualität der Berichte auf taktischer Ebene vom einzelnen Unternehmen und der Branche ab, in der das Unternehmen konkurriert. In schnell getakteten Supply Chains (z.B. Einzelhandel) kann das Reporting auch täglich oder wöchentlich erfolgen. Auf der operativen Ebene kann die Reporting Frequenz noch deutlich höher sein und insbesondere auch real-time Informationen liefern.

Wie: Im SC Reporting können verschiedene Darstellungsarten genutzt werden, z.B. Grafiken, Ta-bellen, Zahlen, Textelemente, etc. Oft bestehen die Reports aus einem Mix verschiedener Ge-staltungselemente. Dies ist jedoch stark unternehmensspezifisch und wird vom jeweiligen Management vorgegeben.

Darüber hinaus ist die Frage des „Wie“ beim SC Reporting eng mit den technischen Voraus-setzungen, insbesondere mit der Unterstützung durch IT-Systeme verbunden. I.d.R. sind die jeweiligen ERP Systeme eine wichtige Datenquelle des SC Reporting. Hier können auch Schnittstellen mit unternehmensexternen Stufen der Supply Chain eingerichtet werden. Auf der operativen Ebene, wo sehr detaillierte technische Daten benötigt werden, sind z.B. Warenwirtschaftssysteme oder Manufacturing Execution Systeme (MES) als Datenquelle wichtig.

Supply Chain Reporting – Aspekte der Umsetzung und Herausforderungen

Die im Rahmen des SC Reportings ermittelten Kennzahlen sollten grundsätzlich immer mit Ursache-Wirkungszusammenhängen (cause-and-effect chains) hinterlegt werden. Diese können graphisch mittels sogenannter „KPI-Trees“ (Kennzahlenbäume) visualisiert werden. Dabei werden die Performance Kennzahlen anhand logischer Verknüpfungen hierarchisch geordnet. Die Performance in einer untergeordneten Kenngröße enthält einen wesentlichen Erklärungsgehalt für die direkt höher gelagerten Kennzahlen. Fehlen die Ursache-Wirkungszusammenhänge im Supply Chain Reporting, so ist die Entscheidungsrelevanz der Berichte eingeschränkt.

In einer weiteren Ausbaustufe können diese KPI Trees auch Kennzahlen unterschiedlicher SC Partner integrieren und somit logische Verknüpfungen zwischen diesen Performancegrößen transparent machen (z.B. Lagerbestände des Lieferanten und Wiederbeschaffungszeiten des Kunden). Da belastbare Ursache-Wirkungs-Ketten – insbesondere unternehmensübergreifend - oftmals schwierig zu ermitteln sind, liegt hier eine der größten Herausforderungen für das SC Reporting. Gleichzeitig ist das Aufstellen einer lückenlosen und funktionierenden hierarchischen Ursache-Wirkungs-Kette eines der größten Potenziale zur Effizienzsteigerung einer Supply Chain. Von besonderer Bedeutung im SC Reporting ist die Datenqualität. Wie in allen Reporting Systemen kann das Berichtswesen nur so gut sein, wie die Qualität der Input-Daten, die in das System einfließen (garbage-in/garbage-out Problem). Da Analyse und kontinuierliche Pflege der Datenqualität in vielen Unternehmen ein zeitaufwändiger und kostenintensiver Prozess ist, wir dieses Thema oftmals stiefmütterlich behandelt.

Das SC Reporting fokussiert häufig auf die internen Prozesse eines Unternehmens und die Performance des eigenen Unternehmens innerhalb der Supply Chain. Zusätzlich werden oft-mals Informationen über die jeweils vorgelagerte Stufe innerhalb der gesamten Supply Chain erhoben und berichtet (Lieferantenmonitoring). Neuere Entwicklungen zielen in Richtung einer Gesamtbetrachtung über die vollständige Supply Chain (End-to-End Reporting). Das sog. Supply Chain Control Tower-Concept sieht ein Controlling und Reporting über die gesamten Stufen einer Supply Chain vor. Technisch ist dies heute bereits möglich, allerdings muss ein solches Konzept auch einen Entscheidungsnutzen hervorbringen. In vielen Supply Chains mag ein ausschließliches Betrachten der jeweils vor- bzw. nachgelagerten Stufen aus-reichen. In sehr schnell getakteten Supply Chains (bspw. Automobilbranche), kann jedoch eine vollständige Übersicht über die Warenflüsse von Vorteil sein. Da diese Übersicht häufig fehlt, müssen z.B. mithilfe von Materialpuffern (Vorräten) Unsicherheiten in der Supply Chain abgefedert werden. Ein Reporting, das auch 2 oder 3 vorgelagerte Stufen beinhaltet, bietet hier Raum für operative Optimierungen.

Literatur

Charifzadeh & Taschner, „Landkarte“ des Supply Chain Controllings – Überblick zu Aufga-ben, Instrumenten und Herausforderungen, in: Gleich/Klein (Hrsg.): Controlling-Berater, Supply Chain-/Logistik-Controlling, Band 31, 2014, S. 21 - 38.

Gadatsch, Grundkurs Geschäftsprozess Management, 7.Auflage, 2012. Taschner, Management Reporting, 2013.

Westhaus, Supply Chain Controlling – Definition, Forschungsstand, Konzeption, 2007.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Andreas Taschner, ESB Business School [1]

Prof. Dr. Michel Charifzadeh, ESB Business School [2]