Business Partner

Zusammenfassung

Business Partner ist ein aktuell intensiv diskutierter Begriff, der für eine enge und weitgehende Interaktion zwischen Controller und Manager steht. Inhaltlich geht ein Business Partnering über die bekannte Führungsunterstützung hinaus. Sie deckt nun die Manageraufgaben umfassend ab und beinhaltet ein proaktives Handeln.

Herkunft des Begriffs

Business Partner ist im Bereich des Controllings bzw. Management Accountings ein relativ neuer Begriff. Ein Neuigkeitswert kommt ihm inhaltlich aber nur begrenzt zu; Partner der Manager zu sein, gehört schon seit langem zum Rollenverständnis von Controllern („Führungsunterstützung“). Der Begriff des Business Partners ist zudem nicht an Controller gebunden; beispielsweise findet sich aktuell auch in den Bereichen HR und IT ein solcher Anspruch. Trotzdem hat sich der Begriff des Business Partners unter Controllern – national wie international – schnell verbreitet. Er hat einen guten Klang und ist zugleich hinreichend unbestimmt, um vielen als Ziel dienen zu können.

Die Verbreitung des Business Partners als neues dominantes Rollenbild der Controller wurde wesentlich von den Controllern selbst vorangetrieben. Beispiel hierfür ist die institutionelle Arbeit der Controllerverbände, so etwa des IMA in den USA oder des ICV in Deutschland. Eine Partnerschaftsrolle wäre aber ohne Partner nicht möglich: Auf Seiten vieler Manager besteht schon seit längerem der Wunsch nach einer intensiveren und breiteren Unterstützung durch die Controller. Grund hierfür ist die wachsende Aufgabenlast der Manager, die immer häufiger immer komplexere Entscheidungen (z.B. gleichzeitige Berücksichtigung von Effizienz und Effektivität, Nachhaltigkeit und Compliance) zu treffen haben. Zunehmende Kapazitätsengpässe der Ressource Manager führen zu einem wachsenden Bedarf an Führungsunterstützung.

Eine präzise Definition des Begriffs Business Partner fehlt bis heute. In der wissenschaftlichen Diskussion wird dies häufig beklagt; auch bestehen Zweifel, ob der Business Partner für jeden Controller bzw. Management Accountant ein sinnvolles Ziel darstellt (vgl. z.B. Lambert/Sponem, 2012). Hinsichtlich des genauen Begriffsinhalts sind aktuell zwei unterschiedliche Interpretationen zu finden: Einerseits wird Business Partnering als eine spezielle Ausprägung der Tätigkeit von Controllern bzw. eine bestimmte von ihnen zu übernehmende Rolle verstanden, andererseits bezeichnet Business Partner eine Stufe der Entwicklung der Controller-Profession.

Business Partner als spezielles Rollenbild

Business Partnering als Rolle von Controllern zu sehen, steht für eine sehr weitgehende Unterstützung der Manager. Wie bereits angesprochen, ist eine solche Unterstützungsfunktion für Controller nicht neu. Als Business Partner wird sie aber inhaltlicher breiter. Traditionell haben Controller eine starke Fokussierung auf Zahlen: Sie treibt die Frage an, wie sie Managern durch die Bereitstellung und Analyse von Zahlen helfen können, um bessere Entscheidungen zu treffen. Controller rechnen. Als Business Partner geht ihre Unterstützung deutlich über Zahlen hinaus. Darüber hinaus werden Controller bislang primär dann tätig, wenn sie vom Management angesprochen werden. In der neuen Rolle kommt ein proaktives Vorgehen dazu. Business Partner als Zieloption heißt folglich zusammengefasst, einen großen Teil der Manageraufgaben zu unterstützen und dabei proaktiv zu handeln.

Die inhaltliche Erweiterung umfasst strategische Business-Themen (trägt das Geschäftsmodell noch?) ebenso wie komplexe Fragestellungen im Steuerungssystem (z.B. Neuausrichtung des Incentive Systems) und reicht bis zur Übernahme von Managementaufgaben als Co-Pilot (z.B. Verantwortung für die Umsetzung eines beschlossenen Reorganisationsprojekts). Voraussetzung hierfür sind ein hohes Standing, konzeptionelle und analytische Stärke, aber auch Durchsetzungs- und Führungsfähigkeiten. Unverzichtbar sind auch umfassende Geschäftskenntnisse, nicht nur inhaltlicher Art (wie funktioniert das Geschäft?), sondern auch managerbezogen (wie funktioniert das Managen eines Geschäfts?).

Proaktiv zu handeln, heißt vorauszudenken und nicht auf einen Anstoß aus dem Management zu warten. Dies zu tun, ist im Wesentlichen eine Frage der Einstellung. Allerdings muss auch ein entsprechender Freiraum vorhanden sein. Er ist durch hohes Standing und eine geänderte Aufgabenpriorisierung zu schaffen.

Die traditionell eher negativ konnotierten Rollen des Bremsers, Kontrolleurs („Policeman“) oder auch des kritischen Counterparts werden – obwohl auch direkt auf die Zusammenarbeit mit dem Management bezogen – zumeist nicht mit der Rolle des Business Partners in Verbindung gebracht. Business Partnering wird interpretiert als positive Förderung der Manager, nicht als Verhinderung von Fehlern, obwohl letzteres am Ende genauso hilfreich für das Management ist wie ersteres.

Die Rolle des Business Partners folgt also zusammengefasst der Idee eines Co-Managements mit einer fachlichen Fokussierung auf Analytik (Zahlen und Rechnen) ebenso wie einer ganzheitlichen, Zusammenhänge berücksichtigenden Perspektive. Controller ähneln dann in Beidem Beratern, haben diesen aber eine sehr intime Kenntnis des Kontextes voraus. Für die Manager sind sie eine sehr hochwertige Ressource.

Business Partner als Entwicklungsstufe

Die zweite Perspektive auf den Begriff sieht in ihm einen erreichten Stand in der Entwicklung der Controller. Der Business Partner steht dann in einer Folge, die mit dem Erbsenzähler (positiv formuliert: Herrn der Zahlen) beginnt, sich über den Navigator fortsetzt und mit dem Business Partner ihren (vorläufigen) Abschluss findet. Ausgehend von einem Fachspezialisten für managementrelevante Zahlen nähern sich die Aufgaben von Controllern und Managern im Laufe der Entwicklung immer stärker an. In der Mengenlogik von Albrecht Deyhle ausgedrückt, dominiert der Schnittmengenbereich der jeweiligen Aufgaben stark (vgl. Abbildung 1).

Abb. 1: Business Partnering als Entwicklungsstufe der Controller, veranschaulicht in der bekannten Mengendarstellung von Albrecht Deyhle (vgl. Schäffer/Weber, 2014)

Hinter dieser Entwicklung stehen mehrere Trends (z.B. die schon angesprochene stärkere Belastung der Manager, ihr gestiegenes betriebswirtschaftliches Know-how, bessere Geschäftskenntnisse der Controller, deren Entlastung durch IT-technische Entwicklungen u.a.m.). Insofern ist die Entwicklung nicht zufällig oder beliebig (vgl. ausführlich Weber/Schäffer, 2014).

Den Business Partner als Entwicklungsstufe zu sehen, schließt die Rollen des kritischen Counterparts und des Policeman nicht aus. Ein Business Partner muss dann beide grundsätzlichen Rollenbereiche gleichzeitig spielen können. Dies stellt besondere Herausforderung, sowohl bei ihrer Wahrnehmung als auch hinsichtlich der Kommunikation in Richtung Management.

Mögliche Probleme

Unabhängig davon, welcher der beiden Sichtweisen man folgt, besteht ein erheblicher Klärungsbedarf des Begriffs Business Partner gegenüber dem Management. Zusätzliche und weitergehende Unterstützung muss vom Management zugelassen werden. Sie darf nicht als eine Überschreitung der Kompetenzen von Controllern wahrgenommen werden. Umfassend zu unterstützen darf weiterhin nicht die Assoziation wecken, mit diesen entlastenden und ergänzenden Tätigkeiten jedwede Begrenzungsaufgabe substituiert zu haben. Das eine zu tun, heißt nicht, das andere lassen zu können, und dies unabhängig davon, welche der beiden Interpretationen des Business Partners man wählt. Übereinstimmend besteht das Problem, dass ein immer stärkeres Eintauchen in das Management die Unabhängigkeit und Neutralität der Controller negativ beeinflussen kann. Gegenmaßnahmen werden erforderlich. Es ist also nicht nur die Geschäftsnähe als Voraussetzung für ein Business Partnering vorantreiben, sondern es sind auch Maßnehmen erforderlich, die „geistige Unabhängigkeit“ zu bewahren, etwa durch den Aufbau eines großen persönlichen Netzwerks, durch Offenheit gegenüber Innovationen sowie durch die Schaffung einer Kultur von Offenheit und kritischer Diskussion.

Literatur

Lambert, C., Sponem, S.: Roles, authority and involvement of the management accounting function: a multiple case-study perspective, in: European Accounting Review, 21 (2012), H. 3, S. 565–589.

Schäffer, U., Weber, J.: Controller – eine gefährdete Spezies?, in: Harvard Business Manager (erscheint Mitte 2014).

Schäffer, U., Weber, J. (Hrsg.): Business Partner - Mittendrin statt nur dabei, in: Controlling & Management Review, 58 (2014), H. 2.

Weber, J., Schäffer, U.: Vom Erbsenzähler zum Business Partner - Und wie geht es weiter?, Schriftenreihe Advanced Controlling, Bd. 88, 2014.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Utz Schäffer, Institut für Management und Controlling, WHU – Otto Beisheim School of Management, utz.schaeffer@whu.edu, 0261/6509700 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Institut für Management und Controlling, WHU – Otto Beisheim School of Management, juergen.weber@whu.edu, 0261/6509471