Konkurrenzorientierte Strategien

Was versteht man darunter?

Konkurrenzorientierte Strategien resultieren aus dem tatsächlichen und erwarteten Verhalten der Konkurrenten. Diese können analysiert werden und daraus kann für jeden Konkurrenten eine eigene Strategie formuliert werden. Da das Agieren und Reagieren auf Konkurrentenverhalten zu einem dynamischen und u. U. e

Zentrale Aussagen

· Die Konkurrenzanalyse ist die Voraussetzung für die Formulierung von konkurrenzorientierten Strategien.

· Das Verhalten der Konkurrenten beeinflusst die eigene Strategiewahl, welche wiederum die Strategien der Konkurrenten betrifft. Strategien besitzen vor diesem Hintergrund eine dynamische Komponente.

· Wettbewerbsvorteile sind stets temporär. Sie wollen aufgebaut, geschützt und ausgebeutet werden. Allerdings halten Wettbewerbsvorteile aufgrund des Konkurrenzverhaltens nicht dauerhaft. Der Wechsel zwischen Wettbewerbsvorteilen ist daher ein normaler Bestandteil strategischer Unternehmensführung in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld.

Was sind die Leitfragen der konkurrenzorientierten Strategie?

· Welche Strategien verfolgen die Konkurrenten?

· Welche Antworten findet ein Unternehmen auf das strategische Verhalten der Konkurrenten?

· Was bewirkt das dynamische Agieren und Reagieren auf die Konkurrenz?

· Wie sind Wettbewerbsvorteile in dynamischen Umfeldern zu managen?

Grundlagen konkurrenzorientierter Strategien

Nur Unternehmen, welche die Bedürfnisse ihrer Kunden besser erfüllen als ihre Konkurrenten, werden auf Dauer erfolgreich sein. Wettbewerber sind deshalb das zentrale Element der Branchenumwelt.

Bei der Konkurrenzanalyse sind folgende Fragestellungen zu beantworten:

· Wer sind die Konkurrenten?

· Was sind ihre strategischen Ziele?

· Worin liegen ihre Stärken und Schwächen?

· Welche Strategie verfolgen sie?

Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken für ein Unternehmen, die Eingang in die SWOT-Analyse finden. Zudem können Konkurrenzstrategien abgeleitet werden, mit denen auf das erwartete Verhalten einzelner Konkurrenten reagiert und die Konkurrenzstruktur gestaltet werden kann.

Achtung

Konkurrenten bieten Produkte zur Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse an wie das eigene Unternehmen.

Die Definition der Konkurrenten aus Sicht des Kunden zeigt, dass deren Produkte die eigenen Produkte substituieren können. Ein Unternehmen steht deshalb mit seinen Konkurrenten im Wettbewerb um die Kunden. Da die Konkurrenten gleiche oder ähnliche Zielsetzungen verfolgen wie das eigene Unternehmen, folgt aus einer höheren Zielerreichung der Konkurrenz eine schlechtere Zielerreichung des Unternehmens. Daher werden die Begriffe Konkurrent und Wettbewerber meist synonym verwendet. Grundproblem und damit erster Schritt zur Formulierung von konkurrenzorientierten Strategien ist die Identifikation der relevanten Konkurrenten.

Für diese ist jeweils eine Konkurrenzanalyse durchzuführen. Sie beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber. Dadurch soll für die Konkurrenten bestimmt werden, welche Ziele sie verfolgen und über welche Stärken und Schwächen sie verfügen. Wenn das Unternehmen seine Wettbewerber genau kennt, dann kann es ihr zukünftiges Verhalten besser prognostizieren und darauf strategische Antworten finden. Dabei sind alle wesentlichen Unternehmensbereiche und -determinanten der Konkurrenten zu betrachten und aus diesen ein integriertes Gesamtbild zu erstellen. Dieses zeigt die Stärken und Schwächen der Konkurrenten im Vergleich zum eigenen Unternehmen auf. Dies kann in einem Stärken-Schwächen-Profil dargestellt werden. Diese Profile sind im Vergleich zu jedem relevanten Konkurrenten zu erstellen. Häufig wird dies noch verdichtet, indem für jedes Kriterium der stärkste Konkurrent herangezogen wird und als Benchmark verwendet werden kann.

Zusammenfassend ist es daher das Ziel der Konkurrenzanalyse, die Strategie der Wettbewerber und deren Erfolgschancen zu beurteilen sowie ihre Reaktion auf Veränderungen der Branche vorherzusagen. Die Konkurrenzanalyse sollte daher neben aktuellen und neuen auch ausgewählte potenzielle Konkurrenten umfassen. Dies können z. B. Innovationsführer oder bevorzugte Lieferanten von Schlüsselkunden sein.

Konkurrenzstrategien

Die Konkurrenzanalyse ermöglicht Rückschlüsse auf das Verhalten der Wettbewerber als Basis für die Erstellung einer eigenen Strategie. Die Reaktionen der Konkurrenten auf Veränderungen der Branche und Umwelt sowie Verteidigungsmaßnahmen gegenüber möglichen Angriffen sind in einer Konkurrenzstrategie zusammenzufassen. Sie beinhaltet Antworten auf folgende Fragen:[1]

· Welche strategischen Maßnahmen treffen den Konkurrenten?

· Welche dieser Maßnahmen provozieren eine Vergeltung?

· Wie sieht eine mögliche Vergeltung aus und ist der Konkurrent dazu im Stande?

Daraus lassen sich sowohl Konkurrenzstrategien für die einzelnen Wettbewerber ableiten als auch Anhaltspunkte für die Gestaltung der Konkurrenzstruktur finden. Dies kann z. B. durch Vergabe von Technologielizenzen, Vergeltungsmaßnahmen, energische Bekämpfung eines Konkurrenten oder Abschreckung potenzieller Konkurrenten durch Eintrittsbarrieren erfolgen. Um Konkurrenzstrategien zu entwickeln, kann auf die Spieltheorie zurückgegriffen werden. Dabei wird angenommen, dass die Wettbewerber ihren eigenen Nutzen maximieren wollen. Allerdings sind die einzelnen Akteure bei ihrer Nutzenmaximierung nicht voneinander unabhängig, da das Ergebnis ihres Handelns vom Verhalten der anderen Wettbewerber beeinflusst wird. Dies wird von den Akteuren bei ihren Entscheidungen berücksichtigt. Durch die Reaktionen auf das Konkurrenzverhalten entsteht somit ein dynamischer Wettbewerb. Anzeichen hierfür lassen sich in einigen Branchen finden:

· Produktlebenszyklen verkürzen sich, z. B. für Computer oder Mobiltelefone.

· Eintrittsbarrieren sinken, wie z. B. in der Telekommunikation oder bei der Post.

· Kunden und Lieferanten werden als Partner in die Leistungserstellung einbezogen. Sie übernehmen dabei bestimmte Aktivitäten selbst, wie z. B. der Kunde beim Online-Banking seine Buchungen selbst erfasst. Dadurch entstehen flexible Netzwerke aus kooperierenden Unternehmen, Lieferanten und Kunden.

· Da das Produkt- und Markt-Know-how schneller veraltet, wird das Lernen, Verlernen und Umlernen für ein Unternehmen immer wichtiger. Dies bedeutet auch, Veränderungsprozesse als Chance wahrzunehmen und aktiv mitzugestalten.

Derartige Veränderungen kennzeichnen ein Wettbewerbsumfeld, das durch immer höhere Unsicherheit, Dynamik und Feindseligkeit gekennzeichnet ist. D'Aveni (1995) bezeichnet diese Bedingungen als Hyperwettbewerb (Hypercompetition). Nach seiner Auffassung bilden stabile Wettbewerbsbedingungen die Ausnahme, d. h., Wettbewerb ist durch kontinuierliche Veränderung geprägt. Wettbewerbsvorteile sind in diesem Fall nur temporär, da sie mit der Zeit von der Konkurrenz aufgeholt werden. Statt nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen zu suchen, konzentrieren sich Unternehmen im Hyperwettbewerb auf den Aufbau einer Reihe temporärer Vorteile. Statt der Suche nach Stabilität und Gleichgewicht, wird die Erschütterung des Status quo somit zum strategischen Ziel. Dieser Überlegung liegt die Schumpeter’sche Idee der permanenten, schöpferischen Zerstörung zugrunde: Ziel der Strategieformulierung ist es danach nicht, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu festigen, sondern diese möglichst schnell auszuschöpfen und dann wieder durch neue zu ersetzen.

Die Reaktionen der Konkurrenten aufeinander führen zu unterschiedlichen Wettbewerbsarenen oder Schauplätzen. Maßnahmen eines Wettbewerbers provozieren Gegenmaßnahmen der Konkurrenten, wodurch der Wettbewerb kontinuierlich eskaliert. D’Aveni[2] bezeichnet dies als "Eskalationsleiter" (vgl. Abb. 1):

· Erste Wettbewerbsarena - Kosten- und Qualitätswettbewerb: Ausgangspunkt der Wettbewerbseskalation sind Preiskriege in einer Branche. Sie beginnen, wenn die Produktqualität in einer Branche ein vergleichbares Niveau erreicht hat. Einzelne Wettbewerber senken dann die Preise, um den anderen Unternehmen Marktanteile abzunehmen. Auf diese Weise wollen sie Kostendegressionseffekte erzielen. Einige Wettbewerber folgen dem Preiskrieg und bieten qualitativ niederwertige Produkte zu einem geringeren Preis an (Position des Kostenführers). Andere Unternehmen werden ihr Produkt mit einer höheren Qualität zu einem Premiumpreis positionieren (Position der Differenzierung). Zudem werden einige Unternehmen kein volles Sortiment, sondern Nischenlösungen anbieten (Position der Fokusierung). Neu besetzte Marktnischen überschneiden sich dabei häufig mit den Marktsegmenten etablierter Anbieter. Diese sehen sich daher gezwungen, den Kundennutzen durch Preissenkungen oder Qualitätsverbesserungen zu erhöhen. Dadurch bewegen sich die Unternehmen auf eine hohe Qualität bei niedrigen Preisen zu (sog. Wertoptimum). Langfristig betrachtet, lassen sich in einer Branche über Preis- und Qualitätswettbewerb keine dauerhaften Vorteile erzielen.

· Zweite Wettbewerbsarena - Zeit- und Innovationswettbewerb: Mit Erreichen des Wertoptimums beginnt ein neuer Wettbewerbzyklus, der sich in der nächsten Wettbewerbsarena vollzieht. Maßnahmen und Gegenmaßnahmen erzeugen auch hier einen Prozess, in dessen Verlauf die Unternehmen nun Innovationen einführen. Dabei imitieren sie sich aber gegenseitig so lange, bis schließlich alle ursprünglichen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zunichte gemacht wurden. Der Wettbewerbsprozess beginnt mit der Positionierung einer Innovation, mit der ein Unternehmen ein neues Marktsegment eröffnet. Die etablierten Unternehmen beobachten zunächst den Erfolg oder Misserfolg dieses neuen Produktes. Ist der Erstanbieter erfolgreich, beginnt die Phase der Imitation, in der ein Pionier zunächst eine Monopolrente abschöpfen kann. Da die Nachahmer aus den Fehlern des Erstanbieters lernen, positionieren sie verbesserte Produkte unter Vermeidung hoher Erstentwicklungskosten. Innovatoren versuchen sich vor der Nachahmung durch Imitationsbarrieren wie z. B. Patente oder Exklusivverträge mit Lieferanten und Abnehmern zu schützen. All diese Imitationsbarrieren werden jedoch mit der Zeit von den Nachahmern überwunden. Häufig wird dabei nicht nur das Produkt, sondern auch die Ressourcenbasis des Innovators imitiert wie z. B. dessen Fertigungs- oder Vertriebs-Know-how. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Wettbewerber sowie kurze Nachahmungszyklen führen zu immer schnellerer Angleichung der Wettbewerbspositionen. Aus diesem Grund ermöglichen Innovationen keinen wesentlichen Wettbewerbsvorteil mehr. Der Wettbewerb basiert darauf, die eigene Ressourcenbasis auszubauen und den richtigen Zeitpunkt für Innovationen entweder als Erstanbieter oder als Imitator zu wählen (Timing). Innovationen in der Erfrischungsgetränkebranche umfassen die Rezepturen der Getränke, Verpackungs- und Marken-Know-how sowie das Timing von Produktneueinführungen. Dieses Know-how lässt sich allerdings kaum vor Imitationen schützen.

· Dritte Wettbewerbsarena - Wettbewerb der Eintrittsbarrieren: Der Aufbau von Eintrittsbarrieren für den Gesamtmarkt oder einzelne Marktsegmente schützt die Unternehmen vor neuen Wettbewerbern. Da diese Eintrittsbarrieren mit der Zeit überwunden werden, ist dieser Schutz nur temporär wirksam.

· Vierte Wettbewerbsarena - Wettbewerb der Finanzstärke: Sind diese Eskalationsstufen durchlaufen und eine globale Branche entstanden, dann verlagert sich der Wettbewerb auf die finanzielle Stärke der Unternehmen. Durch die Finanzkraft großer Konzerne können kleinere Konkurrenten verdrängt, übernommen oder kontrolliert werden.

Abb. 1:Wettbewerbsarenen bei eskalierendem Wettbewerb[3]

Praxis-Beispiel Coca-Cola und Pepsi

Ein Beispiel hierfür ist der in Abb. 1 skizzierte eskalierende Wettbewerb zwischen den beiden weltweiten Marktführern für Erfrischungsgetränke Coca-Cola und Pepsi. Die Erfrischungsgetränkebranche wurde von Coca-Cola im Jahre 1886 durch die Erfindung des gleichnamigen Getränks gegründet. Pepsi führte 1893 eines von vielen Nachahmerprodukten in den Markt ein. Coca-Cola erreichte schnell die Marktführerschaft und galt bis in die 1960er Jahre als unangreifbar. 1933 startete Pepsi die erste aggressive Wettbewerbsmaßnahme: Es senkte den Preis um die Hälfte ab und erzielte damit einen Preisvorteil gegenüber Coca-Cola von mehr als 60 %. Coca-Cola reagierte auf diese Maßnahme zunächst nicht, während Pepsi durch seinen Preisvorteil seine Marktposition bis auf den zweiten Platz in der Branche verbessern konnte. In den 1970er Jahren hob Pepsi seinen Preis allmählich wieder auf das Niveau von Coca-Cola an. Gleichzeitig verlagerte es den Wettbewerb von der Preis- auf die Qualitätsdimension, indem es zunächst das Segment der jugendlichen Konsumenten angriff und dann Coca-Cola direkt im Zuge öffentlicher Geschmackstests in den Medien herausforderte. In den 1980er Jahren waren keine Unterschiede in der wahrgenommenen Qualität (Geschmack) der beiden Konkurrenten mehr erkennbar. So verlagerte sich der Konkurrenzkampf wiederum auf die Preisdimension. Coca-Cola startete einen Preiskrieg, dem Pepsi schnell folgte, sodass sich für die Konsumenten ein Wertoptimum einstellte. Pepsi entwickelte Innovationen bei Verpackung und Vertrieb, indem die Glasflaschen durch Aluminiumdosen und Plastikflaschen ersetzt wurden. So wurde in den 1950er Jahren die erste Zweiliter-Familienflasche und 1984 die Dreiliterflasche eingeführt. Coca-Cola entschloss sich erst Jahre später zu größeren Flaschen, um dem Wettbewerbsangriff entgegenzuwirken. Der Zyklus von Innovation und Imitation in der Erfrischungsgetränkebranche beschleunigte sich zunehmend. So führte Royal Crown die koffeinfreie Cola in den Markt ein. Diese Innovation wurde innerhalb von drei Jahren von den beiden Marktführern imitiert. Die Entwicklung einer Diät-Cola durch Pepsi wurde in nur sechs Wochen von Coca-Cola nachgeahmt. In der Erfrischungsgetränkebranche ist der Vertrieb die entscheidende Eintrittsbarriere. Coca-Cola erreichte bereits um das Jahr 1900 durch Franchisenehmer mit Exklusivvertriebsrechten für bestimmte Verkaufsregionen ein flächendeckendes Vertriebsnetz. Zudem wurden Exklusivverkaufsrechte an Theater, Kinos, Restaurants, Cafes und Bars sowie Verkaufsautomaten an Tankstellen und öffentlichen Einrichtungen abgegeben. Pepsi verfolgte von Beginn an eine andere Strategie. Durch die Akquisition ganzer Fast-Food-Ketten wie z. B. Taco Bell oder Pizza Hut sowie Exklusivverkaufsrechte in Restaurants wurde eine dominierende Marktpräsenz in diesem Segment aufgebaut. In den 1970er Jahren verlagerte sich das Wettbewerbsgeschehen auf internationale Märkte. Coca-Cola belieferte exklusiv die amerikanischen Truppen und konnte eine marktbeherrschende Stellung in Europa und Asien aufbauen. Pepsi sicherte sich 1972 die Lizenz für die erste Abfüllstation in der ehemaligen UdSSR und erreichte somit als Pionier den Markteintritt in Osteuropa. Zu Coca-Colas strategischen Stärken gehört seine finanzielle Position. Diese schlägt sich z. B. in modernen Produktionsstätten und einem enormen Werbeetat nieder. Auf der anderen Seite begann Pepsi bereits in den 1960er Jahren seinen Einfluss auf die Abfüller auszuweiten, indem über 32 % der ursprünglich vergebenen Lizenzen zurückgekauft wurden. Pepsi diversifizierte frühzeitig in die Bereiche Fast-Food und Snacks.

Dynamische Strategien

Um dynamische Strategien formulieren und umsetzen zu können, sind folgende Voraussetzungen erforderlich:[1]

· Künftige Maßnahmen der relevanten Wettbewerber sind durch Konkurrenzanalysen zu prognostizieren.

· Die Wettbewerbsdynamik ist zu beurteilen, um Wettbewerbsprozesse zu beeinflussen.

Nur wer die Wettbewerbsbedingungen und die Absichten der Konkurrenten früh erkennt und schnell darauf reagiert, kann sich demnach langfristig behaupten. Planungshorizonte werden in dynamischen Umfeldern immer kurzfristiger, weshalb die eingeschlagene Strategie permanent zu hinterfragen ist. Während generische Wettbewerbsstrategien den Schwerpunkt auf die Entwicklung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen legen, konzentrieren sich dynamische Strategen auf temporäre Wettbewerbsvorteile. Statt Stabilität und Gleichgewicht wird die Erschütterung des Status quo zum strategischen Ziel. Strategie wird zu einem dynamischen Prozess und ist auf zwei Aspekte ausgerichtet: die Nutzung bestehender Wettbewerbsvorteile und die Auslösung von Veränderungen, um neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Beschleunigung der Wettbewerbsintensität führt, wie in Abb. 2 dargestellt, zu immer kürzer währenden Wettbewerbsvorteilen und damit verbunden sinkenden Gewinnpotenzialen.

Abb. 2:Reduzierte Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen[2]

Der Prozess dynamischer Strategien beginnt mit der Wettbewerbsanalyse und dem Verständnis der Branchenstrukturen sowie der Prognose ihrer Entwicklung. Dies ermöglicht die Bestimmung zukünftiger Wettbewerbsvorteile. Dazu dient auch die Analyse der Konkurrenten. Mit der Festlegung einer dynamischen Strategie werden Initiativen im Wettbewerb geplant, um Wettbewerbsvorteile schneller als die Konkurrenz aufzubauen. In der Konsequenz muss ein Unternehmen seinen bestehenden Wettbewerbsvorteil zwar möglichst lange verteidigen, sich aber auch rechtzeitig auf die Errichtung neuer, temporärer Wettbewerbsvorteile konzentrieren. Es ist also der Wegfall des eigenen Vorteils zu erkennen. Erfolgskritisch sind dabei der Aufbau der erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten sowie der Zeitpunkt des Wechsels der Wettbewerbsvorteile. Mit der Umsetzung einer Strategie sollen bestehende Wettbewerbsvorteile möglichst lange verteidigt sowie ausgeschöpft werden. Dazu gehört auch die Zerstörung von Wettbewerbsvorteilen der Konkurrenten. Abbildung 3 veranschaulicht diesen Prozess. Das Konzept der dynamischen Strategien beschreibt die Realität in vielen Branchen. Da es ein verhältnismäßig neues, noch wenig empirisch erforschtes Konzept ist, fehlen konkrete Gestaltungsvorschläge für die Implementierung. Auch ist unklar, in welchen Branchen es sich erfolgreich anwenden lässt. Dynamische Strategien eignen sich danach in stagnierenden Märkten wie z. B. der Automobilbranche oder Branchen mit dynamischem Technologiewandel wie z. B. der Mobilfunkgeräteindustrie. Ist die Branchenstruktur jedoch sehr attraktiv, z. B. aufgrund stark wachsender Märkte, so ist eher nicht mit einem eskalierenden Wettbewerb zu rechnen. Das Konzept berücksichtigt stärker die kreativen, temporären und schöpferischen Aspekte von Wettbewerbsvorteilen durch das Verhalten der Konkurrenten. Es stellt eine wichtige Bereicherung der strategischen Unternehmensführung dar.

Abb. 3:Prozess dynamischer Strategien[3]

Literaturtipps

• D'Aveni, R. A. (1995): Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt, New York 1995.

• Dillerup, R.; Stoi, R.: Unternehmensführung, 2. Aufl., München 2008.

• Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1989.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn