Widerstände im Veränderungsprozess

Problem: Ich habe eine tolle Idee!

Top-Manager sind Strategen. Sie analysieren Probleme und finden Lösungen … und dann müssen sie dafür sorgen, dass diese auch umgesetzt werden.

Jeder Mitarbeiter einer Organisation ist ein Verkäufer, der seine Ideen, Vorschläge und Konzepte an andere Personen innerhalb oder außerhalb der eigenen Organisation verkauft. Sogar ein Vorstand oder Geschäftsführer, ja sogar der Eigentümer eines Unternehmens braucht die Zustimmung und aktive Mitwirkung seiner Führungskräfte und Mitarbeiter um seine Strategien erfolgreich umsetzen zu können.

Unabhängig davon, um welche Strategien und Verbesserungen es sich handelt, müssen drei wesentliche Fragen beantwortet werden:

• Was soll geändert werden?
• In welche Richtung sollen diese Änderungen gehen?
• Wie soll die Veränderung realisiert werden?

Die ersten beiden Fragen werden oft schnell und klar beantwortet. Danach ist dann „eigentlich alles klar“ und es kann umgesetzt werden… und dann tauchen – völlig unerwartet – Widerstände auf. Sie machen deutlich: Die Umsetzung ist die eigentliche Herausforderung.

Jeder, der eine von ihm erdachte Strategie oder Problemlösung umsetzen möchte, sieht sich einem Dilemma gegenüber: Soll er seine begrenzte Zeit dafür verwenden, die Lösung perfekt und in allen Einzelheiten auszuarbeiten und darzustellen oder soll er lieber daran arbeiten, die Zustimmung und Mitwirkung aller Betroffenen und Beteiligten zu erhalten?

Oft glauben wir, dass die perfekte Ausarbeitung einer Idee den Widerstand automatisch verringern wird. Aber genau diese Annahme führt dazu, dass wir die Augen gegenüber möglichen Widerständen verschließen und dadurch nicht vorbereitet sind, wenn diese plötzlich auftreten.

Widerstände sind Zeichen dafür, dass alte und neue Paradigmen aufeinandertreffen: Der ungeschriebene Orientierungsrahmen für Planungen, Entscheidungen und die Umsetzung der Pläne wird berührt. Wer solche Grundsätzlichkeiten verändern will, muss zwangsläufig mit Widerständen rechnen.

Die Erfahrung zeigt: Widerstände (gegen etwas Neues und dessen Umsetzung) zu ignorieren, zu unterdrücken oder zu bekämpfen, führt nicht nur dazu, dass die Widerstände wachsen. Es bleiben auf diese Weise auch in erheblichem Umfang Ideen und Anregungen zur weiteren Verbesserung (des Neuen und dessen Umsetzung) auf der Strecke.

Widerstände sind sinnvolle und notwendige Beiträge zu Prozessen der Entwicklung, der Veränderung und Verbesserung – und müssen deshalb ernst genommen werden. Sie sind der Schlüssel, eine Strategie, um neue Paradigmen zu entwickeln und zu implementieren. Ohne diese Widerstände ist ein Veränderungsprozess nicht möglich.

Es ist daher nicht sinnvoll, die Widerstände zu ignorieren, sie zu unterdrücken oder zu bekämpfen, sondern – ganz im Gegenteil – ist es notwendig, von ihnen zu erfahren und sie systematisch aufzuarbeiten, um die in ihnen schlummernden Potentiale zu erkennen und zu nutzen.

Anders ausgedrückt: Zuerst wird die Lösung durch den „Erfinder“ ausgearbeitet, aber dann wird sie unter Einbeziehung der Betroffenen systematisch überprüft. Dabei werden „Widerstände“ nicht als etwas Problematisches, sondern als wertvolle Beiträge zur Verbesserung der Lösung und ihrer Umsetzbarkeit betrachtet.

Schichten der Widerstände

Erfahrungsgemäß treten Widerstände in mehreren Schichten (die den o.g. typischen Fragen des Veränderungsprozesses zugeordnet werden können) auf:

	Schicht
Was soll geändert werden?	1	Fehlende Übereinstimmung zum Problem (zu den Schwierigkeiten und ihren Ursachen)
Wie sieht die Zukunft aus?	2	Fehlende Übereinstimmung zur grundsätzlichen Problemlösung / Lösungsrichtung (wie sieht die neue „Ursache“ aus?)
	3	Fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung zu den gewünschten positiven Wirkungen führt (und dabei die Schwierigkeiten aus beseitigt)
	4	Befürchtung, dass es neben den gewünschten positiven Wirkungen auch negative Nebeneffekte gibt, die möglicherweise ebenso schlecht oder sogar noch schlimmer sind als die ursprünglichen Schwierigkeiten.
Wie soll die Veränderung realisiert werden?	5	Befürchtung, dass es unüberwindbare Hindernisse und Stolpersteine gibt, so dass die neue Ursache nicht gesetzt werden kann.
	6	Keine Handlung trotz ausdrücklicher Zustimmung

Obwohl nicht in jedem Fall alle sechs Schichten des Widerstandes auftreten, scheint es doch so zu sein, dass Widerstände – wenn sie auftreten – in dieser dargestellten Reihenfolge auftauchen. Zumindest sollten sie in dieser Reihenfolge angesprochen und geklärt werden, denn es erscheint selbstverständlich, dass wir kaum über Stolpersteine der Umsetzung einer Lösung (Schicht 5) reden werden, wenn diese Lösung selbst noch nicht verstanden und akzeptiert ist (Schichten 2,3,4). Diese „natürliche“ Reihenfolge der Schichten des Widerstandes ermöglicht es uns, einen systematischen Prozess zu entwickeln, der die Widerstände erkennt, sie bearbeitet und in Zustimmung und Zusammenarbeit umwandelt.

Wenn der Promotor einer Lösung oder eines neuen Konzeptes die Ebenen des Widerstandes kennt und mit ihnen umgehen kann, dann verbessert dies seine Fähigkeit, die Lösung zu verkaufen und die erforderliche Zustimmung und Zusammenarbeit zu bewirken, erheblich.

Die Schichten des Widerstandes und der richtige Umgang mit ihnen beinhaltet jedoch noch einen viel weitergehender Nutzen als lediglich die Überwindung der Widerstände. Anstatt Widerstände als etwas Problematisches und Störendes zu empfinden, verwenden wir sie als ein wertvolles Hilfsmittel um Optimierungsmöglichkeiten an unseren Konzepten zu erkennen und zu nutzen.

Zum Beispiel:

Wenn wir im Rahmen einer Konzeptentwicklung bei der Schicht 4 („ja, aber…“) ankommen, dann hilft uns die Analyse möglicher negativer Nebeneffekte in zweifacher Hinsicht:

• Die Lösung so weit zu verbessern, dass diese negativen Nebeneffekte nicht auftreten
• Die „Bedenkenträger“ in den Konzeptionsprozess so einzubinden, dass diese an der Gestaltung des Konzeptes aktiv mitwirken. Dadurch ist ihre Unterstützung und Mitwirkung bei der späteren Umsetzung des Konzeptes nahezu sichergestellt.

Noch ein Beispiel (Schicht 5 - Stolpersteine): Wenn wir bei der Erstellung eines Umsetzungsplanes für unser Konzept die möglichen Stolpersteine aktiv suchen, statt sie nur auf uns zukommen zu lassen, dann hilft uns auch das in zweifacher Hinsicht:

• Wir verbessern den Implementierungsplan
• Wir gewinnen durch das Adressieren und Bearbeiten der Stolpersteine auch die Zusammenarbeit und Mitwirkung derjenigen Personen, die sonst als „Bedenkenträger“ gelten.

Die Stolpersteine, die wir auf diesem Wege identifizieren, existieren sowieso, egal ob wir sie jetzt schon erkennen und uns darauf einstellen oder erst zu einem späteren Zeitpunkt. Es ist jedoch viel besser, mögliche Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und in den Umsetzungsplan einbauen zu können. Dadurch sind wir einerseits besser auf die Stolpersteine vorbereitet und erhalten andererseits auch einen fundierteren Projektplan.

Es kommt leider viel zu oft vor, dass der Entwickler einer Lösung (sei es nun ein Konstrukteur für eine technische Entwicklung oder eine Führungskraft, wenn es um die Veränderung von Abläufen oder Organisationsstrukturen geht) so sehr auf die Vorteile seiner Lösung fixiert ist, dass er die möglichen negativen Nebeneffekte und Stolpersteine nicht nur übersieht, sondern – was viel schlimmer ist – dazu neigt, diese herunter zu spielen. Wenn zu einem späteren Zeitpunkt diese negativen Nebeneffekte und Stolpersteine dann deutlich werden, erscheinen sie in der Wahrnehmung des Entwicklers als völlig unerwartet und unberechtigt, während sie aus der Sicht der Bedenkenträger wertvolle Hinweise für die weitere Verbesserung der Lösung und des Umsetzungskonzeptes darstellen. Je mehr der Entwickler einer Lösung die Augen und Ohren gegenüber diesen Widerständen verschließt, umso länger wird der Weg sein, den er anschließend zurücklegen muss während er versucht, seine Lösung in der Organisation zu verkaufen.

Öffnet er sich jedoch frühzeitig für die Äußerung von negativen Nebeneffekten und Stolpersteinen, kann er von vornherein Zustimmung und Mitwirkung der Beteiligten erzielen und dadurch eine schnellere Entwicklung und Umsetzung seiner Idee bewirken.

Schicht 1: Ist das mein Problem?

Fehlende Übereinstimmung zum Problem

Am Anfang jeder Veränderung steht die Einsicht: Es gibt Schwierigkeiten im Unternehmen. Jeder Mitarbeiter weiß, was in seiner Abteilung verbessert werden kann. Weniger offensichtlich sind die Zusammenhänge zwischen all den „verstreuten“ Schwierigkeiten und – so merkwürdig es klingt – auch das mögliche Ziel, das mit der Beseitigung der Schwierigkeiten erreicht werden soll.

Jedes Mitglied einer Organisation hat seine eigene Perspektive auf solche Schwierigkeiten und Zusammenhänge. Es hat seine Meinung, was „schief läuft“ und was dagegen getan werden sollte. Dabei hat jeder meist und in erster Linie seinen eigenen Bereich im Blick.

Die negative Auswirkung davon ist: Man erkennt nicht, welches Problem eine „tolle neue Idee“ lösen soll bzw. man denkt, das Problem würde nicht in den eigenen Verantwortungsbereich fallen und deshalb wäre es nicht lohnenswert, sich damit zu beschäftigen. Anders ausgedrückt: es besteht „fehlende Übereinstimmung zum Problem“.

Wäre es dagegen für alle Beteiligten erkennbar, dass die verschiedenen Schwierigkeiten der verschiedenen Verantwortungsbereiche aus einer gemeinsamen Wurzel¹ stammen (und dass die neue Idee genau an dieser Wurzel ansetzt), dann entstünde die notwendige Motivation aller Beteiligten, dieses Kernproblem zu bearbeiten und aufzulösen. Denn es ist offensichtlich, dass nur so die vielen einzelnen Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Die Herausforderung besteht daher nun darin, eine Übereinstimmung hinsichtlich des Problems zu erzielen: ein gemeinsames Bild der Schwierigkeiten und deren Ursachen. Instrument der Suche nach Kernursachen ist der „Gegenwartsbaum“. Die Symptome sind die „Zweige“ des Baums, die Kernursachen seine Wurzeln.

Lesen Sie den „Gegenwartsbaum“ von unten nach oben und verwenden die Formulierung „Wenn … dann …“ bzw. Wenn … und … dann …“² .

Im Veränderungsprozess werden Zusammenhänge mit Hilfe des „Gegenwartsbaumes“ über alle Abteilungen hin deutlich; aus den Symptomen wird der logische Faden aufgenommen und zur Wurzel, zu den Kernursachen zurückverfolgt.

Soll die Suche nach Kernursachen erfolgreich sein, müssen alle Teile der Organisation an dieser Diagnose teilhaben. Bislang beobachten und beurteilen nur Einzelne separate Teile des Unternehmens. So werden Unternehmen vorwiegend stellenweise (lokal) verbessert und lediglich Symptome behandelt. Ein Flickwerk entsteht, die Erfolge einer Insellösung verpuffen im Ganzen. Es mangelt dabei nicht am Willen zur ganzheitlichen Betrachtung, aber die Methoden systematischer Suche nach Kernursachen sind nicht bekannt, Mitarbeiter und Führungskräfte in diesen Techniken nicht geübt.

Schicht 2: Und das soll unser Problem lösen?

Fehlende Übereinstimmung zur Lösungsrichtung

Nach der Bestandsaufnahme und Ursachenforschung wird im nächsten Schritt die Richtung der Lösung erarbeitet, ein Schritt, bei dem das „Für und Wider“ der vorgeschlagenen Richtung(en) kontrovers erörtert wird. Erfahrungsgemäß werden bei der Diskussion möglicher Lösungswege erstmals die Paradigmen der Unternehmensführung berührt; Widerstände bei unorthodox klingenden Vorschlägen sind sehr wahrscheinlich. Denn: es gibt gute Gründe für die bisher praktizierte Vorgehensweise, also dafür, dass die Kernursache nicht schon längst beseitigt wurde; eine positive Absicht ist damit verbunden.

Anders ausgedrückt: an der Wurzel des Gegenwartsbaumes liegt ein – meist chronischer – Konflikt: Obwohl auf der einen Seite klar ist, was getan werden müsste, um das Problem zu lösen, kann auf der anderen Seite genau diese Lösung nicht realisiert werden.

Eine wirkliche Problemlösung muss daher diesen Konflikt aufgreifen, thematisieren und auflösen Für die Erarbeitung und Darstellung einer Lösung und die Aufhebung von Widersprüchen in diesem Zusammenhang verwenden wir das sogenannte „Konfliktdiagramm“ oder „Dilemma-Diagramm“. Mit diesem lässt sich jedes Problem als ein Konflikt zwischen zwei gegensätzlichen, sich ausschließenden Handlungsweisen darstellen (Dilemma)³.

Es sind sich alle einig, dass Ziel A erreicht werden soll. Um A zu erreichen, müssen die Voraussetzungen B und C erfüllt werden. B und C haben wieder die Handlungen D und D’ als Voraussetzung; D und D’ allerdings schließen einander aus.

Solche Konflikte sind nicht systeminherent, sondern bestehen „nur“ aufgrund von – möglicherweise seit langer Zeit etablierten – Denkfehlern. Jeder Konflikt / jedes Dilemma kann zu einer Win-Win-Lösung gebracht werden, wenn der zugrundeliegende Denkfehler gefunden wird.

Erst wenn dieser „Denkfehler“ identifiziert ist, kann Einigkeit hinsichtlich der Lösungsrichtung bestehen.

Anhand der so gefundenen Lösungsrichtung kann die Lösung direkt abgeleitet oder zumindest überprüft werden.

Bei der Arbeit mit der Dilemma-Wolke zeigt sich die Kraft strenger Logik. Dieser Methode im Umgang mit Widerständen zu folgen hat einen erstaunlichen Effekt: Der Widerstand wird nicht gebrochen. Er wird gewissermaßen in die Konzeption „hinein geholt“. Gegenargumente werden visualisiert und logisch „durchgespielt“. Diese Strategie nimmt harsch vorgetragenen Argumenten den emotionalen Wind aus den Segeln. Wir haben festgestellt, dass Führungskräfte, die mit ihren Widerständen auf Probleme aufmerksam machen, oftmals bereits die Lösung der Probleme kennen – und diese, wenn der Widerstand erst gewürdigt und bearbeitet worden ist, bereitwillig teilen. Aus dem scheinbaren Widerstand ist Mitwirkung geworden. Es besteht Einigkeit hinsichtlich der Lösungsrichtung.

Schicht 3: Das bringt doch nichts …

Fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung die Schwierigkeiten tatsächlich beseitigen wird.

Mit Hilfe des Gegenwartsbaumes haben wir beim Durchschreiten der Schicht 1 die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Ist-Situation der Organisation dargestellt und dadurch den Zusammenhang zwischen dem identifizierten Kernkonflikt und den Symptomen sichtbar gemacht.

Mittels der Sufficient-Cause-Logik wird ein eindeutiger Zusammenhang dargestellt, der aussagt, dass aus den genannten Ursachen (an erster Stelle der identifizierte Kernkonflikt) eindeutig die genannten Wirkungen folgen. Ausgehend davon, dass dies eine tatsächliche Abbildung der Realität ist, muss - wenn an Stelle des Kernkonfliktes eine andere, neue Ursache in das System injiziert wird („Injektion“) - diese dazu führen, dass die aus der ursprünglichen Ursache folgenden Wirkungen sich ebenfalls verändern.

Diese neue, zukünftige – heute also noch nicht existierende – Realität stellen wir dann in einem „Zukunftsbaum“ dar. Der Zweck des Zukunftsbaumes ist es, eine Strategie der Organisation zu entwickeln und zu kommunizieren; eine Strategie, die eine klare Vision enthält, wie die heute existierenden Symptome (UE’s = unerwünschte Effekte) des Gegenwartsbaumes in gewünschte zukünftige Ergebnisse (EE’s = erwünschte Effekte) umgewandelt werden können.

Damit haben wir einen eindeutigen Zusammenhang zwischen der Lösung („Injektion“) und den gewünschten, zukünftigen Ergebnissen dargestellt. Wenn dieser Zusammenhang den Betroffenen und Beteiligten präsentiert wird, ist er entweder sofort einleuchtend oder löst Fragen aus. Diese Fragen können zu einer Anpassung des Zukunftsbaumes führen, also zu einer Verbesserung der Lösung und einer Verbesserung Ihrer Fähigkeit, die Lösung zu verkaufen.

Mit diesen Simulationen hat sich der Gegenwartsbaum zum Zukunftsbaum – der Simulation des künftigen unternehmerischen Handelns - gewandelt. Er beschreibt, wie das Unternehmen künftig gestaltet sein soll; er skizziert die entwickelte Strategie als Vision, und er hilft, diese Strategie zu kommunizieren.

Jetzt hat sich der scheinbare Widerstand in Zustimmung verwandelt. Es besteht Einigkeit darin, dass die gefundene Lösung die Schwierigkeiten tatsächlich beseitigen und in positive Ergebnisse umwandeln wird.

Schicht 4: Ja, aber …

Befürchtung, dass die Lösung zu neuen negativen Nebeneffekten führt

Nachdem die Lösung entwickelt und im Zukunftsbaum dargestellt wurde, muss sie kommuniziert und „verkauft“ werden. Selbst wenn wir dabei eine generelle Zustimmung zur präsentierten Lösung erhalten, ist es sehr wahrscheinlich, dass wir Äußerungen hören werden, die mit den Worten: „ja, aber…“ beginnen werden.

Fast jede Veränderung hat neben ihren positiven Wirkungen auch unerwünschte Nebenwirkungen (auch hier ist das Bild von der „Injektion“ des Arztes gültig; keine Behandlung ohne „Risiken und Nebenwirkungen“). Wird im Veränderungsprozess der Lösung auch im Großen und Ganzen zugestimmt, so können und müssen diese ungünstigen Nebenwirkungen danach zur Diskussion stehen. Es sind wiederum „Ja, aber ...“-Argumente, die den Widerstand kennzeichnen, und diese müssen sorgfältig diskutiert werden. Was heißt dieses „ja, aber ...“ genau? Üblicherweise wird „ja, aber ...“ als Killerargument verstanden und daher oft mit Hilfe von Diskussionsregeln aus der Kommunikation verbannt.

Wir betrachten „Ja, aber ...“ dagegen als positives Signal: „JA, mit der Lösung bin ich einverstanden. ABER ich befürchte negative Nebeneffekte.“

Erste Aufgabe ist es, die Argumente zu verstehen. Zu klären ist, auf welchen Aspekt der Lösung sich der Einwand bezieht (auf welche „Stelle“ im Zukunftsbaum) und welche Nebeneffekte erwartet und befürchtet werden. Die zweite Aufgabe ist die Klärung, weshalb – nach Meinung der Person, die den Einwand formuliert – aus der Lösung zwangsläufig der negative Nebeneffekt resultiert.

Danach identifizieren wir – ggf. wieder durch Nutzung der Dilemma-Wolke – weitere Injektionen, die erforderlich sind, um anstelle des befürchteten negativen Nebeneffekts eine gewünschte positive Auswirkung zu erzeugen.

Hat der Prozess diese vierte Schicht durchlaufen, ist die Strategie unstrittig entwickelt. Alle Beteiligten wurden in den Prozess einbezogen. Ihre Einwände, Bedenken und Befürchtungen wurden ernst genommen. Ihre Widerstände haben geholfen, das Ergebnis zu verbessern. Vor allem: Alle Beteiligten sind sich über die Strategie und die Vision detailliert einig.

Schicht 5: Das schaffen wir nie!

Befürchtung, dass die Stolpersteine bei der Umsetzung nicht überwunden werden können

In der fünften Schicht der Widerstände wird die Realisierung der Lösung diskutiert. Es geht nicht mehr um das „was“, es geht nur noch um das „wie“, den Modus und die Planung der Umsetzung. Stolpersteine – zu Recht vermutet oder „nur“ befürchtet – werden nun aufgegriffen. Auch hier gilt das, was schon in den vorausgegangenen Schritten für den Umgang mit Widerstand galt: Einwände sind nicht zu bekämpfen, sondern im Konsens aufzulösen. Teilnehmer, die die Ideen und Lösungen anfechten, liefern einen wichtigen Beitrag zum Prozess. Sorgfältige Diskussion der Beiträge hilft, die Ergebnisse zu verbessern – und diese Personen „ins Boot zu holen“, sie zu Mitstreitern zu machen.

Bei dieser fünften Schicht lohnt sich die Offensive. Widerstände – also vermutete Stolpersteine – werden abgefragt und aufgelistet. Die Gegenargumente kommen zustande, weil sich die Beteiligten (noch) nicht vorstellen können, wie die Umsetzung detailliert zu gestalten ist und wie Stolpersteine überwunden werden können.

Zunächst werden die Stolpersteine gesammelt und notiert. Anschließend werden die (scheinbar unüberwindlichen) Hindernisse umformuliert zu übersichtlichen Meilensteinen und Zwischenzielen, die das Gerüst für den Veränderungsplan bilden. Auch hier gilt das Prinzip strenger Logik: Welche Ziele, Meilensteine und Aufgaben ergeben sich aus dem Hindernis? Was muss getan werden, damit die Meilensteine erreicht werden?

Gewissermaßen wird der Stolperstein „genutzt“. Dieser Schritt erhöht die Mitwirkung der Kritiker; ihre Widerstände werden in aktive Unterstützung verwandelt. Bemerkenswert: Diejenigen, die Einwände vorbringen, kennen zumeist schon die Antwort auf die Frage, wie die Stolpersteine zu meistern sind. Erst die Visualisierung und die Diskussion bringt sie dazu, diese Lösung auch zu äußern.

Im nächsten Schritt werden die Meilensteine und Zwischenziele geordnet: Welche Zwischenziele und Meilensteine sind Voraussetzung für die nächsten? Dann wird gefragt, ob die Zwischenziele und Meilensteine – sofern erreicht – ausreichen, um an das Gesamtziel zu gelangen.

Jetzt besteht Klarheit und Einigkeit, wie die Stolpersteine überwunden und wie die gefundene Lösung tatsächlich realisiert werden kann. Die scheinbaren Widerstände sind in Zustimmung und Mitwirkung verwandelt.

Schicht 6: Trotz allem passiert nichts …

Fehlende Mitwirkung trotz ausdrücklicher Zustimmung

Mittels der vorher beschriebenen Vorgehensweise können die meisten Widerstände identifiziert, bearbeitet und damit die Schichten 1 bis 5 erfolgreich durchschritten werden. Es gibt jedoch Fälle, in denen über die fünf Ebenen hinaus immer noch Widerstände dahingehend bestehen, die vereinbarte Lösung und Vorgehensweise dann auch tatsächlich umzusetzen. Diese Widerstände können sich offen zeigen oder auch darin, dass die Vereinbarungen – obwohl sie gemeinsam und einmütig getroffen wurden – nicht umgesetzt werden.

Das ist die sechste Schicht des Widerstands, die fehlende Mitwirkung trotz ausdrücklicher Zustimmung. Die Ursachen dieser Widerstände sind vielfältig. In einigen Fällen verlieren einzelne Mitarbeiter bei der Umsetzung der neuen Strategie ihr Image, ihren Status oder ihren Einfluss. In anderen Fällen wird die neue Strategie im Unternehmen „wieder als neue Sache“ und als eine vorübergehende Initiative betrachtet, die sehr bald durch eine weitere neue Initiative abgelöst wird. In wieder anderen Fällen ist der Widerstand hinter Scheinargumenten verborgen; in der Diskussion lässt sich der Kritiker nicht fassen.

Vorausgesetzt, in den vorangegangenen Schichten ist sorgfältig und systematisch gearbeitet worden: Jetzt hilft nur klare Führung mit dem Ziel, die vereinbarte und von allen gewollte Lösung zu realisieren. Mit sensiblem Führungsverhalten können persönlich motivierte Einwände (Verlust von Status, Image und Einfluss) entkräftet oder sogar genutzt werden; in diesen Fällen bieten sich Einzelfall-Lösungen an. Bei anderen Einwänden wird man allerdings auf den bislang erfolgreichen Konsens-Prozess verweisen und „mit Fug und Recht“ die Mitarbeit einfordern.

Fußnoten

¹ Die zugrunde liegende Annahme ist, dass ein Unternehmen / eine Organisation ein komplexes System ist. In einem komplexen System gibt es viele miteinander verwobene Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Und wenn dies der Fall ist, muss es einen (oder sehr wenige) Einflussfaktor(en) geben, die die aktuelle Leistungsfähigkeit des Systems determinieren. Ob diese Grundannahme wirklich wahr ist, sei dahingestellt. Sie hat sich aber als eine sehr praktikable Annahme erwiesen, weil sie dazu verleitet, zunächst einmal die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verstehen und die wesentlichen Einflussfaktoren zu erkennen bevor „blind“ nach Lösungen gesucht und „agiert“ wird.

² Im Gegenwartsbaum verwenden wir die sogenannte „Sufficient-Cause-Logik“ - bestehend aus der Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen in der Form „Wenn A dann B weil X“.

Mit Hilfe der Sufficient-Cause-Logik beschreiben wir eine real existierende Situation und deren Ursachen bzw. eine in der Zukunft erwünschte Situation und die dafür zu setzenden neuen Ursachen. Da oft erst mehrere Ursachen eine Wirkung erzeugen, drückt sich die Sufficient-Cause-Logik oft auch in dieser Form aus: „wenn A und wenn B und wenn C dann D“

³ Im „Konflikt-Diagramm“ verwenden wir die sogenannte „Necessary-Cause-Logik“ in der die notwendigen Bedingungen für ein Ergebnis in folgender Form dargestellt werden: „Um A zu erreichen, muss ich (vorher) B erreicht/getan/sichergestellt haben“. Necessary-Cause-Logik beschreibt also die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um eine gewünschte Wirkung zu erzielen. Die so dargestellten Ursache-Wirkungs-Verknüpfungen basieren stets auf impliziten Annahmen, die dadurch diskutierbar und hinterfragbar werden, dass wir sie explizit in folgender Form formulieren: „Um A zu erreichen, muss ich B sicherstellen, weil X“

„X“ steht dabei für die bis dahin unausgesprochene Annahme der Person, die den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang postuliert hat. Diese Annahme kann so zu einer gemeinsamen Argumentation eines Teams werden oder auch als nicht zutreffende Annahme identifiziert werden. Letzteres kann dazu führen, dass die behauptete Ursache-Wirkungs-Verknüpfung aufgelöst und ggf. durch eine andere ersetzt wird. Die Verwendung des einfachen Satzes „Um A zu erhalten, muss ich B sicherstellen, weil X“ ist also eine wirkungsvolle Methode, mit der die Intuition Einzelner über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dargestellt und zum gemeinsamen Wissen eines Teams weiterentwickelt werden kann.

Ersteinstellender Autor

Uwe Techt