Wettbewerbs-Strategie

Wettbewerbs-Strategie

Einflussreich auf diesem Sektor wurden die Bilder, Begriffe und Interpretationen von Michael Porter, Harvard Business School („Competitive Strategy“, erschienen 1980, sowie „Competitive Advantage“, erschienen 1985, New York). Das Fokussieren auf competitive hat allerdings auch Nachteile. Vor lauter Hinblicken auf die Konkurrenz gerät ein Unternehmen leicht in Gefahr, seine Kundschaft zu vergessen. Was zählt, ist der Kunde. Dass sich auch andere um die Kundschaft bemühen, kann dem Markt nur förderlich sein. Konkurrenz belebt das Geschäft.

Modell der Wettbewerbskräfte

Konkurrenz entsteht übrigens nicht nur durch bereits vorhandene Wettbewerber oder durch potenzielle Neueinsteiger aus der eigenen Branche. Oftmals gefährlicher sind Neueinsteiger aus anderen Branchen, die sich z.B. entlang der Wertschöpfungskette bewegen. Unvergessen das Beispiel aus der Stromwirtschaft, als ein großer Industriekunde – ein Chemie-Unternehmen – auf seinem Werksgelände ein eigenes Kraftwerk baute. Unangenehm für den Stromversorger war das in doppelter Hinsicht: Einmal kaufte das Chemiewerk keinen Strom mehr und zum anderen speiste es überschüssigen Strom (z.B. nachts) in das Netz des Versorgers ein. Hier spricht man von Rückwärtsintegration des Kunden. Entsprechend wäre aber auch die Vorwärtsintegration eines Lieferanten denkbar (z.B. Ölunternehmen kauft Chemiefabrik). Am wenigsten denkt man in der Regel an die Konkurrenz durch Substitutionsprodukte.

Darunter versteht man Produkte, die meist völlig anders aufgebaut sind (auf einer ganz anderen Problemlösungstechnik beruhen), aber dem Kunden denselben Nutzen erfüllen (z.B. neue Operationsmethode macht Prothese überflüssig).

Eintrittsbarrieren für Mitbewerber

Die Gefahr, dass auch andere auf dieselben Kunden losgehen, hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren ab und auch von den Reaktionen der bereits etablierten Anbieter. Porter listet fünf wesentliche Ursprünge von Wettbewerbsschranken oder Eintrittsbarrieren:

1. The Economies of scale – diese zwingen einen Neuanbieter, vom Start weg mit hohem Produktionsvolumen einzusteigen.
2. Produktdifferenzierung – das heißt die Geltung der Marken und die bestehende Käuferloyalität gegenüber den bereits im Markt etablierten Unternehmungen.
3. Der Kapitalbedarf – besonders wenn er für riskante Projekte wie Forschung und Entwicklung zum Markteintritt benötigt wird.
4. Die Umstellungskosten, die bei der Kundschaft entstünden, wenn sie von einem System auf ein anderes System umsteigen wollen (z.B. bei Software).
5. Die Akzeptanz in den Vertriebskanälen, die den jetzigen Anbietern zugute kommt und den Neuling nicht zulässt.

Hat sich ein Unternehmen Akzeptanz bei der Kundschaft erarbeitet, sind Eintrittsbarrieren geschaffen – auch durch den Vorsprung an Zeit. Braucht ein bestimmtes Angebot eine Reifezeit, um gewachsen zu sein, so ist der zeitliche Vorsprung schwer aufholbar, so lange die Kunden sowie die Kundeskunden zufriedengestellt sind.

Fehler bei den Eintrittsbarrieren werden gerne dann gemacht, wenn man selber als Firma seine Strategie ändert und stillschweigend die ceteris-paribus-Klausel zur Prämisse macht, wonach die Konkurrenz nicht reagiert. In der Erarbeitung strategischer Planungen ist es deshalb zweckmäßig, wenn jemand – z.B. eine Arbeitsgruppe – die Rolle einer entweder schon existierenden oder auch erdachten, potenziellen Konkurrenz übernimmt.

Wenn es Eintrittsbarrieren gibt für Wettbewerber, so muss logischerweise auch so etwas existieren wie Austrittsbarrieren für Unternehmungen, die in einer Branche bereits drin sind. Dort wo die Eintrittsbarrieren niedrig und Austrittsbarrieren groß sind – etablierte Anbieter wollen sich von ihrem Programm nicht trennen – sind die Ergebnisse der Unternehmungen instabil. Demzufolge müssten stabile Ergebnisse machbar sein, wenn die Eintrittsbarrieren hoch sind und die Austrittsbarrieren niedrig.

Dann fällt es einerseits anderen Anbietern schwer, sich in einem Markt neu zu etablieren – und den schon vorhandenen Anbietern fällt es nicht schwer, sich von diesem Markt wieder zu trennen.

Matrix der Wettbewerbs-Strategien

Es gäbe nach Porter hauptsächlich zwei nachhaltig zählende Wettbewerbsvorteile (sustainable competitive advantages): Entweder niedrige Kosten oder Differenzierung (differentiation). Das eine führt zum Leitbild der Cost Leadership als generic competitive strategy. Das andere Leitbild ist das Herausarbeiten einer Differenzierung, die ihrerseits kostentreibend wirkt. Nur wenn Differenzierung gepaart ist mit dem Leitbild Focus, ist eventuell beides miteinander vereinbar – deshalb in Abbildung 1 die Bezifferung 3A und 3 B statt 3 und 4.

Abb. 1: Wettbewerbs-Strategie-Matrix

Kombiniert man die beiden Grund-Wettbewerbsvorteile mit der Bandbreite der Aktivitäten (scope of activities), so entsteht die Matrix der Abb. 1. Die Cost-Leadership-Strategie ist am klarsten zu definieren: Sie siegt durch niedrigere Angebotspreise und kann sich diese leisten, weil sie die Kosten besser im Griff hat.

Kosten im Griff haben heißt aber nicht allein Kostensparmaßnahmen, sondern strategische Kostenfaktoren - also Fähigkeiten - beherrschen wie z.B.:

• Economies of scale,
• die Lernprozesse,
• das Verknüpfen von Fähigkeiten matrixartig,
• die Mehrfachnutzung von Kapazitäten,
• Vorsprünge im Beherrschen von Standort oder gesetzlicher Vorschriften,
• der Zeit nach früher aufgestanden sein als andere,
• Vollauslastung von Kapazität.

Beim letzteren Faktor kommt die Bestätigung des Ausnutzens von Cost-Leadership-Strategie. Dann muss es der Unternehmung gelingen, soviel Aufträge an Land zu ziehen mit dieser Strategie, dass die Kapazitäten auch stets voll ausgelastet sind. Damit bestätigen auch die Vollkostensätze bei entsprechender Kostendegression das Anbieten zu entsprechend niedrigeren Verkaufspreisen.

Die Differenzierungsstrategie sorgt für Unterschiedsmerkmale in dem, was bei einem Kunden Wert erzeugt. Das kann in der Eigenartigkeit des Produkts liegen, in der Besonderheit der Marke, in der Form, in der für Kundschaft Service gemacht wird, aber auch in der Art, in der ein Unternehmen sich einer bestimmten Zielgruppe (dedicated people) widmet. Eine Differenzierungsstrategie hat in der Regel höhere Kosten zur Folge, weil Differenzierung auch durch entsprechenden Einsatz erarbeitet werden muss.

Die Differenzierungsstrategie äußert sich in der Chance, einen höheren Preis zu holen gegenüber den Wettbewerbskollegen oder bei einem gegebenen Preis mehr Menge zu machen, also die Kapazitäten voll auszulasten und den Kunden Wartezeiten aufzuerlegen, und/oder in einer besonderen Loyalität der Kundschaft in Zeiten schwankender Konjunkturlage.

Die Fokussierungs-Strategie richtet sich auf eine ganz bestimmte Zielgruppe – und auf diese speziell aus. Da mögen sich Differenzierungsfähigkeit und Kostenvorsprung miteinander verbinden lassen. Widmet man sich einer einzigen Zielgruppe, ist auch Differenzierung rationeller zu erstellen; zum Beispiel als Folge der Rumsprecheffekte (Strategie 3 A und 3 B in Abb. 1).

Ständige Suchfrage nach dem Wettbewerbsvorteil

Besonders in der Fokussierungs-Strategie bewährt sich die Anwendung der Suchfrage: Was ist es, das die Kundschaft am meisten hindert, unser Angebot anzunehmen? Diese Frage ist auf negativ formuliert – so wie beim Drucken auf negativ gedruckt. Positiv formuliert würde die Frage lauten: Was ist es, das die Kundschaft am ehesten zusätzlich noch haben will, um vollends komplett happy zu sein? Diese Fragestellung ist die Suche nach dem strategischen Engpass, an dem gezielt zu düngen ist. Danach tut sich der nächste Engpass zum Düngen auf.

Die generic strategies der Porter-Matrix sind Willenserklärungen einer Unternehmung. Das sind Beschlüsse – und die Empfehlung lautet, möglichst konsequent dem gefassten Beschluss treu zu bleiben. Eine Firma soll sich davor hüten, sowohl als auch zu probieren. Das Resultat ist, was Porter „stuck in the middle“ nennt und was man sinngemäß deutschsprachig mit „zwischen den Stühlen sitzen“ übersetzen kann. Strategische Entscheidungen sind soviel wie Beschlüsse. Sinngemäß sind die vom Portfolio abgeholten Strategieempfehlungen wie Investieren, Halten, Ernten ebenfalls Beschlüsse – strategic intents; vom Management zu fassen.

Die value chain

Eine generic strategy verlangt, dass sie konsequent in allen Aktivitäten durchgehalten wird. Es genügt nicht, einfach eine Strategie als Willenserklärung zu verkünden und dann zu hoffen, dass sich alles so ergibt. Die Summe aller Aktivitäten hat der gewählten Strategie zu folgen und das zu erzeugen, was entweder Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil ist.

Porter zerlegt das Unternehmen – dies entspräche der operativen Planung – in ein Kollektiv von Aktivitäten – primäre und unterstützende Aktivitäten – die Summe dieser Aktivitäten hat einen Wert zu erzeugen, der größer ist als das, was diese Aktivitäten kosten. Diesen Wert nennt Porter margin; gemeint ist aber damit nicht Deckungsbeitrag, sondern die Umsatzgewinnrate. Wie diese Wertkette im Prinzip aussieht, zeigt Abbildung 2.

Die Aktivitäten sind nicht unbedingt deckungsgleich mit Funktionen im Organigramm. Obwohl natürlich die Organisation der Zuständigkeiten dafür sorgen muss, dass die Aktivitäten auch erfüllt werden und die gewählte Strategie sich in den Einzelheiten wiederfindet – Geschäftsprozessdenkweise.

In der Unternehmensstruktur (Porters Wort: firm infrastructure) findet sich auch das Rechnungswesen und das Controlling. Die Navigationsfähigkeit einer Unternehmung gehört auch zu den Aktivitäten, die Wert erzeugen. Eine Differenzierungsstrategie kann auch auf diesem Feld sich unterscheidend bessere Praxis liefern. Zur Differenzierung in der Unternehmensstruktur gehört die Managementunterstützung im Verkauf. Differenzierungsstrategie im Personalmanagement (human resource management) wäre z.B. überlegenes Training der Mitarbeiter; Programme, die es für die besten Wissenschaftler attraktiv machen, im Unternehmen mitzuarbeiten; Verkaufs -Incentives- Systeme.

Das Prinzip der activities sagt aus, dass einmal eine Aktivität quer entlang läuft im Sinn z.B. von human resource management oder technology development, das heißt aber auch, dass z.B. alle primären Aktivitäten sich um Technologie-Entwicklung zu kümmern hätten.

Erst dann, wenn durch alle Aktivitäten hindurch in Differenzierungsstrategie gedacht und gehandelt wird, erlangt ein Unternehmen einen competitive advantage in Differenzierung. Daraus ergibt sich auch, dass strategische Planung und strategisches Denken kein Privileg des Topmanagement ist, sondern dass überall neben der operativen Durchführungspraxis auch die strategische Denkweise und Sinngebung vorhanden sein muss. Der Sowohl-als-auch-Blick ist es, der gebraucht wird.

Abb. 2: Value Chain

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie