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| − | == Zusammenfassung ==
| + | ''Prüfsiegel gültig bis 2021'' |
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| − | Unternehmensnetzwerke sind eine zeitlich und sachlich i.d.R. unbefristete, zwischenbetriebliche Kooperation durch drei oder mehrere rechtliche selbstständige Unternehmen, die darauf ausgerichtet ist, am Markt verwertbare Produkte bzw. Dienstleistungen bereitzustellen. Bei der Bildung von Unternehmensnetzwerken sind die Vorschriften des Kartellrechts zu beachten!
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| − | Ziel des Netzwerkcontrollings ist es, das Netzwerkmanagement durch Sicherstellung der Rationalität zu unterstützen und je nach Netzwerktyp, den kumulierten Nutzen aller Partner bzw. den Nutzen des fokalen Partners zu maximieren. Während auf auftragsbezogener Ebene die marktadäquate Abwicklung eines Auftrags im Vordergrund steht, ist die Primäraufgabe auf auftragsübergreifender Ebene die Vorbereitung des auftragsbezogenen Handels und damit der Aufbau von Potenzialen. Zur Realisierung dieser Aufgaben stehen diverse Instrumente und IT-gestützte Werkzeuge zur Verfügung.
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| − | == Definition der Unternehmensnetzwerke ==
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| − | Unternehmensnetzwerke zählen zu den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Sie zeichnen sich durch vier Eigenschaften aus:
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| − | • Aufnahme und Durchführung der Zusammenarbeit erfolgen durch drei oder mehrere rechtlich und zumindest vor Kooperationsbeginn wirtschaftlich selbstständige Unternehmen.
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| − | • Die Kooperationspartner stimmen betriebliche Funktionen ab, führen sie aber nicht zusammen.
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| − | • Unternehmensnetzwerke sind i.d.R. zeitlich und sachlich unbefristet und damit auf mehrere Vorhaben (Projekte) ausgelegt.
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| − | • Die Zusammenarbeit ist darauf ausgerichtet, am Markt verwertbare Produkte bzw. Dienstleistungen bereitzustellen.
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| − | Prominente Beispiele für Unternehmensnetzwerke finden sich unter anderem in der Automobil-, der Luftfahrt- und der Informatikindustrie.
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| − | == Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling-Sicht ==
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| − | In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Ansätzen zur Klassifikation von Unternehmensnetzwerken, bei denen unter anderem folgenden Kriterien herangezogen werden:
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| − | • die einbezogenen Unternehmensfunktionen,
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| − | • die involvierten Branchen,
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| − | • die Richtung der Zusammenarbeit,
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| − | • die Ziele der Zusammenarbeit,
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| − | • die regionale Ausbreitung,
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| − | • die Steuerungsformen des Netzwerkes,
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| − | • die Stabilität des Netzwerks und
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| − | • der Umfang der Unterstützung des Netzwerkes durch IuK-Systeme.
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| − | Von den oben genannten Systematisierungsansätzen haben die Steuerungsform und die Stabilität für das Controlling die höchste Bedeutung. Die Steuerungsform charakterisiert die grundlegenden Mechanismen bei der Abstimmung in einem Netzwerk, wobei hier zwischen polyzentrisch und fokal gesteuerten Unternehmensnetzwerken zu unterscheiden ist. Während in polyzentrischen Netzen alle Partner bei den für die langfristige Entwicklung des Unternehmensnetzwerkes wichtigen Entscheidungen das gleiche Gewicht haben, ist dies in fokalen Unternehmensnetzwerken nicht der Fall. Hier entscheidet ein einzelnes Unternehmen bzw. eine kleine Gruppe. Die nicht-fokalen Partner müssen sich diesen Entscheidungen fügen. Zur Erklärung des Stabilitätsbegriffs muss zwischen Auftrag und Auftragstyp unterschieden werden. Ein Auftragstyp umfasst eine Menge von Aufträgen, die in gleicher Konfiguration, d. h. durch die gleichen Partnerunternehmen in gleicher Reihenfolge, durch das Netzwerk abgewickelt werden. Ein typisches Beispiel dafür sind Automobilzuliefernetzwerke, in denen von einem Team ein bestimmtes Teil oder eine bestimmte Teilegruppe in gleicher Konfiguration während der Laufzeit eines Modells in n Losen hergestellt wird.
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| − | Mit Hilfe dieser beiden Kriterien lassen sich Projektnetzwerke, strategische Netzwerke, virtuelle Unternehmen und Verbundnetzwerke als die vier Grundtypen von Unternehmensnetzwerken abgrenzen. Charakteristisch für Projektnetzwerke ist die dominante Stellung eines einzelnen Unternehmens, die Steuerungsform von Projektnetzwerken ist daher typischerweise fokal. Gleichzeitig werden Projektnetzwerke, wie der Name schon sagt, für einzelne Projekte und damit pro Auftrag gebildet. Im Sinne der obigen Stabilitäts-Definition sind sie daher instabil. Projektnetzwerke treten häufig im Baugeschäft auf, finden sich aber z. B. auch in der Filmproduktion. Strategische Netzwerke sind typischerweise ebenfalls fokal. In der Regel treffen ein oder mehrere fokale Unternehmen die grundlegenden Entscheidungen. Im Gegensatz zu Projektnetzwerken sind strategische Netzwerke i. d. R. stabil, d. h. mehrere Aufträge werden in der gleichen Konfiguration durchgeführt. Eine Reihe von Beispielen für strategische Netzwerke findet sich in der Automobilzulieferindustrie, wo die Hersteller die Rolle des fokalen Unternehmens einnehmen und ihre Zulieferer mit in das Netzwerk einbinden. Im Gegensatz zu Projektnetzwerken und strategischen Netzwerken sind virtuelle Unternehmen polyzentrisch angelegt. Hinsichtlich der Stabilität sind virtuelle Unternehmen mit den Projektnetzwerken vergleichbar. Typischerweise konfiguriert sich ein virtuelles Unternehmen pro Auftrag neu. Die latent bestehenden Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern werden auftragsabhängig aktiviert. Virtuelle Unternehmen sind daher instabil. Häufig wird auch der massive Einsatz von IuK-Systemen als Charakteristikum virtueller Unternehmen angesehen. Bekannte Beispiele für virtuelle Unternehmen finden sich bisher vorwiegend in der Informatik-, Medien- und Beratungsbranche. Charakteristisch für Verbundnetzwerke sind die Stabilität der Konfiguration und die polyzentrische Steuerung. Beispiele für Verbundnetzwerke finden sich im Verkehrsbereich, so z. B. in den Verkehrsverbünden deutscher Ballungszentren oder im Luftverkehrssektor. Prominentestes Beispiel ist die Star Alliance.
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| − | [[Bild:Abb_2.JPG]]
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| − | Abb. 1: Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling-Perspektive [1]
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| − | == Ziele und Aufgaben des Netzwerkcontrollings ==
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| − | Hinsichtlich der Ziele eines Controlling-Systems ist zwischen direkten und indirekten Zielen zu unterscheiden. Direkte Ziele ergeben sich unmittelbar aus der zu Grunde gelegten Controlling-Konzeption und dem zu betrachtenden Objekt des Controllings. In diesem Sinne lässt sich die Unterstützung des Netzwerkmanagements durch Sicherstellung der Rationalität als direktes Ziel des Controllings in Unternehmensnetzwerken definieren. Hinsichtlich der indirekten Ziele ist zwischen polyzentrischen und fokalen Netzwerken zu unterscheiden. Während polyzentrische Netzwerke die Maximierung des kumulierten Nutzens aller Partner anstreben, liegt das Ziel von fokalen Netzwerken in der Maximierung des Nutzens des fokalen Partners.
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| − | Bei den rationalitätssichernden Aufgaben des Netzwerkcontrollings wird zwischen der auftragsbezogenen und der auftragsübergreifenden Ebene unterschieden. Auf auftragsbezogener Ebene steht die marktadäquate Abwicklung eines Auftrags im Vordergrund. Aus Sicht des Managementprozesses ist ein Auftrag zu planen, sind Informationen über die Ausführung des Auftrags zu beschaffen und ist die Abwicklung des Auftrags zu kontrollieren. Bedingt durch die flexible Form der Organisation muss die Planung neben der Spezifikation des Auftrags (inkl. der Zerlegung in Aufgaben) auch die netzwerkinterne Vergabe von Teilaufgaben sowie die Festlegung eines Preises umfassen. Bei allen drei Aufgaben liegt die rationalitätssichernde Aufgabe des Controllings insbesondere in der Vertretung der netzwerkbezogenen Zielsetzungen gegenüber den individuellen Zielen der Partnerunternehmen. Auf auftragsübergreifender Ebene stehen die Vorbereitung des auftragsbezogenen Handels und damit der Aufbau von Potenzialen im Zentrum. Auf dieser Ebene fallen Erfolgs-, Aktions- und Partnermanagement als vorrangige Managementaufgaben an. Diese drei Aufgaben sind vom Controlling zu unterstützen, wobei bei jeder Aufgabe unabhängig voneinander der controllingtypische Planungs-Abbildungs-Kontroll-Zyklus zu durchlaufen ist. In der folgenden Abbildung sind die Controlling-Aufgaben auf beiden Ebenen noch einmal vereinfacht dargestellt.
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| − | [[Bild:Abb_3.JPG]]
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| − | Abb. 2: Controlling-Aufgaben in Unternehmensnetzwerken [1]
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| | == Instrumente des Netzwerkcontrollings == | | == Instrumente des Netzwerkcontrollings == |
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| | Eine Erfolgsbewertung kann hier sowohl für die beteiligten Partnerunternehmen als auch für die Leitungsgremien und Vertreter des Netzwerkes, Kunden und für potenzielle Partnerunternehmen von Interesse sein. Bei der Bewertung eines Unternehmens lässt sich zwischen der Ebene der Anteilseigner und der Ebene des Unternehmens unterscheiden. Auf der Ebene der Anteilseigner liegt das Hauptaugenmerk auf den individuellen Zielen jedes Anteilseigners, welche dieser zu maximieren versucht. Um den Gesamterfolg eines Unternehmens bzw. die Wirkung einzelner Maßnahmen zu bestimmen, sind die Individualziele (der Anteilseigner) zu einem Kollektivziel (des Unternehmens) zu aggregieren. In Netzwerken lässt sich analog zwischen einer Unternehmens- und einer Netzwerkebene unterscheiden. Mit Hilfe eines mehrstufigen Prozesses, der von der Identifikation der netzwerkbezogenen Ziele bis hin zur Auswertung des Zielerreichungsgrads reicht, lassen sich der Gesamterfolg des Netzwerks dokumentieren und unzufriedene Netzwerkpartner ermitteln. Um diesen recht abstrakten Prozess weiter zu konkretisieren, kann eine kalkulatorische Erfolgsrechnung erstellt werden. | | Eine Erfolgsbewertung kann hier sowohl für die beteiligten Partnerunternehmen als auch für die Leitungsgremien und Vertreter des Netzwerkes, Kunden und für potenzielle Partnerunternehmen von Interesse sein. Bei der Bewertung eines Unternehmens lässt sich zwischen der Ebene der Anteilseigner und der Ebene des Unternehmens unterscheiden. Auf der Ebene der Anteilseigner liegt das Hauptaugenmerk auf den individuellen Zielen jedes Anteilseigners, welche dieser zu maximieren versucht. Um den Gesamterfolg eines Unternehmens bzw. die Wirkung einzelner Maßnahmen zu bestimmen, sind die Individualziele (der Anteilseigner) zu einem Kollektivziel (des Unternehmens) zu aggregieren. In Netzwerken lässt sich analog zwischen einer Unternehmens- und einer Netzwerkebene unterscheiden. Mit Hilfe eines mehrstufigen Prozesses, der von der Identifikation der netzwerkbezogenen Ziele bis hin zur Auswertung des Zielerreichungsgrads reicht, lassen sich der Gesamterfolg des Netzwerks dokumentieren und unzufriedene Netzwerkpartner ermitteln. Um diesen recht abstrakten Prozess weiter zu konkretisieren, kann eine kalkulatorische Erfolgsrechnung erstellt werden. |
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| − | == IT-gestützte Werkzeuge des Netzwerkcontrollings ==
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| − | Als Unterstützung der Instrumente des Netzwerkcontrollings bieten sich diverse IT-gestützte Werkzeuge an. Zu nennen sind hier u.a. OLAP-Datenbanken, XML und Multiagentensysteme. Nachfolgend soll das System VICOPLAN als ein konkretes Systembeispiel näher beschrieben werden.
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| − | Das 1999 am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Göttingen als Prototyp entwickelte VICOPLAN (Virtual-Cooperation-Planning-System) soll das Controlling in virtuellen Unternehmen im Dienstleistungssektor unterstützen. Es umfasst die drei nachfolgend beschriebenen Module Auftragsmanagement, Analysen und Stammdatenverwaltung. Das Auftragsmanagement beinhaltet eine verbale Beschreibung des Auftrags sowie eine Spezifikation des geplanten Durchführungszeitraums. Neben der Zerlegung des Auftrags in Teilaufträge sind die zum Durchführen eines Auftrags erforderlichen Kompetenzen auf der Basis eines vorgegebenen Katalogs anzugeben und hinsichtlich der notwendigen Kapazität zu spezifizieren. Anschließend kann die spezifizierte Aufgabe im Netzwerk ausgeschrieben werden, und die einzelnen Partnerunternehmen können sich mittels eines Angebots auf der Basis eines branchentypischen Kostenartenkataloges daran beteiligen. Der Auftragskoordinator erhält pro Aufgabe einen Überblick über die eingegangenen Angebote sowie weitere Information über das jeweilige Partnerunternehmen. Er hat die Aufgabe, abschließend ein Angebot auszuwählen. Mit Hilfe von Statusmeldungen lassen sich der aktuelle Stand und der Fortschritt der Auftragsdurchführung kontrollieren.
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| − | Das Analyse-Modul bietet dem Netzwerkkoordinator bzw. dem Steuerungsgremium sechs auftragsübergreifende Standard-Auswertungen an:
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| − | • Die Analyse des Partnerverhaltens fasst Informationen über die Auftragsabwicklung durch die Partner zusammen.
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| − | • Die Analyse der Vergabe von Teilaufträgen dient der Kontrolle des Allokations-prozesses.
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| − | • Aussagen über den Leistungsprozess des gesamten Netzwerkes bietet die Analyse der Aufträge.
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| − | • Die Analyse der Auftragsablehnungen liefert einen Überblick über die Gründe für derartige Ereignisse.
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| − | • Einen Überblick über die potenzielle Leistungsfähigkeit des Verbundes erlaubt die Analyse der Kompetenzen und Kapazitäten.
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| − | • Die Analyse der in Kennzahlen konkretisierten Partnerziele unterstützt die Evaluation des Netzwerkes und der erreichten Ziele.
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| − | In der Stammdatenverwaltung wird zwischen der Verwaltung von Netz- und Partnerdaten unterschieden. Bei den Netzdaten ist der Katalog mit den im Netzwerk verfügbaren Kompetenzen, den netzwerkbezogenen Zielen und dem Standardstundensatz zu pflegen. Bei der Pflege der Partnerdaten liegt der Schwerpunkt auf der Aktualisierung der von den einzelnen Partnerunternehmen angebotenen Kapazitäten. Während Netzdaten nur vom Netzwerkkoordinator verändert werden , ist es Aufgabe jedes Partnerunternehmens, die eigenen Partnerdaten aktuell zu halten.
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| | == Literaturtipps == | | == Literaturtipps == |
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| − | == Ersteinstellende Autoren == | + | == Ersteinstellende Autoren == |
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| | Christian Matt, MSc. | | Christian Matt, MSc. |
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| | + | [[Kategorie:Beteiligungscontrolling]] |
Prüfsiegel gültig bis 2021
Instrumente des Netzwerkcontrollings
Generell ist der Einsatz eines Controlling-Instruments immer dann geeignet, wenn der ihm zurechenbare Nutzen die von ihm verursachten Kosten übersteigt.
Bei den im Netzwerkcontrolling zum Einsatz kommenden Instrumenten wird ebenfalls zwischen der auftragsbezogenen Ebene und der auftragsübergreifenden Ebene unterschieden.
Instrumente der auftragsbezogenen Ebene sind:
• Ableiten von Teilaufgaben
• Vergeben von Teilaufgaben
• Festlegen des Auftragspreises
• Abbilden der Auftragsabwicklung
• Kontrollieren der Auftragsabwicklung
Instrumente der auftragsübergreifenden Ebene sind:
• Unterstützen des Erfolgsmanagements
• Unterstützen des Aktionsmanagements
• Unterstützen des Partnermanagements
Im Folgenden wird exemplarisch auf das Vergeben von Teilaufgaben und auf das Unterstützen des Erfolgsmanagements näher eingegangen.
a) Vergeben von Teilaufgaben:
Da Unternehmensnetzwerke definitionsgemäß über keinerlei eigene Ressourcen verfügen, muss jede Teilaufgabe daher zur Realisierung an Partnerunternehmen übergeben werden. Häufig kommen jedoch für die Übernahme einer Teilaufgabe mehrere Partner in Frage, da sich deren Kompetenzen und Kapazitäten überschneiden können. Das Ziel ist es, unter Berücksichtigung der Restriktionen der Partner und unter Wahrung gleicher Qualität, den günstigsten Anbieter auszuwählen. Die Kosten der Auftragsvergabe sind dabei möglichst gering zu halten.
Beim Allokieren der Planungsaufgaben kann die Planung zentral oder dezentral erfolgen. Zentrale Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass eine zentrale Instanz existiert, die simultan über alle Teilprobleme entscheidet, während bei der dezentralen Planung einzelne Akteure Teilprobleme lösen. Zentrale Planung setzt detaillierte Informationen über operative Details, einen eindeutigen Maßstab zur Bewertung von Alternativen und ein hohes Maß an Entscheidungszentralisation voraus, was in Folge von Diversifikation, regionaler Ausdehnung und sich schnell wandelnder Kundenbedürfnisse und Technologien oftmals nicht gegeben ist.
Als wichtige Varianten einer zentralen Planung sind Optimierungskalküle und Matching zu unterscheiden. Optimierungskalküle basieren im Kern auf den klassischen Termin- und Kapazitätsplanungsmodellen für den innerbetrieblichen Bereich mit operativem bzw. (bei der Allokation von Auftragstypen) taktischem Planungshorizont. Sie setzen auch in Netzwerken eine umfassende IKT-Unterstützung voraus. Als zweite Variante zentraler Planung ist das Matching zu betrachten. Auch dieses setzt die bereits erwähnten Anforderungen an die Verfügbarkeit voraus, was ebenfalls nur auf Basis von IuK-Systemen zu realisieren ist. Matching bezeichnet den Prozess, mit dem auf zentraler Ebene der bestmögliche Anbieter für einen Auftrag aufgrund der von ihm zentral hinterlegten (nicht-finanziellen) Merkmale bestimmt wird. Ein Matching kann einseitig (d. h. mit einem Nachfrager) und doppelseitig (d. h. mit mehreren Nachfragern) durchgeführt werden. Beim Matching in Netzwerken sind drei Klassen von Eigenschaften der Partnerunternehmen von besonderer Bedeutung: Kompetenzen, Kapazitäten und sonstige Anforderungen (z.B. Standorte und Qualitätszertifizierungen).
Im Rahmen einer dezentralen Planung mittels interner Märkte lassen sich freie Verhandlungen, Auktionen und Börsen unterscheiden. Bei freien Verhandlungen verhandelt der Nachfrager (auf dem internen Markt) bilateral mit einem oder mit mehreren Anbietern des internen Marktes. Freie Verhandlungen sind immer dann vorteilhaft, wenn die auszutauschende Leistung wenig standardisiert und schlecht beschreibbar ist. Ferner setzen freie Verhandlungen einen oder zumindest wenige Anbieter voraus, da sich bei vielen Anbietern ein derartiger Prozess kaum noch abwickeln ließe. Anders als bei freien Verhandlungen kommt bei einer Auktion ein Marktmittler (Auktionator) zum Einsatz. Seine Aufgabe ist es, Angebot und Nachfrage effizient zusammenzubringen. Anbieter und Nachfrager hinterlegen ihre Preisvorstellungen zu diesem Zweck beim Auktionator. Die Zuordnung von Angebot und Nachfrage erfolgt in Auktionen nach explizit formulierten Regeln. Als dritte Variante dezentraler Planungsverfahren sind Börsen zu betrachten. Börsen sind zweiseitige (doppelte) Auktionen, bei denen sich eine größere Zahl von Anbietern und Nachfragern gegenübersteht. Hierbei wird ein einheitlicher Marktpreis ermittelt, bei dem eine möglichst große Zahl von Geschäften abgewickelt werden kann. Die Börsenvariante führt zu einer bestmöglichen Allokation der Ressourcen. Eine Börse setzt allerdings voraus, dass regelmäßig eine Vielzahl von Anbietern und Nachfragern für ein homogenes Gut am Markt auftritt, was bei internen Märkten in der Regel nicht erfüllt wird. Börsenlösungen spielen daher in Unternehmensnetzwerken keine nennenswerte Rolle.
b) Unterstützen des Erfolgsmanagements:
Im Fall polyzentrischer Netzwerke strebt ein Unternehmensnetzwerk nach der Maximierung des aggregierten Nutzens aller beteiligten Unternehmen bzw. im Fall fokaler Netzwerke nach der Maximierung des Nutzens eines Partners, beides betrachtet über den gesamten Zeitraum des Engagements im Netzwerk.
Eine Erfolgsbewertung kann hier sowohl für die beteiligten Partnerunternehmen als auch für die Leitungsgremien und Vertreter des Netzwerkes, Kunden und für potenzielle Partnerunternehmen von Interesse sein. Bei der Bewertung eines Unternehmens lässt sich zwischen der Ebene der Anteilseigner und der Ebene des Unternehmens unterscheiden. Auf der Ebene der Anteilseigner liegt das Hauptaugenmerk auf den individuellen Zielen jedes Anteilseigners, welche dieser zu maximieren versucht. Um den Gesamterfolg eines Unternehmens bzw. die Wirkung einzelner Maßnahmen zu bestimmen, sind die Individualziele (der Anteilseigner) zu einem Kollektivziel (des Unternehmens) zu aggregieren. In Netzwerken lässt sich analog zwischen einer Unternehmens- und einer Netzwerkebene unterscheiden. Mit Hilfe eines mehrstufigen Prozesses, der von der Identifikation der netzwerkbezogenen Ziele bis hin zur Auswertung des Zielerreichungsgrads reicht, lassen sich der Gesamterfolg des Netzwerks dokumentieren und unzufriedene Netzwerkpartner ermitteln. Um diesen recht abstrakten Prozess weiter zu konkretisieren, kann eine kalkulatorische Erfolgsrechnung erstellt werden.
Literaturtipps
[1] Hess, T.: Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung, Wiesbaden 2002.
[2] Mucksch, H., Behme, W. (Hrsg.): Logistik- und Supply-Chain-Controlling, 5., aktualis. u. völlig überarb. Aufl., Stuttgart 2002.
Ersteinstellende Autoren
Prof. Dr. Thomas Hess
Christian Matt, MSc.
