Controller- Rolle

Prüfsiegel gültig bis 2022

Controller- Rolle: Geschichten, Merkbilder und Gleichnisse

Mit leicht nachvollziehbaren und verständlichen Geschichten und Gleichnissen wollen wir Ihnen die Aufgabengebiete eines Controllers und die an ihn gestellten Anforderungen deutlich machen. Dem ein oder anderen hier aufgeführten Argument sind Sie in Ihrem Berufsalltag vielleicht sogar schon begegnet. Lassen Sie sich inspirieren und schöpfen Sie aus unserem Erfahrungsschatz, um diesem Gegenwind souverän zu begegnen.

Der Break-even-Punkt als Ausgangspunkt

Das Break-even-Diagramm in seiner modernen Darstellungsform ist zunächst einmal lediglich die Grafik eines Instruments. Es ist aber zugleich auch ein Sinnbild für die Rolle des Controllers. Er kann einerseits vergangenheitsorientiert abbilden, was passiert ist; also die Daten aus der Buchhaltung analysieren, aufbereiten und dann dem Management grafisch präsentieren. Er kann dieses Bild aber auch zukunftsorientiert interpretieren, d. h., er erstellt einen Forecast, wie sich die Sachverhalte unter der Ergreifung von Maßnahmen entwickeln, um den gegenwärtigen Stand zu verbessern. Es geht also darum, nicht nur einen Break-even-Punkt als Zahl zu ermitteln, sondern aktiv darauf hinzuarbeiten, diesen auch zu realisieren bzw. ein möglichst großes (Brutto-)Betriebsergebnis ‒ gerne auch in Form des Ebits (earnings before interest and taxes) ‒ zu erreichen. „To control“ bedeutet, aktiv zu steuern und auf einen Ziel-Zustand hinzuarbeiten (anders als to check = kontrollieren). Die Rolle des Businesspartners verlangt somit, aktiv Einfluss zu nehmen, sich einzumischen und auch Vorschläge zu unterbreiten. Eine Analyse allein ist zu wenig.

Abb.: Controller-Funktion: Die Lotsen sind an Bord

Trotz dieser Erklärung ist es für Berufsgruppen außerhalb der BWL oft nicht einfach, einen Bezug zur Tätigkeit herzustellen. Controller-Funktion – was ist das? Immer wieder begegnet einem diese Frage. Weil das Wort nicht ausreichend selbst erklärend ist, empfehlen sich Merkbilder und Analogien/Vergleiche. Am besten ist es natürlich, wenn man einen Bezug zur beruflichen Tätigkeit des Gegenübers (oder zu seinen Hobbies) herzustellen. Vielleicht kann die eine oder andere folgende Anregung dabei hilfreich sein.

Wie die Lotsen

Fachfremde haben oft keine Vorstellung vom Beruf eines Controllers. Verdeutlichen kann man seine Aufgabe mit der Tätigkeit eines Lotsen. Vereinfacht lässt sich sagen, dass der Controller mit seinem Lotsendienst dafür zu sorgen hat, dass das Unternehmens-Schiff heil ankommt – das heißt, beim Gewinn und nicht beim Verlust landet. Der Controller kennt die Untiefen sowie die zu umschiffenden Gefahrenstellen, findet alternative Wege, kommuniziert dies an den Kapitän ‒ die Geschäftsleitung ‒ und geleitet das Schiff sicher an das vorgesehene Ziel. Er „kommt an Bord“ als ökonomischer Lotse, sodass das Unternehmens-Schiff auf dem Weg, den es zurücklegt, im Hafenbecken der Gewinnzone ankommt; wenigstens an der Kaje des Break-even-Punktes festmacht.

Pilot und Navigator

Auch der Vergleich zum Fluglotsen zeigt sehr einleuchtend, wie ein Controller anhand seiner Berechnungen und der ihm zur Verfügung stehenden Informationen die zu ergreifenden Maßnahmen immer aktuell anpasst, um das in einer bestimmten Situation beste Ergebnis zu erzielen.

Ein Flugzeug mit Pilot (Manager) und Navigator (Controller) ist unterwegs zur Landebahn eines Flughafens. Es kommt zu einem Unfall an einem Triebwerk und Treibstoff geht verloren. Die Hochrechnung ergibt, dass bei den knapp gewordenen Ressourcen der Flughafen nicht erreicht werden kann. Die Maschine befindet sich über dem Meer und der Pilot beschließt (als dispositive Alternative), möglichst in der Nähe der Küste auf dem Wasser zu landen. Wegen der hohen Wellen sind jedoch die Überlebenschancen nicht sehr groß. Eine andere Möglichkeit gibt es aber nicht. Deswegen leitet der Pilot/Manager entsprechende Maßnahmen ein. Plötzlich bringt der Navigator/Controller die Nachricht, das Flugzeug habe ‒ wegen günstiger Windverhältnisse ‒ 11 Minuten aufgeholt und insistiert, man könne somit versuchen, das Ziel doch noch zu erreichen. Der Pilot/Manager folgt dem Rat des Navigators/Controllers aufgrund dessen Informationsmethodik und das (Unternehmens-)Flugzeug erreicht sein Ziel gerade noch mit dem letzten Rest an Treibstoff. An diesem Beispiel kann man gut sehen, dass das Controlling auf viele Lebensbereiche übertragbar ist; es ist ein alltägliches Prozedere. Controlling ist als Managementprozess unabdingbar.

Und wer in unserm Fluglotsenbeispiel hat die neuerliche Korrekturzündung entschieden? Entscheidungsfindung ist oft eine Kuppelproduktion, bei der die Urheberrechte nachher nicht mehr separat feststellbar sind. Manager und Controller arbeiten im Team, indem sie sich die Entscheidungselemente teilen. Dies ist das Bild der Schnittmenge aus der Mengenlehre. Der Controller sorgt durch Methodik und Anwendungstechnik nachhaltig dafür, dass die Unternehmung das Gewinnziel erreicht (Verlust verhindert; ihre Kosten deckt). Wesentlicher Bestandteil des Controller-Instrumentenkastens ist besonders das Rechnungswesen mit Informationen über Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten, Investitionen sowie über Mittelherkunft und Mittelverwendung bei der Planung und Steuerung der Finanzen. Controlling bedeutet steuern oder regeln ‒ das heißt, ein Führen zum praktischen Erreichen vereinbarter Ziele. Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne. Controllerarbeit ist ökonomische Begleitung – der Controller übernimmt die Rolle des Sparring-Partners und unterstützt das Management dabei, Ziel zu definieren und sie dann zu erreichen.

Abb.: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Manager und Controller im Team

Das Controlling betreibt als Führung durch Ziele (management by objectives) jeder Manager selber. Dass die Zahlen „stimmen“, ist auch im Kreis des Managers enthalten. Der Controllerdienst organisiert das Controlling durch Werkzeuge oder „Denkzeuge“ sowie durch Anwendungsberatung.

Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge – entsteht also dort, wo Manager und Controller als Team arbeiten; es bildet den größten gemeinsamen Teiler (Algebra). Controllerarbeit ist sozusagen das Marketing des Rechnungswesens. Wie überall ist auch hier Transparenz gefragt. Am Beispiel der Ergebnistransparenz heißt das: Man muss Ergebnisse aufschreiben, damit sie nachvollziehbar sind. Man muss sie (für manche Zuhörer vielleicht auch) herleiten können. Vor allem aber muss dem Empfänger klar sein, wie das Ergebnis beeinflusst wird, d. h., welche Maßnahmen welche Effekte erzeugen. Der Controller managt das Controlling – im Sinn von getting controlling done by the managers.

Controlling als Reiseerlebnis

Sehr einleuchtend und griffig ist es, sich Controlling als eine Urlaubsreise mit dem Auto an einen bestimmten Ort zu einem bestimmten Termin vorzustellen. Ort und Termin sind das Ziel. Die Verständigung über das Ziel ist schon der Anfang eines guten Controllingprozesses. Bei einem Familienurlaub stünde man hier bereits vor der ersten Herausforderung, wenn zwischen den Familienmitgliedern unterschiedliche Vorstellungen bestehen: Der eine möchte sich am Strand erholen, der andere lieber in den Bergen wandern, der Sohn erhofft sich einen Urlaub im Sportcamp, während die Tochter das alles viel zu langweilig findet.

In einem Unternehmen ist das ähnlich: Die Produktion möchte große Losgrößen fertigen, ohne von Kundenwünschen gestört zu werden; der Vertrieb möchte die Kunden begeistern, egal ob die Entwicklung das leisten kann oder nicht. Münden all diese Vorstellungen in einem gemeinsamen Ziel, stellt dies im Sinne des Controllings bereits einen ersten Erfolg dar.

Sind die Ziele vereinbart, folgt die Planung. Zu bestimmen wären die Maßnahmen – z. B. solche, die sich auf das Auto und sonstige Ausrüstungsgegenstände beziehen. Nun gilt es ein Budget an Zeit aufzustellen. Aus diesem Budget an Zeitbedarf ergibt sich, wann man sich zur Abfahrt begeben muss. Hinter der Planung steckt eine Prognose über voraussichtliche Verkehrsverhältnisse, Wettersituationen und dergleichen. Dazu benutzt man als Annahmequelle die eigene Erfahrung. Kennt man die Strecke, fällt es leichter, das Zeitbudget abzuschätzen, als wenn man die betreffende Reise zum ersten Male macht. Wie Verkehrsnachrichten könnte man Konjunkturnachrichten hören; wobei auch bei diesen das Problem besteht, dass sie Informationen aus der Vergangenheit liefern. Erforderlich sind aber Informationen über das, was sein wird. Aber: Planung heißt nicht, die Zukunft vorhersehen ‒ Planung heißt Zukunft gestalten. Auch bei der Autoreise wird es nicht möglich sein, vorher schon zu planen, wo man bremsen muss oder einen anderen Verkehrsteilnehmer überholen kann. Das ist für jeden selbstverständlich und vielleicht ein gutes Argument, falls man dem Einwand standhalten muss, dass man doch gar nicht planen könne, weil man vieles gar nicht weiß. Die Steuerung der Reise läuft so, dass der Istzustand laufend verfolgt und mit Sollpunkten aus dem Budget verglichen wird. Aus dem Soll-Ist-Vergleich erfolgt als Korrekturzündung die Steuerung der Fahrweise. Es gibt steuernde, revidierende Maßnahmen – z. B. Verzichte auf Pausen, falls man später dran ist als gedacht. Oder eine zusätzliche Pause bietet sich an, falls sich der Verkehr flüssiger gestaltet als zuvor angenommen. Die Abweichung von einem Etappenziel ist ein Steuerungssignal, d. h., hier läuft etwas nicht, wie geplant ‒ es muss schnellstmöglich eine Korrektur erfolgen. Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen, ist für Controller ganz wesentlich, denn dann können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Vor allem aber macht jeder von uns bei der Autoreise etwas, was typisch ist für eine Controlling-Berichterstattung: Man macht sich fortlaufend Gedanken darüber, wie viele Kilometer es noch bis zum Ziel sind und wie viel Zeit gemäß Budget noch zur Verfügung steht. Diese Hochrechnung würde auch dazu führen, eine sich abzeichnende Verspätung beizeiten demjenigen, der am Zielort auf einen wartet, anzukündigen. Eine angekündigte Abweichung ist aus der Sicht „Führung durch Ziele“ immer noch eine Zielerfüllung.

Früher ging’s doch auch so

Das ist ein Beispiel für eine Killerthese. Hier bietet sich ein Vergleich aus der Autobranche an. Man könnte erwidern, dass ein Cockpit eines Autos heute auch anders aussieht als früher und moderne Instrumente das Fahren sicherer und einfacher machen. Es gibt Sicherheitsgurte und Airbags sowie Regensensoren und Navigationssysteme. Controlling ist sozusagen in größerem Ausmaß systematisch bewusstes Alltagsbegleiten; auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Wieder aufs Auto angewandt: Ein Benzinverbrauchszähler – ein Economy-Scale-Geber – ist permanent fahrbegleitend sichtbar. Auf diese Weise hat man es „vor Augen“ und nicht nur im Gefühl. Genau dieses Vor-Augen-Haben organisiert der Controller. Damit tagtäglich umzugehen, ist wiederum die Aufgabe des Managers. Nach dem Jour-fixe-Prinzip erfolgt eine Anwendungsberatung durch den Controller, um der Kasuistik des Manageralltags standzuhalten und die Systematik versorgend einsetzbar zu machen. Durch die verschiedensten Entwicklungen im Controlling ist es dem Controller heutzutage möglich, das wirtschaftliche Agieren situationsspezifisch immer besser zu begleiten.

Die Geschichte vom Hasen und dem Igel

Hase und Igel machen ein Wettrennen. Der Hase, seiner Sache sicher, will gleich losstürzen. Der Igel sagt: „Moment noch.“ Er holt seine Frau, die ihm gleicht wie ein Ei dem anderen, und beide postieren sich jeweils an einem Ende des Feldes. Der Igel ist controlling-minded. Er denkt erst, bevor er handelt. Der Hase hingegen stürzt sich, ohne nachzudenken, in seine Arbeit. Er rennt ständig hin und her und merkt gar nicht – er hat auch keine Zeit zur Analyse –, dass immer ein anderer Igel am Zielpunkt steht. Während der Igel etwas Zeit investiert, um darüber nachzudenken, mit welchen Mitteln er als Erster das Ziel erreichen kann, agiert der Hase nur. Das kopflose Agieren kostet den Hasen, obwohl er eigentlich die wesentlich besseren Voraussetzungen hatte, den Sieg.

Es ist also ratsam, zunächst etwas Zeit zu investieren, alle Gegebenheiten zu analysieren und Überlegungen darüber anzustellen, welche Wirkung mit welcher Maßnahme erzielt wird, um dann entscheiden zu können, welche Vorgehensweise die sinnvollste in dieser Situation ist. Wie zuvor bereits erwähnt, sollte dem Unternehmen immer transportiert werden, welche Effekte mit den einzelnen Maßnahmen erzielt werden. Nur so kann das Unternehmen wirkungsvolle Entscheidungen im Sinne ihres anvisierten Ziels treffen. (Einen weiterführenden Artikel über eine gelungene Kommunikation mit Unternehmen finden Sie hier.)

Parallelen zwischen Controller und Jurist

Greifen wir zur weiteren Verdeutlichung einige Begriffe aus der Jurisprudenz heraus. So gibt es auch für das Controlling fortgesetzt Fälle. Diese fordern auf zu kasuistischem Denken (Casus = der Fall). Für den jeweiligen Fall sind jeweils die Zahlen heranzuziehen, die relevant sind. Was wir brauchen, sind Informationen, die relevant sind – nicht solche, die interessant sind. Diese Informationen sind entweder ein Deckungsbeitrag I pro Stück oder pro Stunde; oder es sind die Produktkosten für Verfahrensvergleiche; oder es ist ein discounted Cashflow bei Investitionsentscheidungen; oder es ist das Kalkulationspapier für das konsequente Durchleuchten von Wertanalysemaßnahmen; oder es ist insgesamt ein Veränderungsprotokoll. Alle diese Zahlen kann man verstehen wie Paragrafen aus einem Gesetzbuch. So wie ein Jurist für den zu entscheidenden Fall Paragrafen aus dem Gesetzbuch holen und interpretieren muss, muss auch der Controller wissen, wo im Rechnungswesen die relevanten Paragrafen stehen. Und sinngemäß muss auch er dieses Informationsangebot des Rechnungswesens auf den Fall bezogen interpretieren können. Auch da gilt, Vorbeugen ist besser als streiten. Ein Controller ist also wie ein vorsorgetherapeutisch tätiger Rechtsbeistand, der die zu findenden Entscheidungen sichern hilft und die Gesetzeswerke ganzheitlich anwenden kann ‒ auch mit Paragrafen aus dem strategischen Bereich.

Vorgehen wie in der Medizin

Auch zwischen der Medizin und dem Controlling gibt es viele Parallelen. Das Controlling-Berichtswesen kann wie ein medizinisches Vorgehen mit Anamnese, Diagnose und Therapie gehandhabt werden. Zunächst muss die Diagnose erstellt werden, damit eine wirksame Therapie gefunden werden kann. Andererseits ist es psychologisch motivierend therapeutisch zu fragen: Was ist das Ziel. Die Review ist somit Mittel zum Zweck der Preview. So ist auch die Diagnose Mittel zum Zweck der Therapie. Die entscheidende Frage ist, was bekomme ich als Rezept. Die Diagnose allein bringt noch keine Verbesserung.

Auch im Controlling ist man auf eine Polypragmasie angewiesen – also auf eine Vielfalt von Heilmethoden. Mit einer nur Zahl allein, können nicht alle Sachverhalte geklärt werden. Auch ist für einen Sachverhalt nicht nur ein und dieselbe Zahl gültig. Situativ ist immer wieder eine andere Darreichungsform z. B. für den Deckungsbeitrag zu wählen. Also braucht es den Controller als ökonomisch-ärztlichen Anwendungsexperten sowie als Orientierungsautorität, der mit seinen Wenn-dann-Fragen auch einmal synthetische Not zu erzeugen versteht. Not macht bekanntlich erfinderisch. Zu Planung und Controlling gehört es, Erfindungsreichtum dann zu erzeugen, solange noch keine direkte Notwendigkeit besteht. Um den Vergleich mit der Medizin noch einmal zu bemühen: Blutdruck und Kostendruck sind sich doch sehr ähnlich. Ist beides zu hoch, sind Maßnahmen nötig; diese können sein, etwas dagegen einzunehmen (operativ) oder die Verhaltensweisen zu ändern (strategisch).

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Links

Controller, Controller-Leitbild, Controllerorganisation

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie