Supply Chain Controlling: Unterschied zwischen den Versionen
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| − | Unter Supply Chain Controlling (SCC) wird die Koordination und Steuerung innerhalb einer Lieferkette verstanden, wie z. B. zwischen Zulieferern, Herstellern und deren Abnehmern. Zu den Aufgaben des SCC gehört das identifizieren von Schnittstellen zwischen den Partnern und entsprechenden Bereichen der Lieferkette sowie die Klärung ihrer Beziehung. Darauf aufbauend muss ein System für die Ausgestaltung der Schnittstelle entwickelt werden, welches zur Koordination und Steuerung der jeweiligen Beziehung dient. Die systematische Ausgestaltung der Schnittstellen durch das SCC entlang der Wertschöpfungskette trägt zur Koordination und Kontrolle des gesamten Prozesses bei und kann somit zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele beitragen. | + | Unter Supply Chain Controlling (SCC) wird die Koordination und Steuerung innerhalb einer Lieferkette verstanden, wie z. B. zwischen Zulieferern, Herstellern und deren Abnehmern (siehe auch [[Supply_Chain_Management]]). Zu den Aufgaben des SCC gehört das identifizieren von Schnittstellen zwischen den Partnern und entsprechenden Bereichen der Lieferkette sowie die Klärung ihrer Beziehung. Darauf aufbauend muss ein System für die Ausgestaltung der Schnittstelle entwickelt werden, welches zur Koordination und Steuerung der jeweiligen Beziehung dient. Die systematische Ausgestaltung der Schnittstellen durch das SCC entlang der Wertschöpfungskette trägt zur Koordination und Kontrolle des gesamten Prozesses bei und kann somit zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele beitragen. |
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| − | Die Zusammenarbeit von meist unabhängigen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette kommt vor allem in der Automobil- und Anlagenindustrie häufig vor. Das im Zentrum stehende Unternehmen ist meist der sogenannte ''Original Equipment Manufacturer'' (OEM). Dieses Unternehmen fertigt das Endprodukt und koordiniert entsprechend das Netzwerk aus Zulieferern und Abnehmern. Typisch für solche Netzwerke ist, dass mehrere Stufen involviert sind, so kann z. B. zwischen Groß- und Einzelhandel sowie System-, Modul- und Komponentenlieferanten unterschieden werden. Entsprechend groß ist die Zahl möglicher Varianten der Zusammenarbeit und damit auch die der Schnittstellen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Darüber hinaus können bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden indem neue Auftragsfertiger, Dienstleister aus dem Ingenieurwesen oder Systemkooperationen integriert werden. Die einzelnen Unternehmen konzentrieren sich dabei auf ihre Kernkompetenzen, so dass eine vertikale Struktur aus spezialisierten Systemlieferanten entsteht. Entsprechend kommt es vor, dass das für das Endprodukt verantwortliche Unternehmen nicht zu allen entfernten Zulieferern in direktem Kontakt steht, sondern nur eine Vernetzung über vorgelagerte Stufen besteht. Diese Form der Zusammenarbeit innerhalb einer Wertschöpfungskette wird häufig als Supply-Chain-Netzwerk bezeichnet. Die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Unternehmen können dabei ganz unterschiedlich sein. | + | Die Zusammenarbeit von meist unabhängigen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette kommt vor allem in der Automobil- und Anlagenindustrie häufig vor. Das im Zentrum stehende Unternehmen ist meist der sogenannte ''Original Equipment Manufacturer'' (OEM). Dieses Unternehmen fertigt das Endprodukt und koordiniert entsprechend das Netzwerk aus Zulieferern und Abnehmern. Typisch für solche Netzwerke ist, dass mehrere Stufen involviert sind, so kann z. B. zwischen Groß- und Einzelhandel sowie System-, Modul- und Komponentenlieferanten unterschieden werden. Entsprechend groß ist die Zahl möglicher Varianten der Zusammenarbeit und damit auch die der Schnittstellen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Darüber hinaus können bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden indem neue Auftragsfertiger, Dienstleister aus dem Ingenieurwesen oder Systemkooperationen integriert werden. Die einzelnen Unternehmen konzentrieren sich dabei auf ihre Kernkompetenzen, so dass eine vertikale Struktur aus spezialisierten Systemlieferanten entsteht. Entsprechend kommt es vor, dass das für das Endprodukt verantwortliche Unternehmen nicht zu allen entfernten Zulieferern in direktem Kontakt steht, sondern nur eine Vernetzung über vorgelagerte Stufen besteht. Diese Form der Zusammenarbeit innerhalb einer Wertschöpfungskette wird häufig als Supply-Chain-Netzwerk bezeichnet. Die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Unternehmen können dabei ganz unterschiedlich sein. Dies bedarf eines eigenen [[Supply_Chain_Reporting]]s. |
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Das Supply Chain Management (SCM) beinhaltet sowohl gestalterische und planerische Aspekte als auch Aspekte der operativen Organisation der Wertschöpfungskette. Daher ist die Koordination der Unternehmen des Supply-Chain-Netzwerkes die zentrale Aufgabe des SCM. Folglich muss das SCM alle involvierten Funktionsbereiche berücksichtigen. | Das Supply Chain Management (SCM) beinhaltet sowohl gestalterische und planerische Aspekte als auch Aspekte der operativen Organisation der Wertschöpfungskette. Daher ist die Koordination der Unternehmen des Supply-Chain-Netzwerkes die zentrale Aufgabe des SCM. Folglich muss das SCM alle involvierten Funktionsbereiche berücksichtigen. | ||
Eine effizientere und effektivere Gestaltung der Wertschöpfungskette auf strategischer, taktischer und operativer Ebene ist das Ziel des SCM. Zu den vorrangigen Zielen innerhalb der Wertschöpfungskette gehören dabei die Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Prozesse, um Marktänderungen gerecht werden zu können, die Optimierung des Güterflusses sowie die Umsetzung von Kundenwünsche. | Eine effizientere und effektivere Gestaltung der Wertschöpfungskette auf strategischer, taktischer und operativer Ebene ist das Ziel des SCM. Zu den vorrangigen Zielen innerhalb der Wertschöpfungskette gehören dabei die Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Prozesse, um Marktänderungen gerecht werden zu können, die Optimierung des Güterflusses sowie die Umsetzung von Kundenwünsche. | ||
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== Das Konzept des Supply Chain Controlling == | == Das Konzept des Supply Chain Controlling == | ||
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Abbildung 1: Konzeptioneller Rahmen des Supply Chain Controllings | Abbildung 1: Konzeptioneller Rahmen des Supply Chain Controllings | ||
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Ein strukturiertes Vorgehen ist besonders im Hinblick auf die große Zahl möglicher Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Partnerunternehmen notwendig. Nur so können die einzelnen, miteinander verknüpften Aktivitäten zielgerichtet koordiniert werden. Folglich steht vor allem das Koordinieren und Steuern der Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette sowie das Identifizieren der gegenseitigen Abhängigkeiten im Fokus des SCC. | Ein strukturiertes Vorgehen ist besonders im Hinblick auf die große Zahl möglicher Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Partnerunternehmen notwendig. Nur so können die einzelnen, miteinander verknüpften Aktivitäten zielgerichtet koordiniert werden. Folglich steht vor allem das Koordinieren und Steuern der Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette sowie das Identifizieren der gegenseitigen Abhängigkeiten im Fokus des SCC. | ||
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Die Verknüpfung, der an der Supply Chain beteiligten Funktionsbereiche, der einzelnen Partner erfolgt meist unter Einbeziehung ihrer spezifischen Controllingsysteme. Diese müssen jedoch mit den Gegebenheiten der Supply Chain in Einklang gebracht werden. | Die Verknüpfung, der an der Supply Chain beteiligten Funktionsbereiche, der einzelnen Partner erfolgt meist unter Einbeziehung ihrer spezifischen Controllingsysteme. Diese müssen jedoch mit den Gegebenheiten der Supply Chain in Einklang gebracht werden. | ||
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| + | Seuring, S./ Goldbach, M., Cost Management in Supply Chains, Heidelberg 2002. | ||
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| + | Corsten, D./ Gabriel, C., Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin 2002. | ||
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| + | Corsten, H./ Gössinger, R., Einführung in das Supply Chain Management, München 2001. | ||
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| + | Männel, B., Netzwerke in der Zulieferindustrie: Konzepte – | ||
| + | Gestaltungsmerkmale – betriebswirtschaftliche Wirkung, Wiesbaden 1996. | ||
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| + | Möller, K., Controllinginstrumente des Supply Management, in: Controlling, 13. Jg. 2001, H. 1, S. 49-51. | ||
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| + | Cooper, R./ Slagmulder, R., Supply Chain Development For The Lean Enterprise: Interorganizational Cost Management, Portland u.a. 1999. | ||
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| + | Lambert, D.M./ Cooper, M.C./ Pagh, J.D., Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, in: The International Journal of Logistics Management, 9. Jg. 1998, H. 2, S. 7. | ||
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| + | Hieber, R., Supply Chain Management: A Collaborative Performance Measurement Approach, Zürich 2002. | ||
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| + | == Ersteinstellende Autoren == | ||
| − | + | '''Prof. Dr. Klaus Möller''' | |
| − | + | Geschäftsführender Direktor | |
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| − | + | Universität St. Gallen (HSG) | |
| − | + | Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG) | |
| − | + | Lehrstuhl für Controlling / Performance Management | |
| − | + | Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen | |
| + | Tel. +41 71 224 7406 | ||
| − | + | Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch] | |
| + | Honorary Professor of Management Accounting | ||
| − | + | Institute of Management Accountants (IMA), USA | |
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| − | + | Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org] | |
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| − | [[Kategorie: | + | Dipl.-Kfm. Felix Isbruch |
| + | [[Kategorie: Logistik-/Supply Chain Controlling]] | ||
Aktuelle Version vom 14. Oktober 2020, 17:39 Uhr
Prüfsiegel gültig bis 2025
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Unter Supply Chain Controlling (SCC) wird die Koordination und Steuerung innerhalb einer Lieferkette verstanden, wie z. B. zwischen Zulieferern, Herstellern und deren Abnehmern (siehe auch Supply_Chain_Management). Zu den Aufgaben des SCC gehört das identifizieren von Schnittstellen zwischen den Partnern und entsprechenden Bereichen der Lieferkette sowie die Klärung ihrer Beziehung. Darauf aufbauend muss ein System für die Ausgestaltung der Schnittstelle entwickelt werden, welches zur Koordination und Steuerung der jeweiligen Beziehung dient. Die systematische Ausgestaltung der Schnittstellen durch das SCC entlang der Wertschöpfungskette trägt zur Koordination und Kontrolle des gesamten Prozesses bei und kann somit zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele beitragen.
Supply Chain – Kurzüberblick
Die Zusammenarbeit von meist unabhängigen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette kommt vor allem in der Automobil- und Anlagenindustrie häufig vor. Das im Zentrum stehende Unternehmen ist meist der sogenannte Original Equipment Manufacturer (OEM). Dieses Unternehmen fertigt das Endprodukt und koordiniert entsprechend das Netzwerk aus Zulieferern und Abnehmern. Typisch für solche Netzwerke ist, dass mehrere Stufen involviert sind, so kann z. B. zwischen Groß- und Einzelhandel sowie System-, Modul- und Komponentenlieferanten unterschieden werden. Entsprechend groß ist die Zahl möglicher Varianten der Zusammenarbeit und damit auch die der Schnittstellen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Darüber hinaus können bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden indem neue Auftragsfertiger, Dienstleister aus dem Ingenieurwesen oder Systemkooperationen integriert werden. Die einzelnen Unternehmen konzentrieren sich dabei auf ihre Kernkompetenzen, so dass eine vertikale Struktur aus spezialisierten Systemlieferanten entsteht. Entsprechend kommt es vor, dass das für das Endprodukt verantwortliche Unternehmen nicht zu allen entfernten Zulieferern in direktem Kontakt steht, sondern nur eine Vernetzung über vorgelagerte Stufen besteht. Diese Form der Zusammenarbeit innerhalb einer Wertschöpfungskette wird häufig als Supply-Chain-Netzwerk bezeichnet. Die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Unternehmen können dabei ganz unterschiedlich sein. Dies bedarf eines eigenen Supply_Chain_Reportings.
Supply Chain Management
Das Supply Chain Management (SCM) beinhaltet sowohl gestalterische und planerische Aspekte als auch Aspekte der operativen Organisation der Wertschöpfungskette. Daher ist die Koordination der Unternehmen des Supply-Chain-Netzwerkes die zentrale Aufgabe des SCM. Folglich muss das SCM alle involvierten Funktionsbereiche berücksichtigen. Eine effizientere und effektivere Gestaltung der Wertschöpfungskette auf strategischer, taktischer und operativer Ebene ist das Ziel des SCM. Zu den vorrangigen Zielen innerhalb der Wertschöpfungskette gehören dabei die Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Prozesse, um Marktänderungen gerecht werden zu können, die Optimierung des Güterflusses sowie die Umsetzung von Kundenwünsche.
Das Konzept des Supply Chain Controlling
Das SCM erhält beim Koordinieren der verschiedenen Aktivitäten Unterstützung durch das SCC. Dabei umfasst das SCC die Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle von den Aktivitäten entlang der Supply Chain. Das SCC trägt in diesem Zusammenhang auch zur Steigerung der Transparenz innerhalb der Wertschöpfungskette bei. Dem SCM wird oftmals eine Prozess orientiere Struktur zugrunde gelegt, die die Berücksichtigung verschiedener Ebenen zulässt und damit zur Abstimmung zwischen den Unternehmenspartnern der Supply Chain beiträgt. Die ausgewählte Struktur ist auch ein Anknüpfungspunkt für das SCC. Ein konzeptioneller Aufbau des Kooperationscontrollings ist in Abbildung 4 dargestellt, der auch für das SCC angewendet werden kann.
Abbildung 1: Konzeptioneller Rahmen des Supply Chain Controllings
Ein strukturiertes Vorgehen ist besonders im Hinblick auf die große Zahl möglicher Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Partnerunternehmen notwendig. Nur so können die einzelnen, miteinander verknüpften Aktivitäten zielgerichtet koordiniert werden. Folglich steht vor allem das Koordinieren und Steuern der Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette sowie das Identifizieren der gegenseitigen Abhängigkeiten im Fokus des SCC.
Die Gestaltung der Supply Chain liegt in erster Linie im Aufgabenbereich des SCM. Jedoch leistet das SCC Unterstützung bei der Bewertung und Auswahl der Unternehmenspartner, der strategieorientierten Ausgestaltung sowie der Entwicklung von anreizorientierten Verträgen und Verteilungssystemen für etwaige Effizienzgewinne.
Die Operationalisierung und Umsetzung der Supply Chain Strategie sowie die Koordination der beteiligten Unternehmen sind zentrale Aspekte der Planung. Die operative Steuerung der Supply Chain wird durch Performance Measurement Systeme unterstützt. Sie dienen dazu, den Beitrag der verschiedenen Partner zu bewerten und sofern möglich in finanziellen Größen darzustellen. Das SCC muss darüber hinaus auch die Einhaltung der Pläne und Budgets koordinieren und das Kostenmanagement überwachen, um gegebenenfalls Maßnahmen anstoßen zu können.
Die Verknüpfung, der an der Supply Chain beteiligten Funktionsbereiche, der einzelnen Partner erfolgt meist unter Einbeziehung ihrer spezifischen Controllingsysteme. Diese müssen jedoch mit den Gegebenheiten der Supply Chain in Einklang gebracht werden.
Literatur
Seuring, S./ Goldbach, M., Cost Management in Supply Chains, Heidelberg 2002.
Corsten, D./ Gabriel, C., Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin 2002.
Corsten, H./ Gössinger, R., Einführung in das Supply Chain Management, München 2001.
Männel, B., Netzwerke in der Zulieferindustrie: Konzepte – Gestaltungsmerkmale – betriebswirtschaftliche Wirkung, Wiesbaden 1996.
Möller, K., Controllinginstrumente des Supply Management, in: Controlling, 13. Jg. 2001, H. 1, S. 49-51.
Cooper, R./ Slagmulder, R., Supply Chain Development For The Lean Enterprise: Interorganizational Cost Management, Portland u.a. 1999.
Lambert, D.M./ Cooper, M.C./ Pagh, J.D., Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, in: The International Journal of Logistics Management, 9. Jg. 1998, H. 2, S. 7.
Hieber, R., Supply Chain Management: A Collaborative Performance Measurement Approach, Zürich 2002.
Ersteinstellende Autoren
Prof. Dr. Klaus Möller
Geschäftsführender Direktor
Universität St. Gallen (HSG)
Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)
Lehrstuhl für Controlling / Performance Management
Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen
Tel. +41 71 224 7406
Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch
Honorary Professor of Management Accounting
Institute of Management Accountants (IMA), USA
Homepage: www.imanet.org
Dipl.-Kfm. Felix Isbruch
