Shared Service Center: Unterschied zwischen den Versionen
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== Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern == | == Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern == | ||
| + | Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement. | ||
| − | + | Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können. | |
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| + | Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben. | ||
== Entstehungsursachen von Shared Service Centern == | == Entstehungsursachen von Shared Service Centern == | ||
| + | Die zunehmende Einrichtung von Shared Service Centern in Unternehmen hat sich aufgrund der vorangegangenen Verbreitung der Dezentralisierung von Geschäftsbereichen entwickelt. Die dezentrale Organisation schien zunächst vorteilhaft, da durch die gewonnene Flexibilität Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten. Eingeschlossen waren jedoch auch jene Prozesse, die in vergleichbarem Rahmen in mehreren Geschäftseinheiten parallel anfielen. Nachteilig war, dass die individuelle Abwicklung die Nutzung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten verhindert hat. Als Folge entstanden in den 90er Jahren die ersten Ansätze der Shared Service Center. Die Qualität und die Effizienz der Prozessdurchführung sollte gesteigert werden, wobei die während der Dezentralisierung gewonnene Flexibilität beibehalten werden sollte. Schließlich sollte der Shared Service Ansatz die Generierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten einer zentralen Leistungserstellung mit der Flexibilität einer dezentralen Erbringung vereinen. | ||
| − | + | Zur erfolgreichen Umsetzung von Shared Service Centern sollten einige Aspekte geklärt werden. So muss eine Einordnung der Center und Zuteilung entsprechender Aufgaben erfolgen. Zudem müssen die Rollen der Shared Service Center als Dienstleister und der Geschäftseinheiten als Kunden definiert werden sowie die Beziehung der einzelnen Shared Service Centern untereinander analysiert werden. | |
| + | Shared Service Center bilden in der Regel eigenständige Einheiten innerhalb einer Organisation. Die Erbringung von Dienstleistungen für dezentrale Geschäftseinheiten wird dabei meist in internen [[Service Level Agreement]]s (SLA) geregelt. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, die die Bereitstellung und Bezug von Dienstleistungen zwischen dem Shared Service Center als Dienstleister und den Geschäftseinheiten als Kunden regelt. Bestandteile des SLA sind unter anderem der Leistungsumfang, Terminregelungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsanforderungen, Verantwortlichkeiten sowie Verrechnungsvereinbarungen. Außerdem können Regelungen und Konsequenzen für den Fall der Nichteinhaltung festgehalten werden. Somit kommt den SLA eine Steuerungsfunktion zwischen den Shared Service Centern und den Geschäftseinheiten zu. | ||
| + | == Ansatzpunkte und Aufgaben des Controllings von Shared Service Centern == | ||
| − | + | Im Hinblick auf die Ausrichtung und Zielformulierung von Shared Service Centern muss das Controlling sowohl unternehmensinterne Aktivitäten als auch übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Shared Service Centers beeinflusst die Festlegung operativer Ziele und damit das Controlling zusätzlich. In Anfangsstadien wird eher nach einer Cost-Center Philosophie verfahren, während mit fortschreitender Entwicklung zunehmend einer Service-Center Philosophie gefolgt wird, bei der die Beratungs- und Serviceorientierung in den Fokus rücken. Die Steuerung nach einer Profit-Center Philosophie wird dann relevant, wenn das Shared Service Center selbständig am Markt agiert. Die Aufgabe des Controllings ist es, die Steuerungs- und Bewertungsinstrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln, um dem jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers gerecht zu werden. | |
| + | == Literatur == | ||
| − | + | • Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105. | |
| − | + | • Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128. | |
| + | • Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172. | ||
| − | + | • Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); | |
| + | Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301. | ||
| − | + | • Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001. | |
| − | + | == Ersteinstellende Autoren == | |
| + | '''Prof. Dr. Klaus Möller''' | ||
| − | + | Geschäftsführender Direktor | |
| + | Universität St. Gallen (HSG) | ||
| + | Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG) | ||
| − | + | Lehrstuhl für Controlling / Performance Management | |
| + | Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen | ||
| − | + | Tel. +41 71 224 7406 | |
| − | + | Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch] | |
| − | + | Honorary Professor of Management Accounting | |
| + | Institute of Management Accountants (IMA), USA | ||
| − | + | Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org] | |
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Aktuelle Version vom 14. Juli 2022, 15:30 Uhr
Prüfsiegel gültig bis 2025
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Mit Shared Service Center wird eine Organisationseinheit bezeichnet, die eine zuvor dezentral organisierte Dienstleistung zentral für das ganze Unternehmen bereitstellt. Ziel der Einrichtung von Shared Service Centern ist die Sicherung und Steigerung der Servicequalität sowie eine Kostensenkung durch Realisierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten.
Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement.
Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können.
Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben.
Die zunehmende Einrichtung von Shared Service Centern in Unternehmen hat sich aufgrund der vorangegangenen Verbreitung der Dezentralisierung von Geschäftsbereichen entwickelt. Die dezentrale Organisation schien zunächst vorteilhaft, da durch die gewonnene Flexibilität Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten. Eingeschlossen waren jedoch auch jene Prozesse, die in vergleichbarem Rahmen in mehreren Geschäftseinheiten parallel anfielen. Nachteilig war, dass die individuelle Abwicklung die Nutzung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten verhindert hat. Als Folge entstanden in den 90er Jahren die ersten Ansätze der Shared Service Center. Die Qualität und die Effizienz der Prozessdurchführung sollte gesteigert werden, wobei die während der Dezentralisierung gewonnene Flexibilität beibehalten werden sollte. Schließlich sollte der Shared Service Ansatz die Generierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten einer zentralen Leistungserstellung mit der Flexibilität einer dezentralen Erbringung vereinen.
Zur erfolgreichen Umsetzung von Shared Service Centern sollten einige Aspekte geklärt werden. So muss eine Einordnung der Center und Zuteilung entsprechender Aufgaben erfolgen. Zudem müssen die Rollen der Shared Service Center als Dienstleister und der Geschäftseinheiten als Kunden definiert werden sowie die Beziehung der einzelnen Shared Service Centern untereinander analysiert werden.
Shared Service Center bilden in der Regel eigenständige Einheiten innerhalb einer Organisation. Die Erbringung von Dienstleistungen für dezentrale Geschäftseinheiten wird dabei meist in internen Service Level Agreements (SLA) geregelt. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, die die Bereitstellung und Bezug von Dienstleistungen zwischen dem Shared Service Center als Dienstleister und den Geschäftseinheiten als Kunden regelt. Bestandteile des SLA sind unter anderem der Leistungsumfang, Terminregelungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsanforderungen, Verantwortlichkeiten sowie Verrechnungsvereinbarungen. Außerdem können Regelungen und Konsequenzen für den Fall der Nichteinhaltung festgehalten werden. Somit kommt den SLA eine Steuerungsfunktion zwischen den Shared Service Centern und den Geschäftseinheiten zu.
Im Hinblick auf die Ausrichtung und Zielformulierung von Shared Service Centern muss das Controlling sowohl unternehmensinterne Aktivitäten als auch übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Shared Service Centers beeinflusst die Festlegung operativer Ziele und damit das Controlling zusätzlich. In Anfangsstadien wird eher nach einer Cost-Center Philosophie verfahren, während mit fortschreitender Entwicklung zunehmend einer Service-Center Philosophie gefolgt wird, bei der die Beratungs- und Serviceorientierung in den Fokus rücken. Die Steuerung nach einer Profit-Center Philosophie wird dann relevant, wenn das Shared Service Center selbständig am Markt agiert. Die Aufgabe des Controllings ist es, die Steuerungs- und Bewertungsinstrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln, um dem jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers gerecht zu werden.
Literatur
• Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105.
• Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128.
• Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172.
• Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301.
• Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001.
Ersteinstellende Autoren
Prof. Dr. Klaus Möller
Geschäftsführender Direktor
Universität St. Gallen (HSG)
Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)
Lehrstuhl für Controlling / Performance Management
Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen
Tel. +41 71 224 7406
Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch
Honorary Professor of Management Accounting
Institute of Management Accountants (IMA), USA
Homepage: www.imanet.org
Dipl.-Kffr. Melanie Windolph
