Nutzwertanalyse

Prüfsiegel gültig bis 2025

Zusammenfassung

Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethode zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl von komplexen Handlungsalternativen (z.B. Projekt-, Investitions-, Produkt- oder Konzeptalternativen). Sie analysiert die einzelnen Alternativen mit dem Zweck, diese entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines mehrdimensionalen Zielsystems nach Nutzwerten zu ordnen und zu priorisieren. Dabei erlaubt sie es, auch qualitative und institutionelle Vor- und Nachteile eines Projekts zu bewerten. Die Nutzwertanalyse wurde ursprünglich in den Vereinigten Staaten entwickelt (Utility Analysis) und von Zangemeister Anfang der 70er Jahre im deutschsprachigen Raum verbreitet.

Konzeption und Zweck der Methode

Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Entscheidung für eine von mehreren Alternativen bei Zielpluralität und insbesondere bei Zielkonflikten und wird vor allem dann angewandt, wenn in einer Entscheidungssituation

• eine monetäre Bewertung der Alternativen nicht möglich ist oder allein zur Entscheidungsfindung nicht ausreicht,

• mehrere Alternativen vergleichbar sind und

• eine Vielzahl von entscheidungsrelevanten Größen zu beachten ist.

Alle Vor- und Nachteile einer Alternative werden im Rahmen der Nutzwertanalyse einheitlich als Nutzengrößen der jeweiligen Entscheidungsalternative erfasst - mit Ausnahme der i.d.R. gesondert zu beurteilenden Kosten. Das Ergebnis zeigt den relativen Nutzen der Alternativen im Verhältnis zueinander. Die Nutzwertanalyse liefert keine "objektiven" Ergebnisse, da Objektivität nicht möglich ist, aber sie systematisiert die vom Entscheidungsträger verwendeten Ziele und Werte durch Schaffung einer konsistenten Präferenzordnung und macht die einzelnen Alternativen bei Zielkonflikten vergleichbar.

Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden

• Entscheidungssituationen in so genannten Entscheidungsübersichten transparent dargestellt;

• die jeder Entscheidungsfindung innewohnenden subjektiven Momente festgehalten;

• die Konsequenzen einzelner Lösungsalternativen aufgezeigt und nachvollziehbar beurteilt und

• das Risiko von Fehlentscheidungen verringert.

Die Nutzwertanalyse ist grundsätzlich für Entscheidungsprobleme aller Art verwendbar, bei denen qualitative, nichtmonetäre Aspekte die Auswahl bestimmen oder mitbestimmen. Beispiele für mögliche Anwendungsgebiete sind Beschaffungsentscheidungen (betriebswirtschaftliche Investitionen), Bewertung von Konsumgütern und Dienstleistungen, Standortentscheidungen oder andere volkswirtschaftliche Investitionen, aber auch politische Maßnahmen aller Art. Im Hinblick auf Bewertungsprobleme ist in der Regel eine Überprüfung des Ergebnisses über eine Sensibilitätsanalyse, d.h. über einen Test, der die Empfindlichkeit des Ergebnisses gegenüber sinnvollen Änderungen der zugrunde liegenden Annahmen überprüft, sinnvoll.

Ablauf der Methode

Das Verfahren lässt sich in folgende Stufen gliedern:[1]

• Problemdefinition und Problemabgrenzung

• Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen

• Konkretisierung des Zielsystems

• Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl

• Gewichtung der Kriterien

• Bewertung der Alternativen

• Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte

• Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung

• Entscheidung für eine Alternative.

Problemdefinition und Problemabgrenzung

Im ersten Schritt muss das Problem bzw. das Ziel der Entscheidung definiert und konkretisiert werden, d.h., es muss festgelegt werden, was genau betrachtet werden soll und was insbesondere nicht.

Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen

Im Anschluss müssen alle in Frage kommenden Alternativen identifiziert werden. Dabei ist einerseits eine ausreichend große Zahl von Alternativen anzustreben, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die optimale Lösung zu finden. Andererseits ist für eine sinnvolle und ökonomische Anwendung der Nutzwertanalyse eine überschaubare Anzahl von Entscheidungsalternativen notwendig. Ansonsten würde durch die Nutzwertanalyse ein zu großer Aufwand entstehen, worunter die Übersichtlichkeit der Methode leiden würde und wodurch die Gefahr eines Suboptimums entstünde. In diesem Schritt sind sogleich die Realisierungsmöglichkeiten der einzelnen Alternativen zu überprüfen. Lösungen, die offensichtlich nicht realisierbar sind, scheiden aus. Dabei sind die Gründe für das Ausscheiden, die sich sowohl auf technische, wirtschaftliche, betriebliche, organisatorische aber auch soziale Bereiche beziehen können, zu nennen und zu dokumentieren. Im einfachsten Fall, wenn sonst keine Alternativen zur Verfügung stehen, ist lediglich ein Vergleich zwischen dem bisherigen Zustand und der geplanten Änderung vorzunehmen.

Konkretisierung des Zielsystems

Als Nächstes müssen die Ziele bestimmt werden, die von den Alternativen erfüllt werden sollen, um als geeignete Lösung in Frage zu kommen. Anhand dieser Ziele werden dann die einzelnen Alternativen bewertet. Um die Ziele eines Projektes systematisch zu suchen und zu ordnen, wird ein Zielsystem erstellt. Dabei werden die gefundenen Ziele nach sachlichen Aspekten in Gruppen zusammengefasst und in eine hierarchische Ordnung (wie beispielsweise in Abb. 1) gebracht. Es werden Oberziele, die eher allgemein zu formulieren sind, definiert. Diese werden in Teil- und Unterziele zerlegt, wobei Unterziele jeweils Bestandteile des nächsthöheren Zieles sind.

Abb. 1: Hierarchisches Zielsystem

Das Zielsystem muss streng hierarchisch sein, sonst ist nicht berechenbar, welchen Zielbeitrag die einzelnen Zielelemente zum Gesamtnutzen liefern. Das Oberziel, das an der Spitze des hierarchischen Zielsystems steht, stellt den Gesamtnutzen dar. Für die Unterziele gilt es abzuschätzen, welchen Beitrag sie für das jeweilige Oberziel leisten. Bei der Erstellung eines Zielsystems ist darauf zu achten, dass die einzelnen Ziele unabhängig voneinander sind, denn nur so ist eine fehlerfreie Bewertung durch die Nutzwertanalyse möglich. Auch müssen die Zielkriterien daraufhin untersucht werden, ob sie nicht bestimmte Eigenschaften mehrfach erfassen. Denn die Voraussetzung, um für jedes Zielkriterium den Beitrag zum Gesamtnutzen berechnen zu können, ist deren Unabhängigkeit voneinander.

Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl

Nachdem die Oberziele und dazugehörige Unterziele definiert sind, müssen die relevanten Zielkriterien aufgestellt und die einzelnen Bewertungskriterien ausreichend präzisiert werden. Dabei erfolgt eine Untergliederung der einzelnen Kriterien in:

• "KO-Kriterien" (Muss-Kriterien): Mindest- bzw. Höchstbedingungen, deren Erfüllung zwingend gefordert wird, sowie

• Soll-Kriterien: möglichst weitgehende Erfüllung wünschenswert; wenn möglich soll für jedes Soll-Kriterium eine Festlegung des Anforderungsprofils erfolgen, d.h., wann das Kriterium voll, wann teilweise, wann nicht mehr akzeptabel erfüllt ist.

Die Verwendung von KO-Mindestvorgaben ist deshalb sinnvoll, um Fehlentscheidungen aufgrund der in der angewandten Rechentechnik zum Ausdruck gebrachten Unterstellung, die einzelnen Bewertungspunkte seien gegeneinander austauschbar und könnten somit problemlos addiert werden, zu vermeiden. Jede Alternative, die ein KO-Kriterium nicht erfüllt, scheidet aus. Dadurch wird verhindert, dass bei der Bildung des arithmetischen Mittels schlechte Ausprägungen durch gute verwischt werden und so eine hinsichtlich entscheidender Aspekte schlechte Entscheidungsalternative in immerhin "durchschnittlichem" Lichte erscheint.

Gewichtung der Kriterien

Nicht alle Ziele sind gleich wichtig - sie leisten einen unterschiedlichen Beitrag zum Gesamtnutzen. Darum werden im nächsten Schritt die Kriterien zunächst gewichtet, d.h., es werden für die Merkmale entsprechend ihrem Einfluss auf den Gesamtnutzen einer Alternative Gewichtungsfaktoren bestimmt. Wie wichtig welches Teilziel ist, hängt von den Präferenzen der Entscheidungsträger ab - die Gewichtung besitzt somit einen rein subjektiven Charakter. Die Gewichtungsfaktoren können den einzelnen Kriterien entsprechend ihrer Bedeutung als Multiplikatoren, beispielsweise von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) oder in Prozentsätzen zugewiesen werden, wobei im letzteren Fall die Summe aller Einzelfaktoren 100 % ergeben muss. Um Ober- und Unterziele gleichwertig zu gewichten, wird das Gesamtgewicht schrittweise auf den einzelnen Zielebenen verfeinert.

Bewertung der Alternativen

Nun ordnet man den einzelnen Alternativen entsprechend dem Erfüllungsgrad, d.h., je nachdem, wie gut oder schlecht sie das Zielkriterium erfüllen, Punkte (Teilnutzwerte) zu. Bei messbaren Eigenschaftsausprägungen kann dies durch eine Teilnutzenfunktion und bei qualitativen Kriterien mittels einer Wertetabelle geschehen. Mögliche Bewertungssysteme können sein:

• Punktwerte: 10 (sehr gut) bis 1 (sehr schlecht)

• Ranking: Platz 1 bis Platz n

• Schulnoten: 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend)

Da eine derartige Bewertung nicht immer ganz einfach ist, kann jeweils eine pessimistische, eine bestmöglich mittlere sowie eine optimistische Bewertung vorgenommen werden. Auf diese Weise ist es möglich, den Bereich, in dem die Nutzwerte liegen können, abzugrenzen und so einen Einblick in das Entscheidungsrisiko zu erhalten.

Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte

Mit Hilfe des Zielsystems, der Gewichtungsfaktoren der einzelnen Ziele sowie der Erfüllungsgrade bzw. der Nutzenfunktionen erfolgt über den Zwischenschritt der Teilnutzwertermittlung die Aggregation zu einem Wert, dem Gesamtnutzen, wobei die einzelnen Größen sowohl additiv als auch multiplikativ miteinander verknüpft werden können. Bei der additiven Verknüpfung werden die Punkte mit den Gewichtungsfaktoren der Merkmale multipliziert und diese gewichteten Teilnutzwerte über alle Merkmale zum Gesamtnutzwert der jeweiligen Alternative summiert. Im Gegensatz dazu werden die gewichteten Teilnutzwerte bei der multiplikativen Verknüpfung zum Gesamtnutzwert multipliziert. Die additive Vorgehensweise wird gewählt, wenn die Kriterien stark unterschiedliches Gewicht aufweisen. Die multiplikative Verknüpfung wird dagegen bevorzugt, wenn Alternativen mit ausgewogenem Profil erwünscht sind.

Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung

Vor der Entscheidung für eine Alternative ist es sinnvoll, eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. Ziel dieses Schritts ist es, herauszufinden, ob das Ergebnis robust gegenüber Veränderungen

• von subjektiven Komponenten (z.B. Kriteriengewichtung) oder

• von Annahmen ist, die sich im Verlauf der Projektrealisierung ändern können (z.B. Investitionskosten).

Technisch ist dies leicht machbar, wenn alle Daten z.B. in einem Tabellenkalkulationsprogramm vorliegen, sodass sich Manipulationen an einzelnen Faktoren sofort im Ergebnis ablesen lassen. Die Ergebnisse der vorangegangenen Schritte werden nun im Anschluss zu einer adäquaten Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

Entscheidung für eine Alternative

Bei der Entscheidungsfindung wird die Alternative bestimmt, die als die beste Lösung des Problems erscheint - das ist die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen. Falls auch Kostenunterschiede bestehen, ist eine Gesamtwürdigung vorzunehmen, bei der Kosten- und Nutzenunterschiede der einzelnen Alternativen gegenübergestellt werden. Dies sollte allerdings in einem getrennten Schritt erfolgen.

Die Nutzwertanalyse sollte auf die Erfassung nichtmonetärer Vor- und Nachteile begrenzt werden, denen dann in einem zweiten Schritt die Kosten der Alternativen gegenübergestellt werden. Ergibt sich ein gleicher Nutzwert mehrerer Alternativen, ist die Alternative mit den geringeren Kosten zu wählen (Minimalprinzip). Bei gleichen Kosten sollte die Alternative mit dem höchsten Nutzen gewählt werden (Maximalprinzip). Unterscheiden sich - wie in der Praxis die Regel - die Alternativen in Nutzen und Kosten, ist eine Abwägung erforderlich, um die günstigste Alternative zu ermitteln (Optimalprinzip). Ein mathematisches Verfahren (Nutzenpunkte geteilt durch Kosten) ist hierbei nicht zwingend sinnvoll. Eine andere Möglichkeit, Kostengesichtspunkte mit einzubeziehen ist es, Kosten als ein Kriterium zu behandeln, das das Ziel "Kostenminimierung" abbildet. Je geringer die Kosten, desto höher der Zielertrag. Kosten kann man sich dabei gedanklich als entgangenen Nutzen vorstellen.

Stärken und Schwächen der Nutzwertanalyse

Nachteile

Eine nicht unwesentliche Schwäche der Nutzwertanalyse ist die hohe Zeit- und Arbeitsintensität dieser Bewertungstechnik. Die Hauptschwierigkeit der Nutzwertanalyse liegt allerdings in der Subjektivität der Gewichtung auf der Ebene der Ziele, aber auch bei den Erfüllungsgraden der einzelnen Alternativen. Darüber hinaus besteht die Gefahr einer bloß schematischen, auf die aufgeführten Kriterien beschränkten Bewertung. Unter Umständen birgt auch die Vergleichbarkeit der Alternativen Probleme, da nicht in allen Fällen gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in derselben Hinsicht verglichen werden.

Vorteile

Trotz der dargestellten Unzulänglichkeiten stellt die Nutzwertanalyse ein adäquates Verfahren zur Entscheidungshilfe dar, denn sie ist vergleichsweise einfach durchzuführen und kann dennoch entscheidungsrelevante Einsichten und Informationen vermitteln.

Die große Stärke der Nutzwertanalyse liegt darin, dass sie es, im Gegensatz zu anderen Kosten-Nutzen-Untersuchungen, ermöglicht, auch nichtmonetäre Einflussgrößen zu berücksichtigen. Mit Hilfe der Nutzwertanalyse ist es möglich, die subjektiven Bewertungen des Entscheidungsträgers für sich selbst und andere transparent zu machen. Der Entscheidungsablauf wird ganz systematisch so dargestellt, dass die Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise gegeben ist. Dabei kann eine flexible Anpassung an unterschiedlichste und spezielle Erfordernisse vorgenommen werden, wobei vor allem eine hohe Flexibilität hinsichtlich des Zielsystems existiert. Ein weiterer Pluspunkt ist die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen. Die Nutzwertanalyse kann jedoch stets nur Entscheidungshilfe leisten, die letztendliche Entscheidung kann sie dem Anwender nicht abnehmen.

Anwendungsbeispiel

Nachfolgend kann anhand eines sehr vereinfacht dargestellten Beispiels Schritt für Schritt nachvollzogen werden, wie mit Hilfe der Nutzwertanalyse eine Entscheidungsgrundlage geschaffen wird.

Aufgrund limitierter finanzieller Mittel sieht sich ein Unternehmen vor der Entscheidung, eines aus drei vorliegenden Projektvorschlägen zu priorisieren: Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) oder Overhead Cost Management (OCM).

Folgende Kriterien wurden für diese Projektentscheidung als wichtig und maßgeblich identifiziert:

• Kundenfokussierung

• Prozessorientierung

• Kostenminimierung

• Projektdauer

• Erfolgswahrscheinlichkeit.

Zunächst wird nun eine Gewichtung vorgenommen. In diesem Beispiel wurden den einzelnen Kriterien gemäß einer Skala von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) folgende Gewichtungsfaktoren zugeordnet.

Tab. 1: Kriteriengewichtung

Die Kundenfokussierung hat damit den höchsten, die Projektdauer den niedrigsten Stellenwert. Die drei Projektvorschläge sind nun hinsichtlich der o. g. Kriterien zu bewerten. Die Bewertung erfolgt in diesem Beispiel mittels der Punktwerte zwischen 10 (sehr gut) und 1 (sehr schlecht).

Bei der Beurteilung ist strikt darauf zu achten, dass die Alternativenbeurteilungen und die Kriteriengewichtung gleich gerichtet sind. Den Zahlen muss immer dieselbe Metapher zugrunde liegen (hohe Werte sind gut, niedrige Werte sind schlecht, wie im vorliegenden Beispiel). In unserem Beispiel ist die Projektbeurteilung zu folgenden Ergebnissen gelangt:

Tab. 2: Alternativenbeurteilung

Die Ermittlung der Ergebnisse erfolgt nun in zwei Rechenschritten:

• Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Projektbeurteilung (Ermittlung der Teilnutzwerte),

• Addition der Multiplikationsergebnisse für jedes Projekt (Ermittlung des Gesamtnutzens).

Das Kriterium Kundenfokussierung mit einer Gewichtung von 5 ergibt beim Projekt SCM und der Beurteilung in diesem Punkt von 10 beispielsweise den Wert 50 [5 × 10 = 50]. Nach diesem Vorgehen werden nun alle Werte ermittelt und es ergibt sich so folgendes Ergebnis:

Tab. 3: Ergebnis

Die Werte in der Spalte Gewichtung stammen aus der Kriteriengewichtung und jene der Spalten Beurteilung aus der Alternativenbeurteilung, während jene der Spalten "Wert" durch Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Alternativenbeurteilung errechnet werden. Die Nutzwertsumme (Gesamtnutzen) ergibt sich durch die Addition der Einzelwerte. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse spricht eindeutig dafür, dass zunächst das Projekt Supply Chain Management (mit 135 Punkten) durchzuführen ist.

Literaturtipps

• Hoffmeister, W.: Investitionsrechnung und Nutzwertanalyse, Kohlhammer, 2000.

• Zangenmeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, Wittemann-Verlag, 1976.

Ersteinstellende Autorin

Cornelia Putzhammer